Классификация типов развития производства

В зависимости от сочетания интенсивных и экстенсивных факторов определяется тип развития производства. Ниже приведены 7 возможных типов развития производства:

1. Интенсивный тип производства развития предприятия:

J_опр>1; J_эф >1; J_кпр =1

Экстенсивный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_эф=1; J_кпр >1

Смешанный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_эф=J_кпр>1

Преимущественно интенсивный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_эф>J_кпр>1

Преимущественно экстенсивный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_кпр > J_эф>1

Суперинтенсивный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_эф>1; J_кпр<1

Суперэкстенсивный тип развития предприятия:

J_опр>1; J_эф<1; J_кпр>1

Эффективное управление предприятием обеспечивает развитие производства (рост производства) по одному из семи типов. Оптимальный вариант определяется по критерию:

J_опр® max,

J_опр = J_эф х J_кпр®max

J_эф®max

J_кпр£J_кпб

Где J _кпб - индекс роста применяемых ресурсов в базовом периоде или их нормативная величина.

 

Б. Антикризисное управление предприятием

К нормально работающим предприятиям более применимо понятие «эффективное управление». Для предприятий, имеющих признаки неплатежеспособности, более применимо понятие «антикризисное управление».

Таблица 2.1 Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления
Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Условия деятельности предприятия	- невысокий темп изменений; - предсказуемость ситуации; - управленческие проблемы повторяющиеся, знакомые.	-высокий темп изменений; -непредсказуемость ситуации; -управленческие проблемы неповторяющиеся, новые.
Цели деятельности предприятия	-получение максимума прибыли; - рост стоимости бизнеса.	Цели – предотвращение падения объема производства и восстановление платежеспособности и стабилизация работы предприятия
Решение управленческих проблем	- реакция в ответ на возникшую проблему; - ориентация на прошлый опыт.	- предвидение и возможное предупреждение проблем; - творческий поиск.
Организация ресурсов для достижения целей	- жесткая структура.	Маневренная (гибкая) структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами.
Характер управленческой информации	- регламентированные информационные потоки, точная, избыточная информация.	- зависимость информационных потоков от складывающейся кризисной ситуации; - недостоверная, недостаточная информация.
Организационная структура управления ■	- стабильная или экстенсивно изменяющаяся - четкое распределение функций на длительный период - узкая функциональная направленность.	- гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; - отсутствие четкого распределения функций на длительный период; - широкая и частично непредсказуемая область действий.
Цель руководства	Умение установить единство подходов.	Умение сформировать антикризисную программу

Антикризисное управление - это совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла предприятия восстановление и стабилизацию но работы (если оно находится в кризисном состоянии) или предотвращение падания роста (не снижения) производства для предприятий, имеющих слабые признаки кризисного состояния. В широком смысле слова антикризисное управление предприятием включает:

анализ микро- и макросред и выбор предпочтительной линии поведения фирмы;

познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения «слабых» сигналов о приближении кризиса;

стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;

оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на нейтрализации наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию.

Следует выделить важное обстоятельство: необходимость сочетания стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность заключается в том, что, с одной стороны, стратегические решения должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, пока кризис не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагоприятных тенденций.

Тактические решения принимаются на основе более полной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы. Однако время для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения либо очень мало, либо его совсем нет. Тогда следует принимать чрезвычайные меры по недопущению кризиса, которые можно реализовать в короткий период, либо меры, направленные на выход из кризиса, который уже наступил. Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса. (рис. 1)

В области [t0, t1] интенсивность сигналов о нарастании кризисных явлений мала, что может не привлечь внимания руководства и может привести к тяжелым последствиям.

В области [t1,t2] происходит кумулятивное (накопительное) нарастание отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы. Здесь необходимо применять методы управления в условиях стратегических неожиданностей (изменение миссии-цели фирмы, изменение стратегических направлений на рынке и т.д.).

В области [t2,t3] фактически обнаружено кризисное состояние. Это подтверждено результатами баланса фирмы, фиксирующего несостоятельность фирмы. В этом случае необходимо разработать и выбрать наиболее предпочтительный вариант политики выхода из кризиса. Для этого необходимо знать содержание «сигналов», оценивающих состояние фирмы.

 

интенсив-

ность

нарастания

кризиса

 

 

t0 t1 t2 t3 t (время)

 

Рис. 1 Сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению

 

Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

Диагностика финансового состояния. 2. Оценка бизнеса предприятия. 3. Маркетинг. 4. Организационно-производственный менеджмент. 5. Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7. Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9. Организация ликвидации предприятия.

Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть как защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта), так и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредиторов, укрепление дисциплины и т.п.

Стратегические мероприятия заключаются в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.