Препятствия на пути к делегированию полномочий

Все вышеизложенное создает впечатление, что каждый руководитель изо всех сил стремится при любой возможности делегировать полномочия. В реальности, конечно же, все обстоит совсем иначе. На пути к делегированию существует множество препятствий, которые руководитель должен преодолеть, прежде чем сможет эффективно делегировать задачи подчиненным. Эти препятствия можно разделить на три основных группы:

Препятствия со стороны организации

– Организационная структура и традиции организации препятствуют попыткам использовать данную технику в управлении персоналом. Это, прежде всего, относится к строго централизованным организациям с малой свободой действий руководителя на каждом уровне управления.

– Руководители менеджера могут не разрешить ему делегировать полномочия, не признавать данной практики, так как им проще установить единоличную ответственность руководителя. Они также могут упрекать руководителя в том, что он «развел демократию и распустил подчиненных».

– Возможно, вышестоящее руководство само не владеет данной техникой и не учило ей нижестоящих руководителей. Если само руководство отказывается делегировать, то руководителю будет сложно определить, нужно ли делегировать задачи и если да, то кому и когда. В этом вопросе руководители часто мыслят консервативно.

– Делегированию может препятствовать рабочая загрузка предприятия и авральный характер работы. Делегирование требует времени, и, если текущей работы всегда слишком много и никто не знает, что может произойти через несколько минут и часов, делегирование кажется роскошью, которую руководитель просто не может себе позволить.

– В некоторых организациях царит неразбериха в вопросе права подписи доку­ментов.

Препятствия со стороны руководителя

– Руководитель избегает делегирования полномочий, потому что считает, что может выполнить задачу лучше подчиненных. Особенно это касается руководителей, которые поддерживают высокие стандарты и считают, что работа подчиненного обязательно окажется посредственной («Подчиненные не готовы к выполнению столь сложной задачи»).

– Иногда руководитель сопротивляется делегированию, потому что может выполнить задачу быстрее подчиненных, так как у него уже выработался соответствующий навык и он прошел путь проб и ошибок («Я это сделаю лучше и быстрее»). Например, руководитель никак не соглашается поручить своему заместителю подготовку отчетов или ответов на телеграммы, потому что лучше владеет компьютером. Но при этом он не думает о том, что ему вообще необязательно это делать (достаточно их читать, править и визировать) и, печатая документы самостоятельно, он впустую тратит время).

– Руководителю не хватает навыков делегирования. Часто люди становятся руководителями, потому что раньше были самыми лучшими сотрудниками, а не благодаря образованию или специальному обучению. Делегирование – специфический навык менеджмента, которому нужно учиться. Очень часто неудачи делегирования связаны с неумением правильно ставить цель перед подчиненными в процессе делегирования.

Как известно, существует два стиля целеполагания – аналитический и синтетический. Стиль целеполагания отражает способ передачи подчиненному информации об образе цели и способах ее достижения. Аналитический стиль, принцип которого – от общего к частному, предполагает, что руководитель не дает общей характеристики задания, но предоставляет необходимую информацию о способах его пошагового выполнения. Подчиненный инструктируется детально, вплоть до мелочей, однако не указывается общая цель. Таким образом, сотрудника максимально информируют о том, как действовать, но не объясняют зачем. Это говорит о том, что человеку не дают права выбора способов решения задачи и права на риск. Синтетический стиль, принцип которого – от общего к частному – предполагает, что руководитель дает общую характеристику задания.

Для определения стилевых особенностей передачи информации подчиненному о поставленной цели и способах ее достижения, можно использовать методику, предложенную Романенко В.А.[15]

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

На одном из корпоративных семинаров-тренингов, проводимых в компании, группе начальников предлагалось выполнить упражнение «Геометрические фигуры». Методики направлены на выявление, позволяют моделировать особенности управленческого взаимодействия.

УПРАЖНЕНИЕ «ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ФИГУРЫ»

Вы - руководитель. Вам необходимо по телефону передать своему подчиненному задание. Его графическое изображение – перед вами. Опишите словами это задание так, чтобы сотрудник смог как можно точнее его понять.

ПРИМЕР ОТВЕТА 1

Провести линию длиной 7 см, от нее под углом 45 градусов – другую, длиной 8 см, от которой под таким же углом провести третью, длиной 7 см. Над второй линией в 2 см от начала провести отрезок в 3 см под углом 30 градусов. От конца этого отрезка начертить другой, чтобы он соединился со 2-й линией в 2-х см от ее конца. Провести линию длиной 15 см. На одном конце – прямоугольный треугольник, где прямой угол – в 3-х см от начала линии. На другом конце – равносторонний треугольник. От прямого угла 1-го треугольника в правую сторону - овал.

 

ПРИМЕР ОТВЕТА 2

Возьмите лист бумаги А4, разделите пополам. Верхнюю половину разделите еще пополам. В центре 3-го и 4-го квадратов нарисуйте овалы размером 1 см на 2 см. К левому овалу справа по центру пририсуйте угол 45 градусов с равными лучами по 3 см. К нижнему лучу этого угла с внутренней стороны по центру – треугольник: левое ребро 1,5 см под углом 40 градусов, правое ребро-1см. Основание лежит на луче. От нижнего луча опустите влево луч 3 см под углом 45 градусов. Слева от центра правого овала нарисуйте прямоугольный треугольник с катетами: 1 см – верхний и 2 см – нижний. Верхний катет продлите вниз на 2,5 см. От конца этого отрезка вправо нарисуйте равнобедренный треугольник.

 

Естественно, для эффективного делегирования, руководителю необходимо развить навык синтетического целеполагания.

– Руководитель может не доверять подчиненным и сомневаться в их квалификации и ответственности. Руководители очень часто жалуются, что им некому делегировать задачи («Никому нельзя ничего поручить, все равно все придется переделывать»). Но на самом деле такие жалобы означают, что руководитель никому не доверяет настолько, чтобы делегировать задачи.

– Руководитель боится потерять контроль над выполнением задачи, как только он выпустит его из сво­их рук. Сотрудники делают ошибки, но ответственность лежит на том, кто уполномочен выполнять данную задачу, то есть на самом руководителе («Лучше сразу делать самому, все равно работу спросят с меня», «делегирование приведет к потере контроля»).

– Руководитель опасается того, что подчиненные слишком бы­стро разовьют лидерские компетенции и составят ему конкуренцию («Научу на свою голову, а он подсидит меня»). Руково­дитель опасается того, что подчиненные могут ре­шить задачу лучше, чем он сам (конкуренция).

– Опасение потери собственного авторитета или статуса. Одна из разновидностей данной при­чины – руководитель сам не настолько осведом­лен о задачах и проблемах, чтобы знать, что имен­но нужно делегировать своим сотрудникам («Мой начальник дал задание, но я ничего не понял и не знаю, как его выполнять»).

– Руководитель не хочет перепоручать ту работу, которую он любит и умеет хорошо выполнять («Наконец-то я буду делать то, что мне хочется»). Кстати, именно те виды работ, которыми хорошо владеет руководитель, он наиболее квалифицированно мог бы делегировать.

– Руководитель настолько загружен, что у нег нет времени для консультирования подчиненных. Кроме того, многие руководители не обладают достаточным терпением («Дольше объяснять, чем самому сделать») и умением направлять и консультировать подчиненных.

– Руководитель не знает, как следует реа­гировать, если подчиненный отклонит делеги­рование.

Препятствия со стороны сотрудников

– Сотрудники могут сопротивляться дополнительным полномочиям из-за страха потерпеть неудачу или недостатка уверенности в себе. Такое происходит довольно часто, особенно если сотрудники не очень хорошо знакомы с порученными задачами. Избавиться от этих страхов и сомнений помогут тщательное изучение делегированной задачи вместе с подчиненными, повышение квалификации и психологические тренинги.

– Сотрудники могут опасаться критики со стороны руководства, особенно если руководитель имеет репутацию требовательного и несдержанного человека и склонен быстро терять терпение. В таком случае сотрудники просто не хотят нарываться на критику. Руководителю нужно научиться помогать сотрудникам учиться на своих ошибках, а не просто постоянно их критиковать.

– Сотрудники могут считать, что если возьмут на себя порученную им задачу, то ничего не получат взамен. Чтобы сотрудник был готов взять на себя дополнительную ответственность, должны существовать заметные поощрения или ощутимые стимулы.

Названные препятствия, не будучи преодоленными в процессе делегирования, приводят к неудачам. Таблица 22.4. показывает действия руководителя.

 

Таблица 22.4. Действия руководителя при делегировании полномочий

 

До делегирования	1. Просмотрите свои основные виды работы, функции, задачи и задания. 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить подчиненным: - Стоит ли выполнять это задание мне? - Почему это делаю я? - Стоит ли мне продолжать это делать и почему? - Кто еще может выполнить эту работу? - Как я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? - Каковы будут последствия? 3. Определите круг подчиненных, которым вы доверяете и которые в принципе могут справиться с этой работой, оцените каждого из них по семи критериям, приведены выше. 4. Сделайте окончательный выбор и оцените желание человека выполнять порученное ему задание. 5. Индивидуально побеседуйте с исполнителем на предмет его принципиального согласия. 6. Набросайте основные пункты задания и обдумайте план делегирования.
Во время делегирования	1. Обсудите объем, цель и содержание работы с человеком, которому Вы ее поручаете. 2. Проинструктируйте его по всем аспектам. 3. Обозначьте границы его полномочий. 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением. 5. Согласуйте временные рамки и наметьте контрольные точки. 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте (ненавязчиво) процесс выполнения задания и оказывайте подчиненному поддержку. 8. Регулярно поощряйте за хорошо выполненные части работы. 9. Хвалите человека при каждом удобном случае.
После делегирования	1. Оцените успех поручения и поощрите подчиненного. 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж. 3. Обеспечьте обратную связь. 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем. 5. Переходите к более сложным заданиям.

 

Вопросы для самоподготовки к текущему контролю

1. Какие причины обычно побуждает руководителя передать часть своих прав, обязанностей и ответственности подчиненному?

2. Назовите основные различия между делегированием полномочий и выдачей рабочего задания.

3. Какие функции обычно подлежать делегированию? Что нельзя делегировать?

4. Какие препятствия со стороны организации, руководителя и подчиненного приходится преодолеть в процессе делегирования?

5. Какова последовательность шагов при делегировании?

6. Какие выгоды получает организация, руководитель, делегировавший права, обязанности и ответственность, и сотрудник организации, который принял делегирование?

7. Какие принципы делегирования вам кажутся наиболее важными? Почему?

Ситуация «За что привлекли к дисциплинарной ответственности главного инженера Смолина И.И.»?

В начале января 2011 г. на должность главного инженера вагонного участка был назначен Смолин И.И.

Смолин И.И начал работу на новом месте с подбора кадров в производственно-технический отдел. Прежде всего, он хотел заменить плохо справлявшегося со своими обязанностями ведущего инженера по безопасности движения, поскольку это направление работы представлялось ему особенно важным. Смолин И.И. решил, что должность ведущего инженера по безопасности движения должен занять молодой сотрудник Науменко С.С., так как тот был инициативным и исполнительным работником. До назначения на должность Науменко С.С. работал проводником пассажирского вагона и очень хорошо зарекомендовал себя: участвовал в конкурсе на лучшего проводника 2008 г. и занял в нем первое место. К моменту назначения он обучался третьем курсе транспортного вуза. Смолин ознакомил Науменко С.С. с должностной инструкцией, ввел его в курс дела, провел беседу о круге обязанностей и, будучи уверенным в данном работнике, сосредоточил свое внимание на других направлениях работы.

Ближайшая проверка аппарата ЦРБ выявила ряд серьезных нарушений в работе производственно-технического отдела Вагонного участка, и, в частности, ведущего инженера по безопасности движения Науменко С.С.:

- очередная проверка знаний требований ПТЭ, ИСИ, ИДП у работников вагонного участка не проводилась;

- расследование случаев брака особого учета (замена колесных пар, редукторов и т.д.) проводилась формально, серьезные выводы не делались;

- имели место многочисленные нарушения технологического процесса трудовой деятельности.

По результатам проверки начальник вагонного участка Смолин И.И. был привлечен к дисциплинарной ответственности. Однако он не считал наказание справедливым, так как значительную долю вины возлагал на Науменко С.С. Смолин И.И. вызвал его к себе в кабинет для того, чтобы произвести разбор сложившейся ситуации, выявить причины ее возникновения и еще раз поговорить об ответственности исполнителя.

Вопросы:

1. Какие упущения допустил главный инженер Смолин И.И. при возложении обязанностей на вновь назначенного ведущего инженера по безопасности движения?

2. Насколько справедливым было наказание Смолина И.И.? Какие правила делегирования полномочий были им нарушены?

3. Кто из участников данной ситуации несет генеральную, а кто – частичную ответственность за случившееся?

4. Какие вопросы должны обсудить главный инженер Смолин И.И. и ведущий инженер Науменко С.С. для того, чтобы подобные ситуации не повторялись?

5. Если бы вы были на месте Науменко С.С., какие вопросы вы бы задали своему руководителю?

6. Какие бы Вы дали рекомендации по организации дальнейшей работы главного инженера Смолина И.М. и ведущего инженера по безопасности движения Науменко С.С., присутствуя на разборе в качестве консультанта?