Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы

В командной работе используются две основные группы технологий:

□ технологии ситуационного анализа;

□ технологии координации взаимодействия.

ТЕХНОЛОГИИ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

Ситуационный анализ — это работа с некоторой ситуацией. Вы можете спро­сить: «Мы постоянно анализируем различные ситуации, зачем нужны специаль­ные технологии?» Затем, чтобы делать это более эффективно.

Представьте себе любую ситуацию в образе кристалла со множеством граней. Чем больше граней кристалла вы охватите в процессе ситуационного анализа, тем качественнее будет ваш результат.

Есть немало приемов, технологий ситуационного анализа, но наиболее эффек­тивными являются три из них:

1. «Восемь шагов» — для анализа и поиска решения в сложных ситуациях;

2. «Шесть шляп» — для анализа ситуаций в случае необходимости принятия важных решений;

3. «Оценка рисков» — для анализа ситуаций в случаях необходимости оценить риски и найти для них «противоядие».

Технология «Восемь шагов»

Данная технология разработана на основе принципов, предложенных Мином Басадуром, и используется командой в ситуациях, когда имеется нерешаемая про­блема. Самое главное в этом случае — не искать выход, а поразмышлять, делая последовательно восемь шагов. Таким образом вы сможете дисциплинировать соб­ственные мысли и мысли членов вашей команды.

Для работы по этой технологии выделите 2-2,5 ч рабочего времени, подго­товьте доску или флипчер, яркие маркеры. Попросите членов вашей команды рас­положиться полукругом, встаньте у доски и записывайте идеи команды.

Ваша задача — правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рам­ках каждого шага и записать на доске основные идеи, предложенные членами ко­манды на каждом шаге.

Шаг первый. «Туманная ситуация»

Основная задача — сформулировать проблему так, как ее представляет ко­манда. Вы можете предложить проблему и попросить всех членов команды выска­заться по этому поводу. Причем эмоциональные высказывания, если «наболело» не возбраняются (в рамках культуры общения).

Иногда некоторые члены команды предлагают свой вариант решения пробле­мы. Вам необходимо это «пресекать», например, так: «Уважаемые коллеги, сей­час мы только высказываемся о проблеме, но не решаем ее. Дело в том, что мы еще не все знаем о ней и слишком эмоциональны. Время для решений придет чуть позже. Но за идею спасибо!»

Допустимое время обсуждения — 10-15 мин.

Предположим, проблема заключается в том, что поставщики регулярно (как будто нарочно!) срывают сроки поставки необходимых материалов. Все члены команды эмоционально высказываются о том, что «с этими людьми очень сложно работать», «особенно тяжелый человек их ответственный исполнитель», «и вооб­ще, лучше поменять поставщиков».

Выслушав всех, вы берете слово и формулируете проблему примерно так: «Итак, на первый взгляд, наша проблема заключается в поставщиках, с которы-

ми, как вы считаете, пора вообще расставаться. Спасибо. Это хорошая "туманная формулировка" проблемы. Я ее запишу на доске. Переходим к второму шагу — "поиску фактов"».

Шаг второй. «Поиск фактов»

Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявляется "туманная проблема"?»

Теперь Вам предстоит побудить членов команды на «мониторинг эмоций». «Ува­жаемые коллеги, вы уже эмоционально высказывались о проблеме. Теперь — толь­ко факты и ничего, кроме фактов. Помните о мониторинге эмоций. Только инфор­мация о проблеме. Каждый факт я буду записывать на доске».

Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, Вы обращаетесь к команде: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Каждое высказывание я буду записы­вать на доске».

Время обсуждения — 10 мин.

Продолжим описание проблемы, «туманная формулировка» которой звучала так: «...на первый взгляд, наша проблема заключается в поставщиках, с которы­ми, как вы считаете, пора вообще расставаться». Эта проблема проявляется в сле­дующих фактах:

□ поставщик требует 100% предоплату, но не привозит материалы в срок;

□ нередко в привезенном заказе присутствует то, что не заказывали, и отсут­ствует то, что заказывали;

Q водитель поставщиков грубый;

Q кладовщик — пожилой человек и не может участвовать в разгрузке;

G когда к поставщикам поехал наш водитель, ему пришлось ждать 3 ч;

□ жалко упускать поставщика, работающего по таким ценам, но и терпеть все это нет возможности.

Ответы на вопрос, что будет, когда этой проблемы не будет?

□ у нас будет спокойная жизнь;

G придется искать других поставщиков;

□ может, не придется платить 100% предоплату;

□ получим качественно выполненный заказ;

□ если повезет, другой поставщик будет культурным и грамотным человеком.

Шаг третий. «Определение проблемы»

Ваша задача — дать проблеме позитивную формулировку.

Вы объявляете членам команды о переходе к третьему шагу и просите их еще раз внимательно перечитать свои ответы на последний вопрос, которые описыва­ют образ решенной проблемы (что будет, если проблемы не будет?). Затем вы

спрашиваете, нет ли рисков в том, что проблема будет решена. Если риски есть, они также выписываются на доске. И вы задаете команде вопрос: «Почему мы имеем эти риски?» После этого вы соотносите причины появления рисков и образ решенной проблемы и находите для нее позитивную формулировку (без частицы «не», выражений «избавиться», «разорвать отношения» и т. д.).

Далее Вы зачитываете команде «туманную формулировку» проблемы и срав­ниваете ее с нынешней. Это можно сделать, например, так: «Вы видите, какую про­блему мы с вами пытались решать в начале и потеряли столько энергии? Вопрос в том, чтобы правильно сформулировать проблему и только после этого приступить к ее решению. Итак, сейчас мы будем работать над решением проблемы, которая определяется следующим образом... (новое позитивное определение проблемы)».

Время обсуждения — не более 25 мин.

Продолжим пример с поставщиками. Оценивая риски решенной проблемы, команда пришла к следующему:

□ другим поставщикам придется платить дороже;

□ у нас нет точной информации о других поставщиках;

□ руководитель поставщиков имеет контакты с «теневыми структурами», и если порвать отношения с ним, то он может отомстить.

Ответ на вопрос «Почему мы имеем эти риски?»:

□ много сил уходило на решение текущих проблем;

□ некому было собирать информацию о других поставщиках, связываться с ними;

□ мы изначально неправильно строили отношения с нынешним поставщиком, сразу согласились на его условия, не информируя его о своих пожеланиях, слишком часто «подстраивались» под него;

□ при работе с нынешним поставщиком мы злоупотребили «индивидуальным подходом»;

□ начав заказывать у нынешнего поставщика, мы не собрали о нем сразу до­статочно информации, «купившись» на дешевизну.

Соотнеся причины появления рисков с образом решенной проблемы, команда пришла к следующему:

1. Надо собирать информацию о других поставщиках, прежде чем сделать у них заказ.

2. Нельзя полностью отказываться от услуг прежнего поставщика.

В целом программа на будущее была определена так: «Разработать эффектив­ную систему взаимоотношений с поставщиками».

Оперативные определения: «собрать информацию (личную и производствен­ную) о других поставщиках»; «проинформировать поставщика о сокращении объе­ма закупок на 30%».

Определение проблемы — самый важный шаг, потому что если проблема сформулирована правильно, то все члены команды ясно понимают то, ЧТО нужно делать. Иногда проблема может быть разбита на несколько этапов, как в приве-денном примере. В этом случае команда решает, какую именно проблему она будет решать сегодня, и планирует сроки работы над оставшимися проблемами.

Шаг четвертый. «Создание поля идей»

Задача — найти как можно больше идей, способов решения определенной проблемы. При этом недопустимо оценивать идеи, даже если они будут «сума­сшедшими».

Время обсуждения — не более 20 мин.

Шаг пятый. «Оценка и отбор»

Задача — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них.

Время обсуждения — не более 10-15 мин.

■ Шаг шестой. «Образ решения»

 

Задача — продумать сценарий практической реализации наиболее реалистич­ной идеи.

Время обсуждения — не более 10 мин.

Шаг седьмой. «Составление плана действий»

Задача — составить конкретный и четкий план действий, направленный на прак­тическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватма­на) заполняется таблица:

Что нужно сделать?	Кто будет этим заниматься?	Когда это нужно сделать?	Каким образом это делать?	Где?
Список мероприя­тий, действий, не­обходимых для реализации заду­манного	Возле каждого мероприятия (дей­ствия) появляется ответственное лицо	Возле каждого мероприятия про­ставляются кон­кретные сроки исполнения	Возле каждого мероприятия вы­писываются необ­ходимые сред­ства, ресурсы, схемы действий	Обозначается место проведения мероприятия (или действия).