Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Диагностика и решение проблем.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Создавая приятную и прочную атмосферу заботы, терапевт способствует установлению взаимопонимания с Эго-состоянием Ребенка у клиента. Анализ структуры и функций Эго-состояний клиента и их осознанное целенаправленное использование терапевтом подводят клиента к осознанию возможности их изменения. Например, клиент может начертить эгограмму использования им своих Эго-состояний в ходе различных социальных взаимодействий. С помощью такого самоанализа он может понять, что у него, например, недостаточно развито логическое мышление (Эго-состояние Взрослого); хорошо развиты родительские качества по отношению к другим, но не к себе (Эго-состояние Родителя); он слабо использует свое Эго-состояние Ребенка. Подобный анализ зачастую позволяет клиенту сознательно пользоваться своими Эго-состояниями, что приносит ему радость и независимость. Знание о своих детских сценарных решениях, полученное с помощью опросов, гештальт-экспериментов и вычленения сцен прошлого, позволяет клиентам ocoзнать привнесенные извне и усвоенные запреты, которые влияют на их теперешнее внутреннее, личное состояние и определяют их жизненную энергию. Это знание можн сформировать сильную мотивацию к изменению, которую поощряет терапевт. Анализ игры, шантажа и сценария информирует клиента о дурных чувствах и не эффективных способах поведения, усвоенных в детстве ради выживания. Основываясь на этом новом знании, клиент может принять решение об изменении своего поведения в направлении независимости, установлении тесных связей с окружающими или культивирования чувства удовлетворения и благополучия. Поддержка со стороны Эго-состояний Взрослого и Родителя, присущих терапевту, и одобрение терапевтом позитивных изменений жизненно важны для клиента. Например, пытавшегося покончить с собой клиента психотерапевт может научить жизни, исходя из всех трех его Эго-состояний (Д. Коберн, 1979): Заботливый Родитель. Ты заслуживаешь того, чтобы жить и наслаждаться. Взрослый. Ты остался жить, чтобы получить помощь для лучшей жизни. Ребенок. Я хочу, чтобы ты был здесь.
Использование практическим социальным работником своих Эго-состояний заботливого Родителя и Взрослого важно для эффективного вмешательства в кризисных ситуациях, позволяет осуществить безотлагательную экспертизу, снять дискомфорт, оказать клиенту эффективную помощь и сформулировать предписания на будущее. Существенной частью терапии с помощью анализа межличностных взаимодействий является поощрение клиента к новым практическим установкам и чувствам. Например, в ситуациях, возникающих на работе, социальные работники могут противостоять увлеченным своими играми инструкторам и инспекторам, указывая на плохие чувства, являющиеся результатом неэффективных манипуляций. Такая позиция социального работника поможет инспекторам осознать причины их неудач и прийти к непосредственному контролю, который не влечет за собой дурных чувств.
Использование анализа межличностного взаимодействия.
Трансактный анализ является гибким методом, применяемым в самых различных случаяx. Он используется обычно в групповой терапии, но может быть применен в работе с нндивидом, супружеской парой и семьей. Такой анализ широко используется в обучении менеджменту и культуре отношений между людьми на рабочем месте, а также в тренинге терапевтов. Он позволяет успешно предсказывать поведение и скорректировать обслуживание клиентов. Как показывают исследования, этот анализ позволяет предсказывать на основе исследования сценариев игр жестокое обращение с ребенком, фиксировать родительские позиции и изменения самооценки клиента и т. д. Большинство исследований проведено в рамках небольших проектов на протяжении малых периодов. Метод анализа межличностных взаимодействий завоевывает популярность во всем мире. Многие обучаются и получают сертификаты за пределами США. Понятия данного анализа используются для поддержания мирного сосуществования и содействия социальным акциям, направленным на решение общих для всего мира гуманистических проблем. Многие ученики Э. Берна сочетают его теорию с другими методами и теориями, что позволяет расширить возможности социальныхработников и повысить успешность решения таких серьезных и трудных проблем, как алкоголизм и сексуальная эксплуатация детей. Поскольку доминантой метода анализа межличностных взаимодействий является позитивный, оптимистический взгляд на человека, он используется в школах, больницах и по месту работы, везде, где люди проводят свое время, для повышения качества жизни. Mетоды трансактного анализа находятся в развитии, и будущее покажет его подлинный научно-практический потенциал.
Д. Коберн. • Berne E. (1961). Transactional Analysis in Psychotherapy. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1963). Structure and Dynamics of Organizations and Groups. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1964).Games People Play. N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1972). What Do You Say after You Say Hello? N. Y.: Grove Press. • Berne E. (1977). Intuition and Ego States. San Francisco: ТА Press. • Coburn D. C. (1979). Transactional Analysis: A Social Treatment Model. In: F.Turner (Ed.). Social Treatment (Chap. 11) (2nd ed.). N.Y.: Free Press. • Dusay J. (1977). Egograms: How I See You and You See Me. N. Y.: Harper & Row. • Ernst F.H., Jr. (1971). The OK Corral: The Grid for Get-On-With.— Transactional Analysis Journal, 1(4), 27—33. • Erskine R. G., Zalc-manM. J. (1979). The Racket System: AModel for Racket Analysis.— Transactional Analysis Journal, 9(1), 51—60. • Goulding M. M., GouldingR. L. (1979). Changing Lives through Redecision Therapy. N. Y.: Grove Press. • Goulding R. L, Goulding M. M. (1978). The Power Is in the Patient. San Francisco: TAPress.• Harris T.A.U 967). I'm OK—You're OK. N. Y.: Harper & Row. • James M., Jongeward D. (1971). Born To Win. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co. • JongewwdD., SeyerP. (1978). Choosing Success: Human Relationships on the Job. N. У.: John Wiley & Sons. • Justice В., Justice R. (1976). The Abusing Family. N. Y.: Human Sciences Press. • LandheerP. L. (1980). Cycles of Power. Ukiah, Calif.: Author.• Penfield W. (1952>. Memorie Machinism.— American Medical Association Journal of Psychiatry and Neurology, 67, 178—198. • Steiner CM. (1974). Scripts People Live: Transactional Analysis of Life Scripts. N. Y.: Grove Press. • Woollams S. (1973). Formation of the Script.— Transactional Analysis Journal, 3(1), 31—37. • Woollams S., Brown M. (1978). Transactional Analysis: A Modern and Comprehensive Text of ТА Theory and Practice. N. Y.: Harper & Row.
«У» УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Процесс управления профессиональными кадрами, кадрами средней квалификации и добровольцами в службах социального обеспечения является и наукой и искусством. Наукой делают его непрерывные усилия по развитию лучших способов набора, отсеивания, оценки и обучения персонала. Искусство управления человеческими ресурсами необходимо при помощи в адаптации, при участии в организационных изменениях и в поиске новых путей, способствующих росту и развитию работы с кадрами.
Кадровая политика.
Кадровая политика точно определяет права, привилегии и ответственность работников. Такого рода политика помогает поддерживать моральное состояние сотрудников, предусматривая последовательную работу с персоналом. Она имеет дело с широким диапазоном случаев — от внезапной болезни служащего до неудовлетворительного выполнения возложенных на него обязанностей. Правильная кадровая политика, особенно в подборе, отсеивании и продвижении по службе, помогает избежать мучительных и дорогостоящих юридических неприятностей, которые могут происходить из-за невыполнения трудового законодательства. В основном кадровая политика разрабатывается советом директоров или администрацией агентства при участии персонала. Официальные предписания и нормативы необходимо периодически пересматривать совету директоров агентства или соответствующей комиссии в государственных учреждениях. Например, Национальная ассоциация социальных работников (НАСР) имеет служебные нормативы по аттестации кадров службы социальных услуг. Кадровая политика изменяется в зависимости от того, каков тип служб социального обеспечения: частное неприбыльное агентство, частное прибыльное агентство или aгентство, действующее по уставу государственных служб. В приводимой ниже таблиц показано типичное содержание инструкции по работе с кадрами.
Набор и отсев кадров.
Поскольку квалифицированный и компетентный персонал является ключевым компонентом в оказании клиентам эффективных услуг, от подбора персонала в большой мере зависит успех всей деятельности социальных служб. Эффективный процесс набора состоит из налаживания связей с организациями, которые обслуживают несовершеннолетних женщин и нетрудоспособных, установления контактов с колледжами и университетами готовящими профессионалов и кадры сpeдней квалификации, заблаговременного размещения соответствующих объявлений в профессиональных журналах и информационных бюллетенях. В соответствии с законодательством, не допускается такой метод набора кадров, который ставил бы в неблагоприятное положение те или иные социальные, этнические или половые группы кандидатов. Отсеивание должно основываться на тщательном исследовании деловых качеств кандидатов. Если процесс или механизм отбора включая тестирование или собеседование,не дает должных результатов, то кадровые службы должны искать альтернативные способы, которые обеспечивают желательный эффект. К сожалению, нет особых успехов в поисках и использовании равнозначных альтернатив оценки образовательного уроня кандидата. Хотя, безусловно, установленный минимум квалификации необходим агентству для того, чтобы провести тщательный aнализ деловых качеств и точно определить должностные функции.
Таблица: Типовое содержание инструкции по работе с кадрами агентства социальных услуг
Aттестация.
Главной проблемой в связи с аттестацией является осуществление исследования, позволяющего определить, действительно ли агентству требуются бакалавры или магистры. Требуется тщательное изучение выполняемыx задач и соответствие им образовательного уровня кандидатов, необходимого для адекватного исполнения работы. Например, требование степени бакалавра или магистра при приеме предполагает, что такой уровень образования позволит претенденту качественно выполнять работу и что отсутствие той или иной степени не позволит ему успешно справиться со своими обязанностями. В документе, разработанном НАСР, говорилось, что единственный объективный подход в этом случае может заключаться в оценке содержания полученного образования. Речь идет о том, соответствуют ли знания и навыки, которые дает курс обучения по образовательной программе, тем требованиям, которые предъявляются для успешного выполнения работы. Однако, согласно установкам Комиссии по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве, содержание документов об образовании является необходимым, но не достаточным основанием для определения профессиональной пригодности. Основанный на объективных критериях, метод проверки пригодности к данной работе служащих заключается в соответствии результатов тестов или других форм проверки количественным и качественным показателям работы сотрудника. Этот метод был признан правомочным для определения эффективности механизма отбора служащих. Таким образом, нынешний подход нужно рассматривать как промежуточный до появления новых, более действенных и надежных измерений уровня профессиональной пригодности социальных работников при их аттестации и переаттестации.
Процедура отбора.
Для дальнейшего отбора персонала используются следующие средства: 1) анкета, 2) тесты, 3) собеседование, 4) проверка состояния здоровья, если в этом есть необходимость, 5) рекомендации, 6) решение о найме. Правильно составленная анкета может дать важную информацию о квалификации претендента. Основное внимание в ней должно быть сфокусировано на обьективной информации о том, чем занимался претендент раньше. Важное значение вместе с тем имеют и рекомендательные письма, справки ипи звонки к прежним сослуживцам, что позволяет установить, насколько хорошо претендент выполнял прежнюю работу. Законодательство о труде запрещает требовать определенных видов информации от будущего служащего с помощью анкеты, при собеседовании или при общении с бывшими сослуживцами. К информации, носящей деликатный характер, относятся: доказательства возраста (свидетельство о рождении), подтверждение места рождения и гражданства, сведения о девичьей фамилии, статус проживания, язык и национальность, фамилии родственников, физические данные, религия, криминальные записи, военная служба, участие в работе общественных организаций. Применение тестов для отбора кандидатов в службы социального обеспечения остается ограниченным из-за споров об их правильности. Противники тестирования доказывают, что применяющиеся тесты редко предсказывают профессиональные данные, но имеют тенденцию к дискриминации определенных групп. Вместе с тем психологическое тестирование показывает, что тесты на познавательную способность действительно могут предсказывать успешное исполнение работ. Предлагаются следующие рекомендации относительно использования тестов в качестве средства для отбора служащих: 1) тесты должны быть использованы только как дополнение к другим отборочным методам, но не как замена их; 2) тесты точнее предсказывают непригодность, чем пригодность; 3) тесты наиболее эффективны в отборе людей из значительных групп претендентов; 4) тесты ценны, когда они разрабатываются самими организациями с учетом специфики их деятельности; 5) самую большую помощь тесты могут оказать в ситуациях, когда применение других методов не позволяет подобрать кандидатов, удовлетворяющих требованиям. Так как с тестированием связано много проблем, службы социального обеспечения традиционно заменяют его на собеседование. Несмотря на отсутствие убедительных эмпирических доказательств ценности собеседования, можно свести к минимуму субъективизм при применении этого метода отбора кадров. Для этого нужно: 1) готовить собеседование при найме на работу заранее, используя установленный перечень вопросо и оценочные критерии; 2) обучать тех, кто проводит собеседование; 3) задавать вопросы разным претендентам в одинаковой форме; 4) разделить обязанности по проведению собеседования и оценке его результатов.
Инструктаж сотрудников.
Должностная инструкция включает в себя по крайней мере три главных компонента: 1) общее описание обязанностей служащего, указание процедур контроля и лиц, перед которыми ему надлежит отчитываться; 2) перечень обязанностей и особые задачи, связанные с их выполнением; 3) требование к уровню знаний, умений и опыта, необходимых для выполнения работы. Наиболее важной причиной для создания таких инструкций и регулярного внесения в них дополнений является необходимость четкого обозначения действий, которые ожидают от служащего, уточнения всех сторон выполняемой им работы и осуществления оценки ожидаемых результатов трудовой деятельности. В то же время должностная инструкция защищает служащих, предусматривая объем и качественные характеристики работ и контроль за их выполнением. С другой стороны, должностная инструкция защищает и агентство, точно описывая предполагаемые работы и помогая объективно выдвинуть требования к служащему. Отметим, что должностные инструкции, составленные по типу заданий, наиболее точно и всесторонне отражают особенности характера работы в социальной сфере. Должностная инструкция для служащих социальной сферы, работающих по программе оказания помощи амбулаторным душевнобольным, включает такие позиции: 1. Сбор информации о проблемах, сущевующих у потенциальных клиентов, для того чтобы дать диагностическую оценку клиента в соответствии с медицинскими нормами. 2. Сбор сведений о психическом и физическом состоянии больного, истории развития болезни, необходимых для принятия решений по назначению лечебных средств и программе лечения. 3. Концентрация внимания на действиях по вмешательству в кризисное и предкризисное состояния клиентов, склонных к самоубийству, убийствам, или тяжелобольных инвалидов в целях предотвращения дестабилизации, обеспечения адаптации и дальнейшего продвижения клиентов по назначенной лечебной программе. Хотя изучение служащими должностной инструкции, основанной на заданиях, отнимает много времени, гораздо больше времени может быть потрачено в случаях беспомощности и срывов, возникающих, если персонал не представляет себе своих задач. К сожалению, большинство должностных инструкций рассматриваются как бюрократическая бумага, созданная для собирания пыли в шкафу кабинета. Истинную ценность действующих должностных инструкций можно оценить, когда они разработаны на основе разных оценок исполнения работы и рассматриваются как договор между служащими, контролером и агентством.
Оценка исполнения работы.
Оценка исполнения работы служащим проводится для того, чтобы определить, в какой мере работник соответствует своей должности. Оценки исполнения работы должны быть реальны, точны и отвечать служебным нормативам. Правильные оценки исполнения помогают контролерам и администраторам отличить проблемы агентства от проблем, связанных непосредственно с работником, многие из которых могут быть решены путем внеслужебного обучения или обучения по официальным программам профессионального развития персонала. Оценки исполнения также важны для совершенствования организационной работы, регулирования зарплаты и продвижения по службе или решения об увольнении. Наконец, проведение такого рода периодической оценки позволяет убедить клиентов в эффективности обслуживания и может явиться гарантией качества предоставляемых услуг. Вместе с тем для обоснованной оценки необходимо определить критерий, по которому оценивается исполнение работы служащего, и, что не менее важно, установить, как и в какой мере этот критерий может быть измерен. Основными показателями, используемыми обычно для оценки исполнения работы служащих в социальной сфере, являются: — способность установить и поддерживать эффективные профессиональные отношения с клиентом; — способность проявить знания и мастерство в социальной работе; — понимание целей, политики и действий агентства; — готовность к контролю; — умение устанавливать служебные отношения и коммуникабельность; — выполнение служебных обязанностей; — способность проявить необходимые профессиональные качества.
В большинстве случаев при оценке исполнения работы агентства сосредоточивают внимание на второстепенных аспектах, таких, как отношения с администрацией, пунктуальность, и уделяют недостаточно внимания главному — достижению конкретного результата. Только в начале 80-х годов в руководствах по контролю и оценке результатов работы социальных работников начали определять критерии и методы, удобные и для агентства, и для служащего. Такие методы оценки можно грубо разделить на две категории: объективные и субъективные. Объективные методы обычно рассматривают конкретные результаты, работы, связанные с выполнением служащими возложенных на них профессиональных обязанностей. При субъективном методе оценки применяется один из трех следующих подходов: 1) сравнение исполнения одним служащим с исполнением другими работниками; 2) оценка индивидуального исполнения на основе фиксированных нормативов или стандартов; 3) контроль за действиями работника. Наиболее часто применялся "описательный" метод оценки, при котором в письменном виде излагаются ответы на вопросы о способностях служащего и предложения о необходимости совершенствования его работы, об обучении и возможной потенциальной карьере. Другие популярные методы оценки включают определение рейтинга служащего и оценки по результату. При определении рейтинга применяются две или более шкалы оценок исполнения работы, на которых помечается цифра или буква, соответствующая уровню конкретного работника. При оценке по конечному результату учитываются конкретные достижения работника, перечисляемые им самим, контролером либо и тем и другим. Независимо от того, какой метод оценки работы был использован, при принятии решения необходимо руководствоваться следующими принципиальными положениями: 1. Служащие должны принимать участие в выработке или совершенствовании критериев оценки, проявлять заинтересованность в проведении такой оценки и знать перспективу, ожидающую их в результате оценки работы. 2. Оценка исполнения должна стать непрерывным процессом. 3. Контролер должен заранее обсудить процесс оценки с проверяемым. 4. Оценку нужно делать, рассматривая факторы, как контролируемые, так и не контролируемые служащим. 5. В центре внимания должна быть оценка качества исполнения работы служащим, а не оценка его личности (личных достоинств). 6. При оценке следует в равной мере рассматривать как сильные, так и слабые стороны в деятельности работника. 7. Целесообразно не только оценить положительные и отрицательные моменты в работе, но и проанализировать, почему они возникают. 8. Следует учитывать, что оценки постоянно меняются и модифицируются. 9. Контролер должен быть готов к оценке своей работы со стороны служащего, которого он проверяет. 10.Процедура оценки должна быть совместным, общим процессом, с участием в ней служащего, причем и контролер, и проверяемый работник несут ответственность за объективность оценки. 11.Необходимо гарантировать конфиденциальность устных бесед и записей. 12.При несовпадении оценки исполнения работы контролер и служащий должны подготовить документ, в котором выражено и обосновано их мнение.
Совершенствование персонала и планирование карьеры.
Оценка работы важна и для определения необходимости обучения служащих, и для планирования их карьеры. Кадровая политика и практические действия служб социального обеспечения должны планировать организацию повышения квалификации персонала. Планирование повышения квалификации следует рассматривать в контексте самоанализа организационной работы и оценки потребности в обучении персонала. Например, комиссии по повышению квалификации персонала с участием представителей всех подразделений, могли бы: 1) объединить усилия окружающих для перемен и нововведений, крайне необходимых для улучшения работы персонала; 2) оценить проблемы, касающиеся работы персонала и качества обслуживания; 3) определить необходимость обучения тех или иных групп персонала, применяя официальные и неофициальные методы оценки; 4) создавать и совершенствовать программы, основанные на сведениях о потребностях отдельных социальных групп населения. Руководители и контролеры должны быть непосредственно вовлечены в действия по повышению квалификации персонала. Это находит отражение в следующих их pолях: Плановик. Оценивает потребность в обучении персонала, ориентирует персонал на повышение квалификации и планирует учебные сессии внутри и вне агентства. Репетитор. Использует принципы обучения взрослых и организационную паузу для содействия персоналу в получении знаний и мастерства. Посредник. Содействует использованию различных типов обучения для повышения квалификации персонала. Тренер. Подготавливает учебные задания и мероприятия по проведению учебных сессий для обучающихся. Планирование повышения квалификации и достижения при этом производственного эффекта имеет место в тех организациях которые признают связь между развитием человеческих возможностей и все возрастающей необходимостью качественного обслуживания клиента. В таких организациях руководитель, и контролер признают изменения профессиональных возможностей отдельных служащих на разных стадиях карьеры. Каждый служащий имеет внешнюю карьеру, связанную с учебой, приемом на работу, постепенным продвижением по служ6е, назначением на более ответственную должность и, наконец, — с подготовкой к отставке. Внутренняя карьера параллельна внешней на таких ее стадиях, как персональная самооценка и самоанализ, развитие профессионального самосознания, достижение успехов и борьба с неудачами, взаимоотношения со старшими по должности, обретение нового смысла в профессиональном росте, примирение со старением и снижение активности.
Подача жалоб.
Жалобы могут быть поданы по ряду причин, относящихся к работе, например ввиду pасистских действий и дискриминации, основанной на этническом происхождении, на возрасте, стиле жизни, вероисповедании илиинвалидности. Огромное количество жалоб связано с неравенством видов предоставляемых работ и жалованья из-за различий по признакам пола. Например, жалоба может быть подана в случае, если женщина получает меньшее жалованье чем мужчина, выполняя при этом одинаковую работу. Подача жалоб пугает и приносит заботы многим служащим сферы социальных услуг. Большинство агентств используют следующий порядок разбора жалоб: 1. Отдельный служащий или группа работников агентства, подавшие жалобу, учавствуют в разбирательстве поданного заявления непосредственно вместе с контролером. 2. Если эти разбирательства не смогли привести к удовлетворению обеих сторон, контролер намечает план дальнейших действий. 3. Все участники, включая контролера,изучавшего жалобу, вновь встречаются для обсуждения нерешенных вопросов. В некоторых агентствах комиссии по разбору жалоб, созданные из служащих, представляющих все отделы агентства, действуют на постоянной основе. 4. Если на предыдущих этапах не смогли достигнуть положительного эффекта, то вся документация собирается директором агентства для пересмотра и обсуждения. 5. Если директор не может решить спорные вопросы, то комитет по кадрам при совете директоров по традиции пересматривает всю документацию, выслушивает всех участников и дает рекомендации совету директоров. 6. Если совет директоров не может решить эти вопросы, то все участники могут обратиться в правоохранительные органы для получения окончательного решения, принимаемого к исполнению в обязательном порядке. В агентствах, где действует профсоюзное соглашение, эти процедуры могут быть изменены согласно его положениям в области кадровой политики.
Стратегия управления.
Службы социального обеспечения испытывают трудности и давление, связанные с улучшением работы с кадрами. Например, профсоюзы придают большое значение безопасности работ и повышению квалификации работников на основе системы обучения и переобучения. Персонал агентств социального обеспечения также нуждается в большем внимании к обучению и повышению квалификации, поскольку связывает это с перспективой увеличения зарплаты. Руководство агентств социальной работы признает необходимость большей активности рабочей силы в принятии решений организации. Группы служащих (кружки качества) формируются для того, чтобы персонал снабжал руководство идеями по поводу повышения производительности труда и улучшения условий работы. Эти и другие нововведения должны создать фундамент для деятельности организационных структур, которые влияют на улучшение отношений с персоналом, поощряют творчество, способствуют введению необходимых структурных изменений.
Правовые тонкости.
Для предупреждения судебных процессов и исков, для решения возникающих проблем организациям социального обеспечения нужно быть более искушенными в законодательстве. Можно предвидеть, что юридические иски будут прежде всего подаваться теми служащими, кто ощущает дискриминацию по этническим признакам, полу или возрасту. Юридические издержки могут стать существенным компонентом бюджетов агентств, нагрузок руководства, деятельности совета директоров, если не принять предупредительных мер, чтобы избежать юридических проблем.
Сокращение персонала.
Растущие требования снижения стоимости программ социального обеспечения и предоставляемых услуг могут оказать сильное влияние на руководство кадрами. В начале 80-х годов эксперименты с сокращением управленческого аппарата привели к тому, что социальным агентствам пришлось довольствоваться гораздо меньшими трудовыми ресурсами. В то же время были учреждены программы контроля процесса обслуживания и достигнутых результатов. Эти нововведения послужили стимулом для персонала с точки зрения выполнения более приоритетных работ, повышения квалификации, более эффективного использования рабочего времени. Вместе с тем социальные работники стали лучше справляться со стрессовыми ситуациями, которые возникают в результате повышения требований к персоналу и иногда создают конфликт. В результате всего этого персонал агентства может уделить больше времени перераспределению работ, изменению должностных инструкций, развитию более объективных методов оценки работы. В то же время переаттестация (переклассификация) работ с понижением требований к образовательному уровню привела к найму персонала на более низкие оклады.
Обучение персонала.
Совершенствование руководства кадрами является свидетельством растущего внимания, которое уделяется развитию человеческих ресурсов. В прибыльных и неприбыльных организациях руководители начинают признавать важность и окупаемость способности персонала к введению необходимых перемен, которые затрагивают жизнь любой службы социального обеспечения. Соответствующие усилия ведут к увеличению средств, необходимых для повышения квалификации. В ряде штатов агентства оказывают содействие персоналу в его обучении по программам агентства, дающим степень магистра, в других штатах имеются обширные программы, способствующие реализации длительных университетских образовательных программ. Возникла еще одна тенденция — службы социального обеспечения проявляют инициативу и вкладывают свой капитал в обучение персонала на специальных многонедельных и долгосрочных курсах или по длительным аспирантским программам. И управляющий, и директор кадровой службы признают, что быстрые изменения в практике работы социальных служб создают значительные трудности, не позволяющие избежать морального ущерба. Поэтому непрерывное обучение — это важный шаг из области абстракции в реальность повседневной жизни.
Майкл Остин, Питер Пекора. См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Информационные системы в агентствах; Наблюдение и контроль в социальной работе. • Austin М. /., Вгаппоп В., Pecora P. J (1984). Managing Staff Development Program» in Human Services Agencies. Chicago: Nelson Hall. • Cascio W. F. (1982). Applied Psychology in Personnel Management (2nd ed.) Reston, Va.: Reston Publishing Co. • GambrillE., Stein T. I. (1983). Supervision: Л Decision-Making Approach. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications. • ShulmanL. (1982) Skills of Supervision and Staff Managemeni Itasca, 111.: F. E. Peacock Publishers.
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ.
Управление финансами, или проведение финансовой политики, является одним из трех основных компонентов наряду с кадровыми вопросами и организацией информационных служб, которые включают в себя управление любой организационной структурой, независимо от того, коммерческая она или нет. Все три компонента являются неотъемлемыми составляющими деятельности менеджера. Поскольку большинство организаций социального обеспечения являются некоммерческими, действующими под эгидой органов государственной власти или благодаря добровольным частным спонсорам, они строят свою деятельность, опираясь на способы управления финансами, которые используются в бизнесе и в государственной администрации, а также на специально разработанные способы, отвечающие их специфическим нуждам и интересам. Настоящая статья определяет финансовые аспекты социальной работы, финансируемой как правительством, так и частными организациями, знакомит с типичными формами управления финансами и предлагает оценку общего положения дел в этой области.
Определение.
Что такое управление финансами? Конечно, оно начинается с планирования бюджета и ведения бухгалтерского учета. Некоторые авторы определяют управление финансами исключительно как операции с денежными средствами (К. Харпер, К. Мак Лаклин и Дж. Батли, 1981). Они прежде всего обращают внимание на способы фиксирования финансовой информации в системах бухгалтерского учета, на соблюдение внешних требований и предоставление финансовой информации для тех, кто дает средства, и на решение внутренних проблем финансового управления, связанных с определением стоимости, разработкой бюджета, контролем за расходами и мерами по обеспечению сохранности активов организации. Другие авторы предлагают более широкое толкование управления финансами, близкое к понятию управленческого контроля (Р. Энтони и Ф. Херцлингер, 1980; К. Раманафан, 1982). Они обращают внимание прежде всего на соотношение корреляции между стратегическим планированием, устанавливающим общие цели и стратегию организации, и более конкретными оперативными решениями, которые подвергаются оперативному контролю. Такой перспективный подход дает возможность определить контроль управления как процесс, при помощи которого управление обеспечивает эффективную реализацию стратегий организации. Данная статья предлагает целостный подход, соединяющий разные понятия об управлении финансами и общем управлении, как они осуществляются правительственнымии добровольческими организациями социального обеспечения. Такой подход во многом соответстствует определ
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; просмотров: 200; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.143.241.205 (0.016 с.) |