Группы кадров для возможной профессионально-личностной оценки

Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.

Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты де­ятельности предприятия.

Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.

Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).

Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.

Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.

Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Для всесторонней оценки КП на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:

адекватность КП совокупного работника задачам предприятия;

соответствие численности, профессионально - квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом;

затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Реструктуризация КП

На кризисном предприятии реструктуризация КП производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.

Для составления плана реструктуризации КП наряду с количественными показателями КП, указанными выше, необходимы следующие данные:

численность высвобождаемых работников;

их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

половозрастной состав;

численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства согласно бизнес-плану инновационного проекта).

Структура затрат на реструктуризацию КП включает в себя расходы:

на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:

Выявление ядра КП, представляющего особую ценность для предприятия.

Проведение кадрового аудита и оценки КП с целью определения:

степени влияния КП на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);

степени влияния КПна инвестиционную привлекательность предприятия;

объема затрат на реструктуризацию КП.

Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КП.

Реструктуризация КП.

10.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом на кризисных предприятиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе.

Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен арбитражный управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

неинформированность и неопределенность;

социальная незащищенность;

незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

тревожные ожидания негативных перемен, в том числе:

боязнь потерять работу;

боязнь материальных потерь, связанных со снижение заработка или невыплатой заработной платы;

боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.;

боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями кризисногоколлектива, как правило, стоят две группы задач,связанных со снижением социальной напряженности:

обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.

Решение первой группы задач в основном связано с:

выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;

организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;

мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов др.).

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая задача — снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана прежде всего с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендации антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми:

изучайте причины беспокойств;

изучайте мотивы сопротивления нововведениям;

разъясняйте суть проблем;

делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику;

чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

делайте других соавторами ваших идей, таким образом Вы получитеактивных сторонников и соратников их реализации.

Работа с персоналом помогает снизить степень сопротивления нововведениям.

Обычно сопротивление нововведениям проявляется либо в форме открытого, активного возражения, либо носит скрытый, пассивный характер.

 

Глава 11. Регулирование трудовых отношений на неплатежеспособных предприятиях