Шаг восьмой. «Действия и их оценка»

Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. Когда ре­зультат будет достигнут, команда вновь собирается в круг, и вы задаете вопросы:

□ Достигнут ли ожидаемый результат?

Q Какие трудности встретились в процессе реализации сценария?

Q Все ли трудности и риски были учтены в начале? Если нет, то почему?

□ Какие интересные открытия были сделаны в процессе реализации сценария? Q Чему может научить команду этот опыт?

Технология «Шесть шляп»

Данная технология разработана на основе принципов, предложенных Эдвар­дом Де Боно. Она используется командой, когда требуется принять важное реше­ние. Для того чтобы решение было максимально взвешенным и объективным, необходимо рассмотреть ситуацию с нескольких сторон. Этими «сторонами» ста­новятся «шляпы»:

□ Белая шляпа учит беспристрастно работать только с фактами, цифрами, событиями. Благодаря белой шляпе можно стать беспристрастным, освобо­диться от эмоций, которые, как известно, туманят разум.

□ Черная шляпа помогает человеку увидеть все негативные стороны собы­тия, явления, проблемы; позволяет оценить риски.

□ Желтая шляпа, напротив, помогает раскрыть ресурсы, положительные сто­роны ситуации; увидеть «плюсы» ситуации, явления, проблемы.

Q Красная шляпа дает возможность увидеть событие, явление, проблему в ярких эмоциональных красках. Тем самым создаются условия для отреаги-рования эмоций, которые больше не будут мешать работе.

Q Зеленая шляпа актуализирует творческое мышление, позволяет осуществ­лять нестандартный подход к решению задачи, искать новые способы и приемы.

□ Синяя шляпа помогает находить смысл в том, что человек делает, продук­тивно управлять процессом мышления, обобщать накопленный опыт, вписы­вать проблему в контекст глобальных событий в экономике, политике, миро­устройстве; философски осмыслять события и явления, понимая, что одна проблема есть проявление более общих механизмов и сил, действующих во Вселенной...

Итак, представьте ситуацию, в которой вашей команде предстоит принять важ­ное решение или прояснить некоторую задачу работы. Команда садится в круг, Вы рассказываете о значении каждой шляпы и предлагаете рассмотреть ситуа­цию, последовательно надевая разные шляпы.

Ситуация, связанная с объемом продаж

Надевая белую шляпу, вы задаете команде вопросы:

□ Каковы объемы наших продаж?

Q Заметны ли тенденции к росту или спаду объема?

Q О чем говорят данные анализа рынка?

Результаты обсуждения кратко записываются на доске.

Надевая черную шляпу, вы задаете команде следующие вопросы:

Q С какими трудностями мы сталкиваемся при продаже нашей продукции?

С1 Кто является нашими наиболее сильными конкурентами?

Q Почему снижаются объемы продаж?

Q Могут ли снизиться объемы продаж в ближайшее время и почему?

Q Можно ли противостоять снижению объема продаж?

Результаты обсуждения кратко записываются на доске.

Надевая желтую шляпу, вы задаете команде следующие вопросы:

□ Каковы наши успехи по продажам?

□ Есть ли позиции, которые можно было бы улучшить? Результаты обсуждения кратко записываются на доске.

Надевая красную шляпу, вы обсуждаете эмоциональные отклики клиентов, как положительные, так и отрицательные. В конце обсуждения вы обобщаете инфор­мацию, записывая на доске общие пожелания клиентов.

Надев зеленую шляпу, вы предлагаете членам своей команды придумать как можно больше оригинальных способов работы с клиентом для увеличения объема продаж.

Надев синюю шляпу, вы просите команду поразмышлять и обменяться мнения­ми по вопросам:

□ Зачем мы продаем?

□ Как влияет на развитие человека наша продукция?

□ Какие проблемы человек решает благодаря нашей продукции?

□ В чем заключается роль продавца?

G Как меняется общество в связи с нашей деятельностью?

После обмена мнениями по технологии «Шесть шляп» вы можете перейти к кон­кретным решениям и составлению плана действий.

Данную технологию также можно использовать как основание для распреде­ления ролей в команде.

Технология оценки рисков

В процессе ситуационного анализа неизбежно происходит оценка рисков, и тогда члены команды задаются вопросами:

G Какие последствия повлечет воплощение этой идеи?

□ Чем мы рискуем, выбирая этот путь?

Шаг первый. «Формирование "минного поля"»

Члены команды осуществляют «мозговой штурм», отвечая на вопросы:

□ Если мы принимаем это решение, идем по этому пути, какие неприятности и потери могут нас ожидать?

U Какова вероятность каждой из этих потерь и неприятностей?

Шаг второй. «Оценка реальной угрозы»

Члены команды работают с каждой идеей из состава «минного поля», форми­руя возможный негативный сценарий и отвечая на вопрос:

Q Что нам грозит, если случится, произойдет...? или: что самое страшное мо­жет произойти, если...?

Шаг третий. «Поиск противоядия»

Члены команды методом «мозгового штурма» ищут способы защиты и противо­действия негативным сценариям. При этом они отвечают на вопросы:

□ Что мы можем сделать, если произойдет, случится это...?

□ Есть ли у нас ресурсы, страховка, если произойдет...?

Если «противоядие» не найдено для 70% негативных сценариев, то потенциаль­ное решение чрезвычайно рискованно. 30% риска допустимо. Однако бывают ситуации и решения, по отношению к которым справедливо и актуально крылатое выражение «Риск — благородное дело».

ТЕХНОЛОГИИ

КООРДИНАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

С помощью этих технологий можно оперативно распределить между членами команды зоны ответственности за реализацию задачи. Поэтому данные техноло­гии дополняют ситуационный анализ (так как без него невозможно правильно сфор­мулировать задачу и результат).

Зона ответственности — это конкретный участок работ, ответственность за достижение определенного результата берет на себя каждый член команды.

Выделим две технологии координации взаимодействия:

1. Мини-команда;

2. Мастер.

 

Технология «Мини-команда» эффективна, когда достижение результата пред­полагает достаточно большой объем разноплановых работ, требующих четких ско­ординированных действий исполнителей.

В этом случае команда разделяется на две-три мини-команды. Каждая мини-команда берет на себя определенную зону ответственности и определяет сроки достижения результата. Мини-команда самостоятельно выбирает лидера, иногда спонтанно, в оперативном порядке.

Технология «Мастер» используется в командах профессионалов высокого уров­ня. В этом случае на оперативном совещании команды каждый мастер берет на себя определенный фронт работ (зону ответственности) и представляет команде свой план достижения результата. Команда устанавливает правило: каждый мас­тер имеет право созывать оперативное совещание всей команды, если это ему необходимо для достижения результата.

Технологии «Мини-команда» и «Мастер» могут использоваться одновременно, все зависит от особенностей вашей команды.

ШАГ ВОСЬМОЙ:

СОЗДАНИЕ (ИЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ)

ИМИДЖА КОМАНДЫ

Последовательно пройдя семь шагов, ваша команда действительно стала КО­МАНДОЙ. Это значит, что пришло время продумать ее имидж.

Имидж команды — это тот образ себя, который она формирует у других (парт­неров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды — это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет «за­шифрована» информация о команде.

Вы можете спросить, зачем команде имидж, если она и так хорошо работает? Если команда работает хорошо, но не умеет себя подать, через некоторое время это может сказаться на ее продуктивности. Как профессионалу, так и команде необходимо общественное признание ее деятельности. Это своего рода «подпит­ка», ощущение приносимой пользы, востребованности и значимости собственной работы. Благодаря этому члены команды ощущают гордость оттого, что принад­лежат команде. Большая честь — быть членом команды!

Имидж, миф команды — это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укреп­ления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать все о команде. Но та сторона деятельности команды, кото­рая взаимодействует с внешним миром, должна быть им понятной.

Итак, имидж команды — это тот образ себя и своей деятельности, который чле­ны команды формируют у внешних партнеров и клиентов. Если коллеги в кулуарах говорят о ком-то из членов команды: «Смотри, как он держится, смотри, как он говорит, они все в той команде такие!» — значит, у команды сформировался ус­тойчивый имидж. Или, допустим, постоянный клиент команды рекомендует своему знакомому: «Ты отправляйся к (называет фирму-команду), они там все такие при­ветливые!» — это также свидетельство того, что у команды есть свой образ.

Имидж некоторых команд складывается спонтанно, сам собой, в основном бла­годаря энергии, идеалам, ценностям руководителя или общепринятым в опреде­ленной сфере деятельности манере общения, этикету. Например, команда бан­ковских служащих не может себе позволить являться на работу в пестрых шортах и гавайских рубашках, также невозможно представить себе сотрудников крупно­го агентства недвижимости без вежливой улыбки на лице.

Другими словами, имидж команды будет сформирован независимо от того, занимается команда этим специально, или нет. Однако, если пустить процесс фор­мирования имиджа на самотек, большая часть возможностей воздействия на рынок, клиентов, партнеров, может быть упущена. Поэтому мы предлагаем подходить к процессу создания и совершенствования имиджа серьезно и целенаправленно,

тем более что это поможет команде и в процессе стратегического планирования деятельности команды. _%

Если команда уже позиционирована на рынке, то определенный имиджу нее уже есть, поэтому мы будем говорить о его совершенствовании. Прежде всего не­обходимо понять, на что в первую очередь нужно делать ставку в процессе совер­шенствования имиджа.

Дело в том, что по этому поводу существуют различные точки зрения. Некото­рые, например, ставят чуть ли не знак равенства между понятиями «имидж» и «бренд», полагая, что если есть «бренд», значит уже есть и «имидж», т. е. во главу угла помещаются конкурентные преимущества. Другие считают, что имидж фир­мы должен отражать идеалы, ценности фирмы. Следовательно, у имиджа две сто­роны: «социальная» и «духовная». И только их гармоничное совмещение может обеспечить команде достойный имидж.

С чего начинать совершенствование имиджа, с социального или духовного лица? Наш ответ — с духовного, с понимания миссии команды. Тонкое и грамотное пони­мание миссии поможет команде правильно себя подать на рынке, соответствовать его ожиданиям и при этом сохранить собственную индивидуальность.

Итак, создание и совершенствование имиджа команды включает в себя три взаимосвязанных процесса:

□ определение или уточнение миссии команды;

_1 исследование конъюнктуры социальных образов;

□ формирование конъюнктуры.

Рассмотрим каждый процесс подробно.