Частные критерии оценки степени равномерности продаж

Коэффициент вариации	Коэффициент равномерности	Характеристики
Менее 10%	Более 90%	Колеблемость продаж по оперативным периодам небольшая. Высокий уровень равномерности.
10-25% (включительно)	75-90% (включительно)	Средний уровень колеблемости и равномерности продаж
Более 25%	Менее 75%	Высокий уровень колеблемости продаж по оперативным периодам и низкий – равномерности продаж.

 

Среди объективных факторов низкой равномерности – сезонность продаж продукции (или отдельных ее видов). Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодичной динамики продаж за счет сезонности производства отдельных видов продукции или/и сезонности покупательского спроса.

Сущность анализа сезонности сводится к выявлению конфигурации сезонной волны (построение графика), измерению степени сезонных колебаний и определению периодов роста и сокращения продаж продукции. Сезонность оценивается на основании данных не одного года, а по крайней мере трех и более лет (рассчитывается коэффициент вариации, исходя из отклонений помесячных средних от общей средней за три года).

III этап – определяется критический объем продаж и оценивается запас прочности.

IV этап – в целях оценки эффективности функционирования организации измеряется доходность (рентабельность) продаж.

Управленческие решения. При отрицательной динамике выручки (или снижении темпов ее роста) действия финансового менеджера должны быть направлены на изучение причин, вызвавших спад объемов продаж. Среди основных причин выделяют следующие:

– жизненный цикл товара приближается к спаду. Отделу маркетинга совместно с производственными отделами нужно разработать новый вид продукции;

– усиливается конкуренция. Необходимо оценить конкурентоспособность предлагаемой продукции, а также конкурентоспособность предприятия в целом; определить сильные и слабые направления деятельности, последние – сократить, а сильные – развивать;

– рынок перенасыщен. Отдел маркетинга должен рассмотреть возможности выхода на новые рынки сбыта.

Данное исследование следует проводить в целом по предприятию, а также по отдельным группам товаров.

Важной составляющей анализа является оценка равномерности продаж. В случае снижения ритмичности продаж, а также если ритмичность продаж остается на низком уровне, необходимо оценить причины, вызывающие снижение ритмичности. Для нейтрализации подобных причин рекомендуется:

1) оценить качество работы отдела маркетинга;

2) если снижение ритмичности обусловлено невыполнением производственной программы, то необходимо выяснить конкретные причины, вызвавшие данное снижение (ремонт оборудования, прогулы работников, недопоставки материальных ресурсов и т. д.), и устранить их;

3) снижение ритмичности может явиться следствием сокращения объема продаж в целом и по отдельным видам продукции;

4) если снижение ритмичности вызвано увеличением удельного веса продукции, имеющей сезонный характер продаж, то анализ следует дополнить оценкой сезонности. Решение проблемы сезонности состоит в ее смягчении и устранении там, где возможно и целесообразно. Сезонность следует учитывать при прогнозировании и планировании деятельности: планировать накопление запасов готовой продукции к периодам повышения сезонного спроса; при планировании продаж в помесячном разрезе учитывать сезонную волну.

Преодоление большой неравномерности продаж за счет сезонной составляющей возможно за счет расширения ассортимента товаров, предоставление сезонных скидок с цены и т.п.

Снижение доходности (рентабельности) продаж может быть обусловлено двумя основными причинами:

1) неправильной ценовой политикой;

2) значительным увеличением (перерасходом) затрат на производство и сбыт продукции (см. раздел 7.6.).

Неправильно выбранная ценовая политика (занижение цен) ведет к непропорциональному увеличению себестоимости по отношению к продажным ценам. В данном случае руководство предприятия, отдел маркетинга должны изучить возможности повышения цен. Однако повышение цен должно быть последовательным, так как резкое увеличение цен может вызвать снижение натурального объема продаж и, выигрывая в цене, предприятие потеряет в общем обороте, снизит оборачиваемость готовой продукции.

Большие возможности для принятия управленческих решений предоставляет маржинальный анализ (анализ безубыточности или взаимосвязи «затраты – объем – прибыль»).

Результаты маржинального анализа служат основой оперативного управления прибыльностью (безубыточностью) предприятия. Процесс принятия решений можно разбить на три этапа.

На первом этапе проводится экономическая оценка полученных показателей.

Критический объем продаж (порог рентабельности, точка безубыточности) это тот рубеж, который предприятию необходимо перешагнуть, чтобы выжить при фактически сложившихся постоянных затратах, удельных переменных затратах и ценах продаж. Чем выше этот порог, тем труднее его перешагнуть. С низким порогом легче пережить падение спроса и отказаться от высокой цены реализации.

Рост порога рентабельности сигнализирует о ранних признаках повышения операционного риска и дает возможность изменить наметившиеся негативные тенденции к сокращению прибыльности производства. Однако снижение фактического объема ниже критического не всегда означает необходимость прекращения выпуска продукции. Оно может быть временным явлением, связанным, например, с модернизацией предприятия, освоением новых видов продукции и др. Производство следует считать неэффективным, если доход от продаж не покрывает его постоянные затраты.

На втором этапе анализа изучаются основные факторы, влияющие на безубыточность производства и продаж. При этом исследуются как внешние факторы (макроэкономическая ситуация, конъюнктура рынка и т.п.), так и влияние внутренних факторов (используются методы детерминированного факторного анализа).

На третьем этапе разрабатываются мероприятия по улучшению показателей безубыточности. В частности, маржинальный анализ позволяет:

– определить критический объем продаж, критический уровень постоянных, переменных затрат и цены при заданной величине других факторов;

– установить зону безопасности деятельности организации;

– рассчитать объем продаж, обеспечивающий необходимый размер прибыли и ее прирост;

– обосновать ценовую политику;

– оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции;

– оценить целесообразность и эффективность принятия дополнительного заказа;

– оценить воздействие на безубыточность и прибыль изменения различных производственных факторов – производственных мощностей, вариантов оборудования, технологии и т.п.

Снижение порога рентабельности можно добиться наращиванием валовой маржи (повышая цену и/или объем продаж, снижая переменные затраты), либо сокращением постоянных затрат.

Запас финансовой прочности является еще одним аналитическим показателем, предназначенным для оценки степени риска. Чем он больше, тем стабильнее положение предприятия.

Увеличив объем продаж (при прежних постоянных, удельных переменных затратах, цене продаж) предприятие не снижает порог рентабельности, но еще дальше уходит от него, повышая зону безопасности.

Считается, что при стабильной финансово-экономической ситуации минимально-достаточным является запас прочности 10-15%. Очевидно, что в условиях кризиса и резкого падения объемов продаж, предприятия, имеющие такой небольшой запас прочности могут быстро попасть в зону убытков. Управленческие решения, принимаемые в такой ситуации индивидуальны и зависят от уровня постоянных затрат в общей их сумме, удельных переменных затрат, цены и объемов продаж (спроса), но в целом должны обеспечивать повышение запаса прочности (до 40 - 50%).

Для оперативного использования данного показателя в кризисной ситуации рекомендуется регулярно (ежемесячно, а может быть и чаще) составить графики безубыточности, наглядно показывающего влияние текущего положения предприятия на возможные риски снижения цены и объемов продаж. Большие возможности оперативного контроля за затратами, ценами, объемами и адекватным реагированием на их изменение предоставляются при использовании системы учета затрат «Директ-кост».