Утрата устойчивости по предсказуемости

 

Причины утраты устойчивости по предсказуемости иллюстрирует рисунок 12-30, из которого наглядно видно, что причин может быть три:

 

 

1-я причина. В самом объекте управления.

Это могут быть всевозможные поломки, нарушения регулировки и т.п. На рисунке изображена поломка самолёта. Если же объектом управления является человек или группа людей, а не «железо», то очевидно, что такой «поломкой» может быть травма, перелом, бо­лезнь, эпидемия … То есть, например, субъект управления рассчи­тывал на посланного в тыл врага разведчика, а тот заболел. Думает­ся, что читатели сами теперь смогут представить и сформулировать возможные подобные жизненные ситуации.

Для чего я неоднократно повторяюсь? Напомню, что мы с вами рассматриваем ДОТУ для того, чтобы применять её основные поло­жения в жизни. А поскольку нам с детских лет не давали элементар­ных знаний по управлению, то мы допускали множество ошибок, про­счётов. Вот, чтобы свести к минимуму возможность таких ошибок, для того и требуется знать ДОТУ Как в случае с разведчиком: зная о возможной утрате устойчивости по предсказуемости пошлём не одного, а несколько (для надёжности).

2-я причина. В окружающей среде.

На рисунке изображена посадка самолёта в тумане. Если вы руководите процессом полёта и доставки пассажиров и грузов, то в этом случае надо перед принятием решения провести анализ многих факторов: характер тумана, тип и возможности самолёта, ква­лификацию экипажа и другие факторы, возможно даже и превыша­ющее всё изложенное в инструкциях. Это и будет вашим «чувством меры». И в зависимости от этого проведённого вами анализа при­нять решение о посадке: делать посадку сейчас, дать самолёту «по­кружить» над аэродромом и дождаться «окна» в тумане, или дать команду лететь на запасной аэродром.

Ситуация может быть не с самолётом, а каким-то другим объек­том. Например, участие вашей партии на демонстрации или на ми­тинге. Или вы отправляете своего сына или дочь на какую-то вече­ринку или в лагерь отдыха. То есть теперь вы сами можете в любых возникающих с вами ситуациях оценивать возможность утраты ус­тойчивости по предсказуемости управления подконтрольным вам «объектом» и действовать осмысленно.

3-я причина. Она кроется в самом субъекте, который управляет чем-то (кем-то) или осуществляет прогноз какого-то процесса. Та­ким субъектом можете быть вы сами или тот, кто управляет каким-то процессом, а вы контролируете этот процесс со стороны или про­сто являетесь «сторонним наблюдателем».

Потеря субъектом устойчивости по предсказуемости может быть от множества факторов. Это и переутомление, и употребление алко­голя, и получение какой-то ошеломляющей вести, что «выбивает» человека из привычного состояния, и многое-многое другое.

Руководитель обязан всё это знать и учитывать в своей работе.

Необходимо также знать и о том, что утрата устойчивости может быть:

- внезапная,

- постепенная.

Примеров этому также можно привести массу, как в отношении техники, так и в отношении людей. Пусть уважаемые читатели попро­буют самостоятельно поразмыслить над возможными вариантами.

Посмотрите на рис. 12-31.

 

 

Из рисунка также видно, что один и тот же объект (равно субъект или среда) может быть устойчивым в одном и неустойчивым в дру­гом. Так, например, объект (субъект, среда) может быть:

– устойчивым по одним своим параметрам или характеристикам,

– неустойчивым по другим своим параметрам.

На рисунке изображён автомобиль. По запасам топлива он впол­не предсказуем, а по «проколу колеса» он непредсказуем. По этой причине, чтоб повысить предсказуемость, все водители имеют за­пасное колесо.

Другой пример с человеком, который может быть как субъек­том управления, так и «объектом» управления. Его поведение и деятельность может быть устойчивой на основе его внутренней ин­формации, то есть на базе его знаний, навыков, склада характера и т.п. И может быть неустойчивым при воздействии внешней инфор­мации: получил радостное или, наоборот, горестное известие, кто-то что-то ему сказал «против шерсти» и т.п.

Для чего всё это? Да всё это любому управленцу надо знать обязательно. Надо чтобы всё это «входило в круг его понятий» и тогда он будет действовать осмысленно в различных жизненных ситуациях. Если же о некоторых подобных элементарных вещах он не будет иметь даже теоретического представления, то когда это случится в его управленческой деятельности, то он сам ока­жется непредсказуемым. Особенно это касается экстремальных ситуаций.

Управленец же обязан в любой ситуации действовать осмыслен­но, он должен быть внутренне готовым ко всему, а не приобретать опыт на базе чрезвычайных и трагических ситуаций и случаев. «По­жар легче предотвратить, чем погасить».

Теперь о необходимой мере устойчивости, которая должна быть у кого-то (чего-то) или которой кто-то (что-то) должен обладать. Её иллюстрирует рис. 12-32.

 

 

Эта необходимая мера устойчивости определяется:

– С одной стороны объективно уже сложившейся ситуацией {это касается объекта управления и среды), которую субъект управ­ления уже изменить не может.

Так, например, необходимой мерой устойчивости по предска­зуемости обладает ситуация, когда авиалайнер заходит на посад­ку в хорошем аэропорту с длиной полосой не менее 1 км, в пре­красных погодных условиях. Всё" это предполагает благополуч­ную посадку.

– С другой стороны, необходимая мера устойчивости по пред­сказуемости может определяться только субъективно и зависеть от чутья, «нюха» в оценке объективно имеющейся (или складываю­щейся) ситуации.

Примером этого случая может служить посадка истребителя на авианосец с длиной полосы всего 100 метров. Здесь всё зависит только и только от «чутья» и «нюха» пилота. Некоторых, даже опытных пи­лотов, как ни учи этому теоретически и на тренажерах, устойчиво осуществить посадку на борт авианосца они не могут – «не дано», «нюха нет». Поэтому летчики с авианосцев – «товар штучный»!

Для чего это я всё пишу. Для того чтобы управленцы всё это знали и понимали, а не действовали «дуболомно» в «тонких» ситуа­циях во вред самим же себе. В том числе и в работе с кадрами. Так, например, Екатерина II в своём близком окружении держала графа Панина, который лично ей был неприятен и она его не любила, но терпела около себя. И при этом она поручала именно ему решать и возглавлять практическую реализацию самых сложных дел. Когда её спрашивали, почему она держит около себя такого строптивого царедворца, которого она к тому же еле-еле терпела возле себя, то она прямо так и отвечала, что именно Панин может сделать то, что другие её «близкие и любимые» царедворцы не смогут сделать ни за что. Такую линию поведения Екатерина II держала не только в отно­шении графа Панина, но и других одарённых и способных людей, не­смотря на свою личную неприязнь к ним. Результат такого подхода к кадрам со стороны Екатерины II налицо. В историю она вошла как очень успешный руководитель.

Чего нельзя сказать о нашей ушедшей в небытиё верхушке КПСС. Наверх продвигались только холуи и лизоблюды. В результате «вер­хушка» государства так сгнила, что свалить её не составило никако­го труда. Задумайтесь, ведь в августе 1991 года не нашлось ни одно­го смелого и решительного человека, в том числе в спецслужбах и в армии, чтобы прекратить весь этот театрализованный балаган в Москве! Ни одного! Об этом мы ещё поговорим, когда будем вести речь о «вероятностной предопределённости».