Отчетность в добровольческом секторе.

 

После первой попытки введения отчетности, предпринятой в середине 60-х годов, три национальные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения, в 1975 г. опубликовали обновленный перечень стандартов для ведения отчетности, в том числе финансовый. Общепринятые стандарты отчетности применительно к добровольческим организациям, работающим вобласти здравоохранения и социального обеспечения, приводятся в справочнике «Аудиторская проверка добровольческих организаций здравоохранения и социального обеспечения» (1974). Организация "Общий путь Америки" опубликовала справочное издание для своих отделений, а также для некоммерческих организаций, занятых в сфере гуманитарных услуг, которое сопоставила с другими изданиями. Сопоставимость этих изданий может служить той важной основой, которой возможно распространение информации финансового характера от тех, кто осуществляет услуги, к их различным адресатам.

 

Отчетность в правительственном секторе.

 

Что касается правительственного сектора, то здесь почти все средства выделяются самим правительством из налоговых поступлений на уровне федерации, штата и местных муниципальных властей. Хотя власть на каждом уровне подотчетна своему законодательному органу и через него — налогоплательщикам, движение основной массы выде­ляемых средств происходит от федерального уровня на уровень штата и местный уровень и от штата — к местным властям. На каждом уровне те, кто выделяет средства, осуществ­ляют контроль за их использованием, предъявляя определенные требования к от­четности. Вследствие значительности феде­ральных средств и соответствующего уровня контроля и требований к отчетности феде­ральный подход оказывает серьезное влияние на всю цепочку отчетности по правительст­венным фондам, поскольку они перетекают на разные уровни правительственного и до­бровольческого секторов через предоставле­ние грантов и оказание услуг по контракту.

Практика ведения отчетности может сильно отличаться в различных филиалах и подразделениях правительства. Многие пра­вительственные службы поощряли действия местных властей, направленные на введение стандартной отчетности, которая способство­вала бы развитию обмена информацией меж­ду правительственными подразделениями. Однако ни правительства штатов, ни феде­ральное правительство так и не имеют стан­дартизированной системы отчетности. Каж­дое агентство может использовать одну или более систем. На федеральном уровне суще­ствует примерно 160 систем отчетности в гражданских организациях и 125 систем в Министерстве обороны.

Несмотря на различия в практике веде­ния отчетности в правительственном секторе, многие федеральные службы разработали специальные требования для организаций, которые получают федеральные средства. Эти требования к отчетности направлены на то, чтобы она соответствовала тем системам отчетности, которые существуют в разных де­партаментах.

 

Контроль за расходами и управление средствами.

 

Контроль является одной из основных функций управления и составной частью процесса управления финансами. Он осно­вывается на общей экономической посылке, согласно которой объем выделяемых средств никогда не бывает достаточным и, следова­тельно, они должны использоваться целесо­образно. В частности, управленческий конт­роль определяется как процесс, при помощи которого руководство обеспечивает эффек­тивное осуществление стратегии организа­ции. Р. Ломанн (1980) подчеркивал важ­ность для менеджеров некоммерческих организаций концепции "равномерного распределения", в соответствии с которой фи­нансовая цель заключается в том, чтобы за­кончить финансовый период не имея ни прибыли, ни дефицита. Для многоцелевых некоммерческих программ общая, программ­ная цель заключается в том, чтобы обеспечить максимальный объем услуг для клиентов ор­ганизации. Если организация заканчивает финансовый период, имея прибыль, то могут возникнуть вопросы, не слишком ли много внимания менеджер уделял экономике фи­нансов и не шло ли это в ущерб программным целям.

 

Контроль за расходами.

 

Осуществле­ние контроля за расходами требует опреде­ленной методики регулирования финансовой и программной деятельности, а затем — про­ведения корригирующих действий. Это так­же требует сравнения практического опыта с некоторыми критериями или стандартами, чтобы таким образом обнаружить возможное отклонение от плана или цели. Бюджет явля­ется главным критерием, на основе которого проверяется практический опыт. Сам бюджет основывается на предполагаемом объеме про­граммных услуг и сведениях о предполагае­мом штате исполнителей; он представляет собой план, рассчитанный на год и расписы­вающий предполагаемые расходы и доходы. Чтобы служить в качестве инструмента конт­роля, годовой бюджет должен учитывать че­редующиеся периоды максимальных и мини­мальных доходов и расходов в деятельности организации. Затем должны учитываться действительные расходы и доходы в течение каждого месяца и обобщенные данные, кото­рые могут сравниваться с планируемыми. Когда намечается значительное расхождение с любой из позиций бюджета, могут предпри­ниматься корригирующие действия. Такие действия предусматривают экспертную оценку, которая должна прояснить, где имен­но следует провести экономию, чтобы сократить расходы. Например, это может быть свя­зано с сокращением ассигнований на те услуги, стоимость которых была излишне за­вышена; сокращения также могут проводить­ся по другим, менее приоритетным позициям, которые легче поддаются проверке или пла­теж по которым может быть отсрочен. Иными словами, перерасход по выплатам для семей с приемными детьми, например вызванный резким увеличением размера этих выплат, может уравновешиваться сокращением вы­плат на командировочные расходы или про­ведение конференций, т. е. сокращение вы­плат осуществляется по тем позициям, которые не связаны непосредственно с обеспечением семей с приемными детьми.

На основании этого примера можно сделать несколько выводов. Во-первых, финансовый контроль можно успешнее всего осуществлять в том случае, когда система отчетности функционирует на расширенной, комплексной основе. По сравнению с ведением отчетности на основе учета только наличности, в соответствии с которой регистрируются только операции, связанные наличностью, отчетность на расширенной основе учитывает полученные счета и счета предъявляемые к оплате, а также некоторые другие виды операций и таким образом дает возможность учитывать эти операции или полученную от их проведения прибыль. Такое дополнение к отчетным документам означает, что более подробная информация возможность дает получить более полное и правильное представление относительно данного периода, например месяца или года. Хотя, в противоположность этому, ведение отчетности на основе только наличности дает ограниченную информацию, в некоторых случаях организации должны анализировать оборот наличности, чтобы убедиться, что они имеют достаточно наличности для выполнения своих текущих обязательств и могут инвестировать излишек наличности.

Второй вывод, который вытекает из примера семьи с приемными детьми, состоит в том, что бюджет, рассчитанный по пунктам, обладает наибольшей силой, когда он используется по своему первоочередному назначению, т. е. для контроля за осуществляемой деятельностью, — хотя бюджеты с подобным, перечислением пунктов часто подвергают критике за то, что они делают основной акцент скорее на статьях расходов, чем на программных целях. Этот тип бюджета используется как в правительственных, так в добровольческих организациях по социальному обеспечению и выполняет важную функцию контроля.

Третий вывод касается важности соотнесения разработанной программы с бюджетным контролем. В случае перерасхода по выплатам для семей с приемными детьми решение сократить другой пункт плана основывается на заложенном в программе обязательстве сохранять финансовую помощь приемным детям на одном уровне. Главная проблема для руководства заключалась как раз в том, чтобы урегулировать незапланированное увеличение расходов по выплатам, что приведет к созданию дефицита по этому пункту программы. Решение компенсировать дефицит по одному из пунктов за счет другого является типичным для руководящих работников сферы социального обеспечения; и они делают это постоянно, пытаясь сбалансировать финансовые и программные цели.

 

Индикаторы менеджмента.

 

Одной из инноваций 80-х годов в сфере социального обеспечения является расширение использования "индикаторов менеджмента" с целью помочь руководителям регулировать все аспекгы деятельности организации. Индикация менеджмента (или индикация управления) означает выделение ограниченного числа областей, определяемых высшим руководством в качестве жизненно важных для продолжения успешного функционирования организации; регулирование, контроль этих областей осуществляются на регулярной основе. Под "индикаторами" понимается сравнительные статистические показатели реального положения вещей по отношению к критерию или стандарту. Например, индикаториспользования всех возможностей боль­ницы будет показывать соотношение среднего числа пациентов в данном лечебном заведении к общему количеству мест для больных, на которое оно рассчитано. Это соотношение будет далее рассматриваться в сравнении с некоторым стандартом использования, известным, как критерий эффективности.

Возрастает интерес к специализированному использованию индикаторов управления, т. е. применительно к конкретной ситуации. Так, Дж. Соренсен, У. Зельман, Хэнберн (1984) разработали индикаторы управления для местных органов здравоохранения, Г. Бауэрес, С. Араванис и Р. Файк (1984) разработали и продемонстрировали методику, которая может быть использована работе учреждений, ориентированных на помощь престарелым; Б. Бентон и К. Нивес (1984) предложили индикаторы для местных отделений государственного социального обеспечения. Всеми авторами признается тот факт, что каждый менеджер должен выбирать собственные индикаторы, отражающие его понимание целей организации и трудностей,стоящих перед ней, но вместе с тем они должны стремиться к выработке таких индикаторов, которые могут быть применены и к ряду организаций. В общем виде эти индикаторы применяются в четырех основных сферах: доход, клиенты, персонал и услуги.

 

 

Управление ресурсами.

 

Контроль может рассматриваться как одна из составля­вщих расширительно трактуемого управле­нии ресурсами организации. Под ресурсами здесь подразумеваются все активы организа­ции, включая наличность, инвестированный капитал, здания, мебель, необходимое обес­печение, предварительную оценку расходов и возможные счета. Управление столь широ­ким кругом ресурсов требует такой системы отчетности, которая отвечала бы критериям общепринятых принципов ведения отчетно­сти применительно к агентствам данного ти­па. Системный подход, с учетом специфики данной организации, должен осуществляться также и в отношении подготовки данных по ее программе, финансированию и админист­рированию. В общей отчетности должны учи­тываться характер услуг, оказываемых дан­ной организацией, ее обязательства по ведению отчетности перед лицами и органи­зациями, выделяющими средства на оказа­ние этих услуг. Осуществление управления ресурсами требует проведения целого цикла мероприятий на постоянно действующей ос­нове. Сюда можно отнести следующие виды деятельности:

— должен быть разработан рассчитанный на каждый день порядок работы с налично­стью, чеками и кредитными карточками;

— на ежемесячной основе следует приво­дить в порядок отчетность и регулировать воз­можные отклонения доходов и расходов от запланированных по бюджету, а также воз­можные отклонения от программных и адми­нистративных целей;

— бюджет должен ежегодно устанавли­ваться теми, кто уполномочен это делать; как уже отмечалось выше, бюджет является тем основным критерием, по отношению к кото­рому могут проверяться все расходы. В конце каждого года должна проводиться независи­мая аудиторская проверка, для чего пригла­шается независимый эксперт, имеющий подтвержденную квалификацию и пользую­щийся теми стандартами при ведении отчет­ности, которые соответствуют данному типу организации. Аудитор должен вынести обос­нованное суждение относительно того, на­сколько объективно финансовые отчеты представляют финансовое положение орга­низации, насколько правильно руководство организации оценивает средства и способы внутреннего контроля их в своем отчетном докладе, а также предложить рекомендации в отношении необходимых корригирующих действий. Руководство и представители госу­дарственных органов, осуществляющих над­зор за деятельностью организаций, должны изучить аудиторский доклад и планы органи­зации по исправлению недостатков, отме­ченных в отчетном докладе руководства. В дополнение к ежемесячным и текущим отче­там годовой отчет представляется для того, чтобы обеспечить в полном объеме всей необ­ходимой информацией тех, кто выделяет средства для организаций;

— финансовое руководство организа­цией, осуществляющееся на постоянной ос­нове, должно учитывать следующие момен­ты: инвестирование избытка наличности; выплата или взятие займов; страховое обес­печение; управление неликвидными актива­ми и замещение их; регулирование стоимо­сти программ; организацию и пересмотр контрактов в отношении оказания услуг; кон­троль за расходами и их сокращение, а также усиление творческого подхода к увеличению доходов организации.