Перечень типичных подконтрольных показателей эффективного

Управления предприятием

№ п/п	Показатели	Метод расчета Значения предш. план. факт. откло- год нение
1.	РОИ	Прибыль Оборот Оборот ^хКапитал ^х 100
2.	Рентабельность собствен-ного капитала (РОЕ)	Прибыль Собственный капитал ^х 100
3.	Рентабельность всего капитала	Прибыль-Проценты за заемный капитал Собственный и заемный капитал ^х100
4.	Рентабельность оборота	Прибыль Оборот ^х 100
5.	Производительность труда	Объем произведенной продукции чел. ^х ед.вр.
6.	Показатель заказов и оборота (на сколько месяцев хватает заказов при нормальной загрузке)	Портфель заказов Среднемесячный оборот
7.	Покрытие расходов	Оборот - Переменные расходы
8.	Кэш-флоу (какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли)	Баланс предприятия + Списания
9.	Квота кэш-флоу	Кэш-флоу Оборот ^х 100
10.	Степень задолженности	Заемный капитал Собственный капитал ^х 100
11.	Степень ликвидности	Оборотный капитал Краткосрочные обязательства ^х 100
12.	Доля собственного капитала	Собственный капитал Общий капитал ^х 100
13.	Оборачиваемость складских запасов	Объем товаров, Средние выпущенных в продажу: складские запасы Период Период

 

4.3.1. Стратегический контроллинг.

Цель стратегического контроллинга - создание такой системы, которая позволила бы “отслеживать” движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Для этого необходимо установить количественные и качественные цели предприятия. Это установление начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования. Направления анализа приведены на рис. 19.

Качественные и количественные цели показывают направления, в которых движется фирма. Примерный перечень основных целевых параметров предприятия приведен на рис. 20.

Качественная цель должна выполнять функцию фильтра, через который “просеиваются” вписывающиеся и не вписывающиеся решения в общую стратегию.

Количественный показатель - это то, что фирма должна достичь в определенный период времени. Необходимо не только разработать систему плановых показателей, но определить их приоритетность.

 

Анализ рынка ссудных Анализ рынка труда

капиталов

Анализ рынка закупок Анализ технологической

сырья и материалов области

Анализ производственных Анализ случайных

и поддерживающих явлений

отраслей

Анализ рынка сбыта и Анализ социально-

конкурентной среды политической области

Анализ экономико- Анализ экологических

политической среды проблем

 

Анализ внешней

сферы

ПРЕДПРИЯТИЕ

Анализ

внешней

сферы

Анализ технических Анализ продукции

ресурсов

 

Анализ технологических Анализ организационной

ресурсов структуры

Анализ людских ресурсов Анализ финансовых

средств

Анализ маркетинга Анализ местоположения

 

Анализ НИОКР

 

 

Рис. 19. Анализ внешней и внутренней сферы предприятия

 

Цели производства	Цели успеха	Финансовые цели
Вид и структура производства и сбыта   Доля рынка   Производственные и складские мощности   Объем производства, объем сбыта и объем продаж   Конкурентоспособность продукции	Объем и структура оборота   Получение доходов   Оптимизация структуры расходов   Получение прибыли (рентабельность)     Получение дивидендов	Финансовая структура     Структура и объем инвестиций   Объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность, платежеспособность и т.д.

Рис. 20 Примерный перечень основных целевых параметров предприятия

 

Прежде чем контролировать, необходимо проверить альтернативные стратегии развития предприятия.

Для разработки “следящей” системы необходимо определить область контроля. К ней относятся:

стратегические качественные и количественные цели;

“критические” вложения и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

“узкие” и “слабые” места на стратегически важных участках.

Анализ всех этих областей должен дать совокупность важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.

Система управления подконтрольными показателями включает два блока:

сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин отклонения;

определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконечным показателям и конечным результатам деятельности предприятия.

 

Оперативный контроллинг

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением конечных целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения “результаты-затраты”.

Оперативный контроллинг имеет ряд отличительных признаков по сравнению со стратегическим контроллингом.

Перечень подконтрольных показателей более обширен, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия. Примерный перечень типичных подконтрольных показателей для антикризисного управления приведен в таблице.

Второй особенностью оперативного контроллинга является, то что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета “сумм покрытия”.

Данная система предусматривает планировать и учитывать только часть себестоимости (либо только прямые; либо только переменные, зависящие от объема производства, затраты, либо только производственные расходы).

Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляцию, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации (Вреал.).

Величина прибыли от реализации (Преал.) может быть получена как разница между суммой покрытия (Спокр.) и постоянными расходами (Зпос.):

Преал.= Спокр. - Зпос. (11)

Спокр.= Вреал. - Зпер.

Для обеспечения оптимальности управленческих решений необходимо дополнить учет полных затрат учетом сумм покрытия.

Для внедрения системы управления по суммам покрытия необходимо определить организацию управления результатами и затратами по суммам покрытия. Такая система может быть построена либо по одноступенчатому, либо по многоступенчатому методу расчета затрат и результатов.

Одноступенчатый метод (“директ-кост”) предусматривает организацию управления переменными затратами по каждому объекту и постоянными затратами единым блоком для всего предприятия. Многоступенчатый метод предусматривает управление переменными затратами по каждому объекту затрат, а постоянными по группам постоянных расходов.

Система оперативного контроллинга может применяться в области чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния. Выработка решений базируется на предварительном расчете сумм покрытий по одноступенчатому методу расчетов затрат и результатов. Приоритет имеют те оперативные решения, которые обеспечивают максимальные суммы покрытия.