Сущность и основные задачи инновационного менеджмента

Целью инновационного менеджмента является эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации (коммерческой реализации) новшеств.

Инновационный менеджмент можно охарактеризовать как систему управления инновациями, инновационной деятельностью и отношениями, возникающими в процессе создания, использования и распространения инноваций.

Как и любая другая система управления, инновационный менеджмент включает в себя два основных элемента: управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

В роли субъекта инновационного менеджмента могут выступать один человек (руководитель организации, менеджер) или группа работников (группа менеджеров, специалисты по финансам, аналитики, эксперты и иной персонал), которые обеспечивают функционирование и решение задач инновационного развития управляемой подсистемы.

Субъект инновационного менеджмента выполняет следующие функции:

- прогнозирование и планирование инновационной деятельности предприятия;

- организация инновационной деятельности, включая обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами (материалами, техникой, финансовыми средствами);

- координация и стимулирование инновационной деятельности;

- контроль за реализацией намеченных программ и целей.

Объектом инновационного менеджмента являются инновации, инновационные процессы, субъекты инновационной деятельности, а также экономические отношения, возникающие между участниками рынка инноваций (производителями инновационной продукции, продавцами, покупателями).

Как объект управления инновации и инновационная деятельность отличаются сложностью, требующей от менеджеров высокого профессионализма.

Взаимосвязь между субъектом и объектом инновационного менеджмента осуществляется посредством движения информации (рис. 3.).

Обмен информацией между управляющей и управляемой подсистемами составляет ядро, суть управленческого воздействия. Он включает в себя сбор, хранение, переработку, передачу информации и контроль за ее использованием.

Основные задачи инновационного менеджмента:

1) обеспечение оптимального функционирования системы производства;

2) синхронизация деятельности функциональных подсистем;

3) совершенствование управления персоналом;

4) осуществление контроля.

Важнейшая составляющая инновационного менеджмента – выбор стратегии развития предприятия. Стратегия – это перспективное, опережающее планирование деятельности, курс субъекта управления на достижение поставленных им целей.

В условиях рынка руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Разработка инновационной стратегии предполагает поиск ответов на 3 следующих вопроса:

1). Где сейчас находится предприятие? (Уточнение стадии и уровня развития предприятия, его положения на рынке).

2). Куда оно стремится? (Его цели, задачи, направления, приоритеты развития).

3). Как предприятие собирается достигнуть поставленной цели? (Ресурсы предприятия, план действий).

 

Информация обратной связи (о состоянии объекта управления)

Внешняя информация (о состоянии экономики, ситуации на рынке, конкурентах и т.д.)

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА (субъект управления)

УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА (объект управления) Новый продукт, новая технология, инновационная деятельность, экономические отношения между участниками инновационных процессов

Командная информация

 

 

 

 

Рисунок 21.3. Схема инновационного менеджмента

 

Разработка стратегии включает в себя:

Þ постановку цели, а затем ее конкретизацию;

Þ анализ внешней и внутренней среды фирмы;

Þ формулировку стратегии развития.

Цель организации должна быть точно и четко сформулирована. Например, могут быть поставлены такие цели: «Расширение сферы влияния на рынке наукоемкой продукции» или: «Повышение эффективности производства за счет максимального использования научно-технического и инновационного потенциала предприятия» [12] и др.

Конкретизация цели предполагает:

выражение ее в измеряемых показателях (денежных, натуральных и др.);

1) определение сроков ее достижения;

2) уточнение этапов реализации (если это необходимо);

3) возможность контроля (проверки) за выполнением.

Анализ внешней и внутренней среды включает:

1) оценку возможных в планируемом периоде изменений;

2) выявление факторов, угрожающих позициям фирмы;

3) исследование факторов, благоприятных для деятельности фирмы.

Процессы изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на предприятие. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция. Очень важно выявить основных конкурентов и уточнить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления преимуществ и уязвимых мест в деятельности предприятия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит эффективнее построить стратегию конкурентной борьбы.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Существуют скрытые возможности для развития предприятия, которые, на первый взгляд, представляют для него угрозу.

В свое время американские компании, строящие железные дороги, отказывались признавать тот факт, что автомобиль, грузовик и самолет окончательно вошли во всеобщий обиход. Они считали, что новые транспортные средства являются угрозой для развития отрасли, а также безопасности и процветания страны.

Эти компании не понимали, что эту угрозу можно рассматривать как возможность. При наличии доступных альтернативных средств транспорта железная дорога могла сконцентрироваться на том, что у нее лучше всего получается и является наиболее прибыльным делом: перевозках крупногабаритных грузов на дальние расстояния.

Как только железнодорожники осознали свои преимущества и занялись крупными перевозками, ситуация изменилась в их пользу. Стало ясно, что перевозки по железной дороге пшеницы, угля, железной руды, больших партий тех же автомобилей более выгодны именно потому, что это массовые перевозки с соответствующими расценками.

(Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М., 2001. С. 213-214).

 

Выбор инновационной стратегии зависит от позиции, которую предприятие занимает на рынке и от проводимой им научно-технической политики. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. В большей мере она свойственна малым инновационно-активным предприятиям.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже имеющихся рынках. Такая стратегия требует проведения интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется преимущественно фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, но не являющимися пионерами в выпуске на рынок нововведений. В этом случае предприятиями обычно копируются основные потребительские свойства инноваций, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или фирмами-лидерами.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультантов (консультативной фирмы).

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается на все уровни управления. Во втором – каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывают свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем руководство предприятия обобщает эти предложения и принимает окончательное решение.