Адаптируем на новой должности

 

 

Введение в должность

 

Важным моментом является процесс передачи новых сотрудников из школы операторов

непосредственно в отдел. Это так называемый «выпускной час».

 

Руководитель сall-центра приветствует новых операторов, рассказывает о преимуществах своей

компании, о том, в каком дружном и сплоченном коллективе предстоит работать, проводит

презентацию проектов. Главное, чтобы после этой беседы человек почувствовал, как ему повезло,

что он устроился на работу именно к вам.

 

После своего выступления (минут 5–10, не больше) руководитель сall-центра знакомит

новеньких с руководителями групп. Они в свою очередь ведут операторов в отделы, более подробно

рассказывают о своих проектах, знакомят с сотрудниками.

 

Казалось бы, зачем все это? Ведь во время обучения уже рассказали о компании, о правилах

внутреннего трудового распорядка, это же часть учебной программы. Услышать эту информацию

повторно от руководителя, с нашей точки зрения, важно и полезно. Возникают открытость в

отношениях и доверие. Начальник не спрятан «за семью печатями», он готов к разговору, беседе с

подчиненными.

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

100

 

 

Личная передача «из рук в руки» сводит к нулю уход операторов в первые дни после обучения,

сотрудник чувствует, что в нем заинтересованы. Знакомство с руководством происходит в

дружественной обстановке, и потом, в случае возникновения конфликтных ситуаций, оператор не

боится обратиться к своему руководителю.

 

Работа оператора — это хорошая школа для построения карьеры. Мы понимаем, что

талантливый и способный человек не будет всю жизнь работать оператором, но в этой ситуации

важно увидеть и понять, кто и зачем пришел. Необходимо заинтересовать людей если не на

многолетнюю работу, то на год, что окупит ваши затраты на рекрутинг и обучение. Сотрудник будет

хорошо работать, чтобы получить от вас положительные рекомендации и продолжить свою карьеру.

Такой подход позволяет всегда иметь слой операторов, которые в ответ на позитивный прием

работают с полной отдачей или, окончив ВУЗ, остаются у вас.

 

 

Начало работы. Адаптация

 

На первом этапе важно, чтобы человек не разочаровался, чтобы ожидания не оказались

напрасными. Для этого периода характерны завышенные ожидания, ведь это же начало новой работы

на новом месте. Здесь очень важно создать комфортные условия для адаптации. Понадобится

сотрудник, который поможет новичку. Мы рекомендуем для этой цели привлекать опытных

операторов, поручая им обязанности наставника параллельно основным обязанностям оператора.

 

Специалист-наставник —

 

это

 

ступенька

 

в

 

карьерной

 

лестнице

 

оператора

 

на

 

пути

 

в

супервайзеры. Главное в его работе — это желание помочь и позитивный настрой к профессии,

который необходимо передать новому оператору. Будьте внимательны при выборе наставника.

Помимо умения объяснить и помочь он должен обладать не менее важными для вас качествами:

 

— позитивностью (иначе как он может оказать моральную поддержку);

 

— повышенной коммуникабельностью (иначе он просто не сможет выполнить свои функции,

будет отстраняться от своего подопечного);

 

— бесконфликтностью (именно он будет знакомить новичка со всеми остальными в отделе);

 

— лояльностью к компании (иначе вам не раз придется недоумевать, почему ваш новый

оператор ушел от вас со смутными сомнениями, которым неоткуда было взяться).

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

101

 

Таким образом, новому оператору в первые две недели работы предоставляется куратор.

Задача этого сотрудника — постоянно находиться с оператором и не только отвечать на все вопросы,

но и присматривать за процессом.

 

Должность наставника становится актуальной в call-центрах, численность которых превышает

50 операторов.

 

Необходимо понимать, что в начале работы в ошибках виноват не оператор, а его учитель.

Оператор не должен бояться признаться в своих ошибках, нужно, чтобы человек понял, что все

можно исправить, если вовремя об этом рассказать.

 

Перед вами график мотивационного цикла оператора call-центра в первые месяцы его работы.

 

Мотивационный цикл

 

 

Первый месяц работы оператора — период наибольшего риска, когда человек может уйти в

любой момент. Новый сотрудник приходит на работу с завышенными ожиданиями (здесь вспомним о

том, что не нужно создавать иллюзий на собеседовании, чтобы ожидания не были завышены сверх

меры). Он рад, что нашел работу, и многого ждет от нее. Сталкивается же с реальностью. А

реальность — это огромный зал, полный операторов, где все разговаривают по телефону,

супервайзеры постоянно наблюдают за рабочим процессом, и появляется ощущение, что ты не

человек, а маленький винтик большой машины, и никому нет до тебя дела.

 

Этот период можно назвать периодом «ломки», когда у нового оператора ломается представление о

компании, в которую он пришел работать. Какие выводы он сделает теперь, зависит только от вас.

Нижний график показывает развитие событий в том случае, если вы, выведя нового сотрудника в

операторскую, тут же забываете о нем. Новые впечатления далеко не положительны, человек

чувствует себя потерянным, ненужным, не знает, кому задать интересующий его вопрос. Он видит

безразличие, испытывает разочарование. Он уверен, что никто даже не заметит его ухода.

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

102

 

Верхний график — это график сотрудника, которому уделили достаточно внимания и

постарались сделать первые недели его пребывания в сall-центре максимально комфортными,

помогли адаптироваться к новым условиям, показали возможности профессионального роста.

 

Непосредственные

 

и

 

высшие

 

руководители

 

в

 

период

адаптации тоже должны принять участие: похвалить за

первые успехи, поинтересоваться, как дела в семье или в

институте. Эти небольшие знаки внимания сближают

сотрудников и укрепляют команду.

 

Помните: люди приходят в компанию, а уходят от

руководителя.

 

Согласно опросам, операторы выделяют следующие

качества как атрибуты профессионального руководителя:

 

—

 

обладает хорошими общими навыками общения с

людьми: открытость, дружественность и позитивность;

признает вклад сотрудника в общее дело и по достоинству

оценивает выполненную работу;

 

—

 

хороший коммуникатор: обладает безупречными

навыками устной и письменной речи и является хорошим

слушателем;

 

—

 

организован и профессионален, всегда остается в

рамках рабочей этики;

 

—

 

хорошо

 

осведомлен

 

в

 

вопросах

 

трудовых

процедур, обязанностях операторов и политиках компании;

 

—

 

последователен

 

и

 

справедлив

 

(в

 

вопросах

поощрений, графиков и т. д.);

 

—

 

терпелив и всегда готов помочь в обучении.

 

Есть

 

еще

 

один

 

аспект,

 

который

 

руководителю

необходимо в себе воспитать. Руководитель всегда своим

подчиненным при любом случае должен повторять мысль,

что именно здесь самая удачная работа. Удачна она сейчас

или в описанных перспективах — неважно. Важно, что

такая установка очень сильно влияет на работника.

 

После первых четырех месяцев следует стадия роста.

Это стадия, когда новые операторы ближе узнают своих коллег, знакомятся с общей культурой,

атмосферой и ценностями call-центра, формируют представления о коллективе, в котором предстоит

работать. Все это позволяет оператору определить свое будущее, связанное с call-центром. Желает ли

он остаться здесь работать или намерен искать работу в другом месте.

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

103

 

Удержание работника обусловлено комбинацией факторов, перечисленных выше, включая

руководство call-центра, его структуру и рабочую среду.

 

Позитивный опыт работы оператора со своим наставником и супервайзером является одним из

важнейших мотиваторов и существенным фактором удержания работника. Коллеги и корпоративная

культура также оказывают большое влияние на то, какое направление выберет оператор. При

наилучшем стечение обстоятельств у работника складываются теплые отношения в коллективе,

которые позволяют ему чувствовать себя важной частью всего call-центра.

 

Однажды в одном call-центре из одного отдела стали увольняться операторы. При анализе

ситуации выяснилось, что проблема была в супервайзере, который, почувствовав себя

маленьким начальником, начал вести себя деспотично. Важно вовремя заметить такие моменты

и провести соответствующую работу с супервайзером или расстаться с ним. Лучше потерять

супервайзера, чем 10 хороших операторов.

 

 

Мотивируем

 

Итак, мы подошли к очень важному моменту в работе по удержанию персонала — это

различные методы мотивации сотрудников. Мотивация есть нечто большее, чем система поощрений.

Сегодня можно встретить тысячи руководств и программ по поощрению, нацеленных на поддержку

производительности

работников.

Сall-центры

инвестируют

огромные

средства

в

программы

поощрений, направленные на мотивацию и удержание своих операторов. Это вполне объяснимо,

учитывая, что базовые показатели текучести кадров в отрасли составляют от 20 до 40%. Однако

статистика опросов наглядно демонстрирует, что, вопреки распространенному мнению, поощрения не

являются основными мотиваторами, прямо влияющими на производительность и лояльность

работников.

 

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана на действии

только материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы). Руководители предприятий

отмечают, что все чаще при поиске идеального места работы сотрудник обращает внимание на

нематериальную составляющую. Публичное признание профессионального успеха, высказанная

благодарность, гибкий график работы, гарантии стабильности и строгое выполнение всех

обязательств по отношению к работникам — сегодня именно эти факторы оказывают позитивное

воздействие на сотрудников и побуждают их работать более эффективно.

 

 

Нематериальная мотивация

 

Начнем с нематериальных методов, как наиболее доступных и простых и в то же время

требующих минимальных затрат:

 

1. Комфортные условия труда.

 

Согласитесь, что при выборе работы вы, конечно же, учитываете условия, в которых вам

предстоит трудиться. Теплый светлый офис, удобные рабочие места, оборудованные по

последнему слову техники, удачное цветовое решения интерьера вашего офиса, хорошее

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

104

 

освещение — все это выглядит гораздо более привлекательным, чем холодная грязная

палатка на рынке.

 

Если нет возможности организовать столовую, можно сделать комнату для приема пищи,

оборудованную холодильниками, микроволновыми печками, электрическими чайниками и

всей необходимой посудой.

 

Организуя быт операторов, вы в конечном счете только выигрываете.

 

Наличие комнаты приема пищи в вашем call-центре — это чистота в операторском зале,

отсутствие крошек и чашек на рабочих местах.

 

Наличие удобных теплых гардеробных — сменная обувь, отсутствие верхней одежды на

спинках кресел.

 

Хорошо, если вы можете себе позволить комнату отдыха, аквариум, зеленые зоны или

просто много растений. Офис от таких дополнений становится уютнее.

 

Сотрудники довольны, если компания покупает для них чай, кофе, сахар, сливки,

интересные журналы в комнату отдыха. Мелочь для компании — положительные эмоции для

персонала.

 

2. Наличие корпоративной символики — бейджи и флажки, как знаки отличия на рабочих

местах супервайзеров и руководителей групп.

 

При небольшой численности компании вы знаете имена всех своих сотрудников. Если в

вашей компании работает несколько сотен человек, то бейджи помогут и вам. Вы всегда

можете обратиться к оператору по имени.

 

С точки зрения психологов, если человек слышит свое имя, это вызывает положительные

эмоции. Бейджи с именем и фамилией операторы приветствуют!

 

К корпоративной символике также относятся канцтовары (ручки, карандаши, блокноты),

футболки, ветровки, брелоки и другие приятные мелочи с названием компании. Этими

атрибутами можно поощрять и награждать лучших сотрудников или просто дарить к

праздникам.

 

3. Рабочее место оператора должно быть убрано, на нем не должно находиться посторонних

предметов. Сделайте исключение для лучших операторов! Разрешите оборудовать свое

рабочее место по желанию сотрудника, например, принести фотографию ребенка, любимого

человека, красивый цветок и т. д.

 

4. Организуйте доставку сотрудников, работающих в вечерние смены или сверхурочно, домой

на такси за счет компании. Хорошо, если старший ночной смены проконтролирует, как

добрались операторы, позвонив им на мобильные. Этим вы покажете, что заботитесь о

безопасности своих операторов.

 

5. Выпускайте стенгазеты. Положительный эффект превзойдет все ожидания!

 

Молодой коллектив компании, незнакомый с этим жанром советского творчества времен

застоя, бурно отреагирует на появление стенгазет различной тематики, например: лучшие

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

105

 

операторы месяца, проведение корпоративного мероприятия, смешные истории из жизни

call-центра и т. д.

 

Стайки

 

веселых

 

операторов,

 

с

 

интересом

 

изучающих

 

ваши

 

настенные

 

шедевры,

красноречиво говорят об этом!

 

6. Проведите конкурс рисунков детей сотрудников вашей компании. Призом может являться

организованная поездка всех участников с мамами на детское мероприятие.

 

7. Поощряйте участие ваших сотрудниц в различных конкурсах. Это может быть конкурс

красоты, танцевальное шоу или участие в ежегодном конкурсе «Мисс call-центр России». К

этим мероприятиям приурочьте посещение участницами салона красоты, покупку нарядной

одежды и обуви для выступления. Придите «поболеть» за своих операторов. Тогда эти

конкурсы будут незабываемым праздником, а девушки почувствуют себя настоящими

принцессами.

 

8. Регулярно проводите тренинги по профессиональному мастерству, сплочению команды,

корпоративному этикету. Прививайте чувство гордости за свою компанию!

 

9. Используйте «ящик гласности». Это поможет вам следить за изменением атмосферы в

коллективе, ведь интересы сотрудников меняются на разных этапах работы в СС в

зависимости от стажа работы, времени года, настроения. Обычная «коробочка» откроет вам

тайны жизни вашего коллектива!

 

10. Привлекайте операторов к участию в обсуждении некоторых вопросов: оформление зала ко

дню рождения компании, идеи для стенгазеты. Этим вы покажете, что мнение сотрудников

для вас важно.

 

11. Создавайте у себя примеры «историй успеха». Не берите на руководящие посты людей с

улицы. Растите собственные кадры! Этим вы убьете сразу двух зайцев: покажете

операторам реальности перспектив карьерного роста и сохраните в штате ценного

сотрудника.

 

При выборе нематериальной мотивации учитывайте особенности коллектива. Например, при

награждении сертификатом салона красоты учитывайте пожелания сотрудников: кого-то заинтересует

солярий, а кого-то — прическа или маникюр. Если у вас есть возможность организовать поездку

сотрудников на спектакль, предложите операторам, у которых есть дети, посетить детский спектакль

или новогоднее представление в цирке, а более молодым операторам — мюзикл или развлекательное

шоу с дискотекой.

 

 

Материальная мотивация

 

На сегодняшний день одним из распространенных типов мотивационных программ являются

материальные

неденежные.

Компании

применяют

самые

разнообразные

инструменты

такой

мотивации, например: предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи,

корпоративное медобслуживание и даже предоставление жилья.

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

106

 

При разработке системы мотивации следует опираться на мнение работников. Чем в большей

степени будет учтена специфика потребности сотрудников разных категорий, тем большую отдачу вы

получите от мотивационной системы.

 

Схема материальной мотивации должна быть четкой и понятной для сотрудников всех рангов.

Другой существенный момент — своевременная индексация зарплаты с учетом роста цен и инфляции.

Если ваши сотрудники не думают о том, где дешевле молоко и хлеб — в супермаркете или на

рынке — и чем заплатить за детский сад, качество работы будет выше. Стабильность сегодня,

уверенность в завтрашнем дне обеспечит вас постоянными, надежными кадрами.

 

Изначально, при приеме на работу, не следует занижать планку соискателей. В дальнейшем вы

получите более квалифицированный персонал, и отсев будет минимальным. Подбирайте персонал с

прицелом на будущее. Это обеспечит вам кадровый потенциал, который будет необходим в период

роста и развития вашей компании.

 

На любой должности наступает момент «выгорания» сотрудника. На профессиональном языке

синдром выгорания называют демотивацией: у сотрудника появляется циничное отношение к работе,

наступает эмоциональное истощение. Отдача от такого работника, как правило, невелика. Кроме

того, он может заразить упадническим настроением весь коллектив. Победить синдром выгорания

можно, важно его заметить вовремя и принять необходимые меры. Это может быть перевод на другой

проект, повышение в должности, проведение тренинга или просто беседа по душам в приятной

обстановке.

 

Используйте в своей работе все факторы мотивации в зависимости от сложившейся ситуации.

 

 

Корпоративная культура

 

Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств в привлечении и мотивации

сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него

возникают

потребности

иного

плана —

в

достойном

положении

в

коллективе,

признании,

самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных

функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности,

талантов.

 

Формирование корпоративной культуры идет, как правило, от руководства компании. Поэтому

важно, чтобы руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для

себя (в первую очередь) основные ценности своей компании или своего подразделения.

 

Корпоративная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы

ее формирования руководством компании. Это как огород: если им не заниматься, то у вас будут

шикарные садовые сорняки, а если вы приложите усилия, получите шикарный куст роз на

королевском газоне. С одной стороны, создать корпоративную культуру очень просто, нужно быть

всегда положительным примером и заботливым наставником своим подчиненным, при этом

безжалостно удалять сорняки из огорода.

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

107

 

 

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего

усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать

примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые

предполагается закрепить и развить у подчиненных. Первоначальные идеи по построению

корпоративной культуры определяются руководством.

 

Важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры — это ежегодное

проведение общего корпоративного мероприятия организации, например, приуроченного ко дню

рождения компании. Совместный отдых нужно превращать в яркие запоминающиеся события,

наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. Возможно, это будет экскурсия в

другой город, посещение исторических достопримечательностей, выезд на природу. Главное, чтобы

ваш отдых не превратился в скучное затяжное застолье.

 

При небольшой численности организации (до 50 человек) вы можете позволить себе пригласить

всех сотрудников.

 

Если же ваша компания достигает нескольких сотен человек, то корпоративные мероприятия

лучше проводить непосредственно в каждом подразделении.

 

Это может быть поход в боулинг-клуб, организация пейнтбола на природе, поездка в

горнолыжный парк зимой.

 

Приятно, когда сотрудники находят общий язык не только во время производственного

процесса, но и на отдыхе. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются, ощущают

себя единой командой. В такой атмосфере рождаются легенды о компании — те маленькие истории и

притчи, на которых держится внутренний дух компании.

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

108

 

 

УПРАВЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВОМ

 

Одной из важнейших задач call-центра является определение оптимального количества

операторов для обработки звонков. При обработке входящих звонков это вопрос не только

оптимизации расходов, но и качества обслуживания. Выполнить эту задачу можно двумя способами:

 

— автоматически: используя программы, которые известны под общим названием: Системы

управления персоналом (Workforce Management, WFM);

 

— «вручную»: путем измерения различных параметров и вычислений на их основе.

 

Мы сначала разберем принципы построения рабочих графиков «вручную», так как они едины

для

любого

типа

расчетов,

а

в

конце

главы

приведем

примеры

работы

современной

автоматизированной Системы управления персоналом.

 

 

Определяем критерии

 

Дальше речь пойдет о простой математике call-центра.

 

 

Терминология

 

В call-центре есть величины (числа), которые характеризуют проект или работу оператора. Все

эти значения могут быть получены из статистики call-центра, чтобы проанализировать его

деятельность.

 

В каком виде будет доступна эта статистика - зависит от программно-аппаратного комплекса.

Отчеты могут отображаться в режиме реального времени, описывая положение дел в данный

промежуток времени. Исторические отчеты хранят информацию за прошедший период времени.

Ведущие производители программного обеспечения call-центров предлагают данные исторических

отчетов как в получасовом интервале, так и суммарные: за день, за выбранный период времени.

 

В статистических данных чаще всего используются следующие показатели:

 

— объем звонков (contact volume);

 

— уровень обслуживания (Service level, SL);

 

— принятые звонки (handled calls);

 

— потерянные звонки (abandons или abandoned calls);

 

— отбои (overflow out);

 

— звонки, находящиеся в очереди (queued);

 

— время разговора (active time);

 

— ожидание (ready);

 

— поствызовная обработка (wrap up time или work ready);

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

109

 

— пауза (not ready);

 

— удержание вызова (hold);

 

— средняя скорость ответа (average speed to answer, ASA);

 

— среднее время (продолжительность) обработки вызова (average handling time, AHT);

 

— залогинивание (log on или log in);

 

— разлогинивание (log out).

 

Статистика по проекту в режиме реального времени демонстрирует количество операторов,

которые поддерживают проект, и количество операторов, которые отвечают на звонки в данный

момент времени. Исторические данные помогают получить сведения о количестве звонков, которые

поступали. С их помощью можно отследить часы максимальной и минимальной нагрузки на call-центр

и получить информацию о производительности оператора. Статистика дает возможность отслеживать

чистое время разговора оператора по каждому проекту. На каждом проекте всегда есть среднее

время разговора, которое может отличаться для различных проектов. По статистике можно посчитать

среднее время разговора или обработки вызова для каждого оператора, чтобы выявлять тех

операторов, которые не укладываются в общие нормативы. Некоторые из показателей используются

для контроля дисциплины сотрудников.

 

 

Объем загрузки

 

Объемы

 

загрузки —

 

это

 

количество

 

звонков,

 

которые

 

необходимо

 

совершить/принять,

умноженное на среднюю продолжительность одного звонка.

 

В понятие продолжительности звонка входит разговор (active time) оператора с абонентом и

время поствызовной обработки (wrap up).

 

Этот показатель используется для того, чтобы определить количество операторов, которые

нужны для приема и совершения звонков.

 

Каким образом рассчитать оптимальное количество операторов для приема входящих или

совершения исходящих вызовов? Возьмем для примера подразделение, которое занимается

обработкой сообщений электронной почты. В течение одного часа группа операторов должна

обработать 400 сообщений, на каждое из которых уходит в среднем по 3 минуты. Это 1200 минут, или

20 часов рабочей загрузки. Сколько сотрудников понадобится для выполнения всей работы за один

час? Ответ очевиден: для выполнения за один час объема работы в 20 человеко-часов потребуется 20

человек. Причина соотношения один к одному в том, что обработка сообщений представляет собой

последовательную задачу: обработав одно сообщение, оператор переходит к следующему.

 

У входящих линий есть одна особенность — это неравномерность поступающих звонков.

 

Рассмотрим

 

такой

 

пример

 

для

 

входящих

 

проектов:

 

 

звонков

 

в

 

час,

 

средняя

продолжительность звонка — 3 минуты. Таким образом, объем загрузки снова составляет 20 часов. Но

здесь 20 операторов будет недостаточно. В определенный же момент времени в отдел могут

одновременно поступить 23 звонка, 20 операторов будут заняты, и 3 звонка будут находиться в

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

110

 

состоянии ожидания ответа. А через несколько минут обработкой 15 звонков будут заниматься 15

операторов из 20, а 5 сотрудников будут находиться в вынужденном бездействии. Входящие звонки

не поступают последовательно друг за другом. Они появляются в тот момент, когда абонент решает

снять трубку и набрать номер, то есть в случайном порядке.

 

Примеры, которые мы приводим выше, необходимы для понимания работы в целом, они не

учитывают все значения.

 

Для исходящих проектов нужно учитывать: объем базы, сроки выполнения, режим работы

операторов в зависимости от абонентов — юридических или физических лиц, длительность разговора,

продолжительность операторской смены, среднее количество звонков за смену или за час, количество

попыток перезвона, результативность базы.

 

В работе над входящим проектом необходимо применять побочные знания: о целевой

аудитории, вероятности потенциального времени поступления звонков.

 

Однажды в одном call-центре один отдел работал в режиме низкой загруженности.

Супервайзер, проходя по залу, услышал странный звук — подвывание. Оператор сидел и, глядя

в потолок, потихоньку выл!

 

***

 

Операторы могут даже начать увольняться из-за недостаточной нагрузки. То есть увольняться

они начнут не во время отсутствия работы, а в самый неподходящий для вас момент, когда

нагрузка увеличится, а сотрудники расслабятся и отвыкнут от активной работы.

 

 

****

 

О перегруженности: один call-центр поддерживал горячую линию рекламной акции. Звонки

поступали в течение суток нестандартно. Призы (их было ограниченное количество)

распределялись по дням. Каждый день в 00:00 «выдавалась» новая партия призов, люди

начинали активно звонить, чтобы успеть получить приз. В результате максимальная нагрузка

линии начиналась с 00:00 и заканчивалась к утру.

 

 

www.callcenter.telecontact.ru

 

 

Оператор call-центра: от найма до увольнения

 

 

111

 

Уровень обслуживания

 

Отправная точка при планировании и распределении рабочих ресурсов — это уровень

обслуживания (SL, Service Level).

 

Чем больше операторов будет на линии, тем меньше время ожидания ответа. Уменьшение

количества операторов ведет к увеличению времени ожидания и обрыву соединения с абонентом.

 

Для решения этой задачи обычно используют два способа:

 

· Экспертную оценку на основе наработанного опыта.

 

· Математическую модель, которая учитывает специфику входящих звонков — случайный

режим их поступления и наличие очереди для ожидания ответа. Например, модель Erlang C.

 

Важно знать, что уровень обслуживания меняется очень заметно, если меняется количество

операторов: нехватка только одного оператора может снизить уровень обслуживания в среднем на 20

процентов. В то же время один дополнительный оператор может оказать положительное влияние на

показатели.

 

В нашей задаче (400 звонков по 3 минуты в течение часа), расчетное количество операторов

для поддержания уровня сервиса равному 80% составит около 24 операторов.