Глава 10. Управление персоналом в условиях кризиса предприятия

В условиях кризиса важно рассмотреть несколько проблем, исходя из представлений об особенностях управления персоналом и сложности формирования профессиональных знаний:

кадровая политика в условиях кризиса;

ценность, оценка, реструктуризация кадрового потенциала;

социально-психологические аспекты управления персоналом на кризисных предприятиях.

Антикризисный управляющий, рассматривая проблемы и пути выживания в условиях кризиса и не упуская из виду стратегические цели развитие предприятия, должен знать:

Основные цели и задачи кадровой политики на предприятии;

Методические подходы к оценке кадрового потенциала предприятия;

Основные направления его реструктуризации;

Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов.

Антикризисный управляющий должен уметь:

Формировать команду менеджеров, способных вывести предприятие из кризиса;

Ставить цели и формировать очередные задачи в условиях кризиса, не опуская перспективу развития предприятия;

Выделить, оценить и сохранить кадрового потенциала предприятия;

Использовать всевозможные меры социальной защиты работников с учетом действующих правовых норм.

 

Кадровая политика и способы управления персоналом в условиях кризиса

Кадровая политика в условиях кризиса вынуждена трансформироваться. Это связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития, сокращением численности персонала, повышением социально-психологической напряженности на предприятии.

Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика предприятия должна быть направлена на решение следующих задач:

Формирование команды адоптированных менеджеров, способных разработать и реализовать программы выживания и развитие предприятия.

Сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих, предоставляющих особую ценность для предприятия.

Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с реорганизацией предприятия с реализаций инновационных проектов с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия.

Снижение социально – психологической напряженности в коллективе.

Обеспечение социальной защиты и трудоустройство высвобождаемых работников.

 

Формирование антикризисной команды

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства (ликвидации); обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача — разработать и реализовать программу финансового оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это делать без участия руководителей подразделений и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно формирования дееспособной команды.

Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

1. Адаптивные менеджеры, способные:

легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации организационных преобразований;

мобилизовать сотрудниковна выполнение, возможно несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие — готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия,как иантикризисного управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздо­ровлению предприятия;

приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

 

Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

Ценность кадрового потенциала характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия.

КП кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Для организации КП является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов КП может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия. Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность КП предприятия.

Оценка КП

Для комплексной оценки КП используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные, качественные.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке КП:

модели активов (затратный подход);

модели полезности.

Их реализация в основном выполняетсяпо следующим схемам.

Модели активов (затратные):

учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

нормативные сроки амортизации;

списание потерь.

Модели полезности:

оценка эффекта(полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:

рост производительности, улучшение качества, увеличение продажи, сокращение срока освоения мощностей и т.п.

Количественные оценки КП определяются по таким показателям, как:

численность персонала;

профессионально-квалификационный состав;

половозрастной состав;

укомплектованность по должностям, специальностям, профессиям;

соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики (КП) дают оценку коллективу организации в целом:

организационная культура;

корпоративный дух;

наличие формальных и неформальных групп;

социально-психологический климати др.

Индивидуальные характеристики КП служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

квалификация;

профессиональный опыт;

качества менеджера;

психофизиологические особенности;

владениеноу-хау;

конкурентоспособность на рынке труда и др.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики КП.