Социальные роли членов команды

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль – это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желани­ями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

-функциональные роли

-командные роли.

Функциональные роли непосредственно отно­сятся к должностным обязанностям члена коман­ды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поруче­ния, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглав­ляемая им группа, отдел, подразделение) долж­ны осуществлять;

во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставлен­ных задач. Другими словами, полномочия пока­зывают, что лицо, занимающее какую-либо дол­жность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между учас­тниками команды. Командная роль во многом определяется личными качества­ми и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:

ü при определении последовательности выпол­няемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

ü при организации процесса разработки и при­нятия группового решения.

Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.

«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.

Интересы «лидера» – главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.

«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ “снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

“Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.

“Душа команды” – самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные “подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.

“Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может “получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства – это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.

Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.

1. Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.

2. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов – по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.

3. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.

4. Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его и означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.

5. Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М.Белбинаприведена в приложении к теоретическому материалу.

Таблица 17.2. Социальные роли членов команды

 

Название роли	Характерные черты личности	Положительные качества	Приемлемые недостатки	Функции
Лидер	Уверен в себе, развито самообладанием	Относится ко всем предложениям в соответствии с их объективной ценностью без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели	Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности	Впитывает все возможные мнения и принимает решения
Реализатор	Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен	Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманом	Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение	Лидер в решении конкретной задачи, соединяет усилия группы в единое целое
Генератор идей	Индивидуалистичен, с серьезным складом ума	Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность	Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу	Источник идей
Объективный критик	Трезвость, осторожность, малая эмоциональность	Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость	Неспособность увлечься самому и увлечь других	Анализ и логические выводы, контроль
Организатор, или контролер	Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением	Организационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность	Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям	Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Снабженец	Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность	Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом, легко разрешает возникающие трудности	Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность	Связующее звено с внешней средой
Душа команды	Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми	С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы	Нерешительность в критические моменты	Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов групп
Отделочник, или контролер	Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться	Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность	Тревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллег	Побуждает группу все делать вовремя и до конца

 

При распределении ролей между членами ко­манды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

Ø Отсутствие неоправданно­го пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивиду­альные задачи взаимосвязаны. Та­ким образом, определяется, что сферы деятель­ности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может втор­гаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

Ø Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивиду­ального труда, которое явля­ется одним из конструктивных условий образо­вания команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких ус­ловиях. Круг обязанностей, осуществляемых каж­дым членом команды в соответствии с ее задача­ми, не допускает возникновения области невы­полненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового про­цесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не за­креплено. Зачастую их устранением вынужден за­ниматься член команды, не имеющий официаль­но порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на ка­честве решений и действий.

Ø Пропорциональность между ответствен­ностью каждого члена команды и набором дан­ных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для вы­полнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситу­ации, когда на их членов возлагается ответствен­ность за те задачи, которые они не могут выпол­нить удовлетворительно из-за отсутствия доста­точных полномочий.

Ø Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между чле­нами команды должны распределяться прибли­зительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения. В противном случае это свиде­тельствует о недостатках ролевого распределения.

Ø Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструк­ция) должно регулярно пересматриваться и уточ­няться (по мере профессионального роста членов команды, развития орга­низации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.

 

Развитие команды

Четко функционирующие команды не возникают сами по себе. Они создаются лидерами, которые прилагают много сил к объединению людей. При этом очень важно, чтобы лидеры знали: все команды проходят последовательные стадии развития. Обычно вы­деляют четыре основные стадии (см. рис.17.3).

 

Формирование Содержание этапа – ориентация, установление контактов Задача лидера – налаживание внутригруппового взаимодействия, постановка целей

Нормализация Содержание этапа – определение распорядка работы и достижение сплоченности Задача лидера: помочь коллегам уяснить роли, нормы и ценности команды

Эффективность Кооперации, решение рабочих проблем Задача лидера: снабжение ресурсами, поддержание командного духа, стимулирование командной деятельности

Разлад, ближний бой Содержание этапа – конфликты, разногласия Задача лидера: стимулирование участия каждого члена команды в решении проблем, сглаживание противоречий

Рис. 16.1. Стадии развития команды

Первая стадия – формирование команды. На этом этапе происходит следующее:

Ø члены организации знакомятся друг с другом и присматриваются друг к другу, пытаются сориентироваться в рабочей ситуации и выяснить, чем именно им придется заниматься;

Ø сотрудники пытаются наладить контакты и определить степень личной заинтересованности каждого в том, чтобы работать в этом коллективе;

Ø работники стараются «не высовываться», скрывают или маскируют личные чувства и переживания, так как им пока еще неясно, что здесь будет происходить;

Ø творческая и воодушевляющая коллективная работа отсутствует.

За­дача лидера здесь заключается в налаживании общения и взаимодействия между чле­нами команды, помощи им в знакомстве друг с другом и объяснении принципов даль­нейшей работы команды. Очень важно, чтобы лидер создал благожелательную атмосферу, в которой каждый человек испытывал бы комфорт и чувствовал себя пол­ноправным членом коллектива.

Таким образом, на первой стадии развития перед командой стоят следующие задачи:

Ø определить направление движения команды, сформулировать миссию и цели ее деятельности, определиться с нормами, процедурами и ожиданиями;

Ø установить доверительные отношения между лидером и членами коллектива.

Вторая стадия – разлад (ближний бой). Для этой фазы развития команды характерно следующее:

Ø по мере движения к поставленной цели члены коллектива начинают сознавать, что у каждого участника есть свои собственные специфические интересы, приоритеты и мотивы;

Ø возникают различные мнения, которые выражаются более открыто, сотрудники могут не соглашаться с миссией и целями коллектива;

Ø образуются кланы, коалиции и группировки, поскольку постепенно проявляются различия в ценностях и нормах членов коллектива;

Ø выдвигаются личности, стремящиеся возглавить различные группировки и претендующие на роль лидера (иногда может происходить и силовая борьба за лидерство);

Ø коллектив сотрясают самые разнообразные конфликты и интриги;

Ø начинают проявляться сильные и слабые стороны отдельных членов группы;

Ø организация начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Какие-то коллективы на этом эта­пе разваливаются, другие либо приспосабли­ваются к различиям, либо жестко подавляют «бунт на корабле», либо открыто обсуждают про­тиворечия. Во многом успешное прохождение данного этапа определяется лидером ко­манды, который должен провести ее через «рифы» смятения на следующую стадию.

Задачи, решаемые на этой стадии:

- управление конфликтами и разногласиями, поиск приемлемых механизмов их разрешения;

- признание за каждым членом команды права на проявление индивидуальности, что не мешает, а очень помогает работе команды;

- поддержка процессов, способствующих достижению согласия и поискам эффективных методов работы.

Третья стадия – стадия нормализации. Она, как правило, бывает непродолжительной по времени, но очень важной с точки зрения становления коллектива как команды. Для нее характерно следующее:

Ø вырабатывается механизм разрешения внутригрупповых конфликтов и достигается сплоченность и единство, члены команды приходят к консенсусу относительно распределения ролей и власти;

Ø члены коллектива осознают свой потенциал, все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов команды;

Ø появляется устойчивый интерес к улучшению работы, методы работы пересматриваются и совершенствуются;

Ø появляется желание экспериментировать и реально повышать эффективность работы организации.

Ø коллектив все чаще проявляет себя как команда.

К числу основных задач, которые должна решить команда на этой стадии, относятся:

- поиски наиболее эффективных методов работы;

- максимальное использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабостей;

- оказание поддержки «слабым» членам команды либо их замена.

Четвертая стадия – эффективность. На этой стадии команде присущи следующие черты:

Ø коллектив демонстрирует отличные ре­зультаты работы как следствие накопленного опыта решения проблем и использования ресурсов;

Ø основное внимание членов команды сосредоточено на достижении коллективных целей, все их действия направлены на реализацию миссии; работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице»;

Ø общие цели сочетаются с индивидуальными целями членов команды;

Ø сотрудники постоянно контактируют друг с другом и ведут конструктивные дискуссии по поводу достижения поставленных целей;

Ø действуют прочные связи меж­ду членами организации, отношения имеют дружеский, неформальный характер;

Ø возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески, личные разногласия разре­шаются без отрицательных эмоций и психического напряжения;

Ø расширяется делегирование полномочий, все больше членов организации участвуют в планировании и принятии решений, управляющие функции могут делегироваться различным членам организации в зависимости от конкретных задач.

В этот момент руководителю следует концентрировать внимание на повышении эффективности работы команды и стимулировать самоуправление.

Основными проблемами, с которыми сталкивается команда на этой стадии, являются:

Ø обеспечение постоянного совершенствования, поддержания творческой активности и высокого уровня энергии команды;

Ø повышение собственного уровня компетентности;

Ø преодоление феномена группового мышления.

Сущность данного явления заключается в том, что команда начинает мыслить как один человек, альтернативные идеи не допускаются и не рассматриваются. Таким образом проявляется нарастающая неспособность команды порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалиру­ют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач.

Групповое мышление, как правило, возникает вслед­ствие следующих факторов.[5]

- Иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по нашим достижениям, мы просто не можем не победить»).

- Общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения непри­ятной информации путем дискредитации ее источников («Они ничего в этом не смыслят»).

- Иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нрав­ственности просто не могут принимать неправильных решений («Наша ко­манда просто не способна принять плохое решение или совершить амораль­ный поступок»).

- Самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения («Наверное, я ошибаюсь, — ведь все остальные придерживаются другого мнения»).

- Прямое давление. На членов команды, которые придерживаются взглядов, от­личающихся от общих, налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»).

- Защита от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от вли­яния беспокоящих идей, не замечать возникающих проблем («Не слушайте их. Это известные смутьяны»).

- Иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согла­сие большинства «звонкоголосых» ее членов («Если А. и Б. соглас­ны, это и есть консенсус»).

- Польза от пребывания в команде. Члены эффективных управленческих команд, как правило, имеют высокий статус и хорошие доходы, с которыми не хотят расставаться. Они боятся быть изгнанными из команды и поэтому опасаются высказывать суждения, отличные от мнения лидера (большинства).

Групповое мышление приводит к росту числа ошибок. Рассмотрим достаточно распространенный сценарий.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Не желая совершить ошибку при приня­тии ответственного решения, лидер созывает собрание команды. В процессе обсуж­дения вопроса он выражает свое предпочтение одному из вариантов решения. Другие участники команды, желая выразить ему поддержку, представляют аргументы в поддержку его точки зрения. Один или два члена команды, придерживающиеся другой позиции, тут же подвергаются всеобщему осуждению. В итоге решение, по­следствия которого могут оказаться катастрофическими, принимается единогласно. Чем же можно объяснить подобный феномен? Хотя лидер, стремящийся избежать ошибки, и созывает собрание, склонность к групповому мышлению делает ошибку еще более вероятной. Если бы лидер принимал решение самостоятельно, без под­держки участников команды, оно, скорее всего, было бы более взвешенным.

 

Ниже приведены некоторые наиболее действенные приемы борьбы с групповым мышлением:

Ø назначьте одного участника команды на роль эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;

Ø лидер команды должен быть беспристрастным, не дол­жен выражать своей точки зрения первым, поскольку это помеша­ет ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;

Ø команду следует разбить на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;

Ø пригласите на собрание, посвященное обсуждению про­блемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покрити­ковать их;

Ø поручите вести дискуссию своему помощнику или приглашенному эксперту;

Ø оставьте принятое решение до утра и проведите по­вторное обсуждение на следующий день.

Ø поощряйте членов команды к выс­казыванию новых мыслей.