Чем и как измерить труд управленческий

 

Труд производительный измерить можно. Токарь выточил деталь, контролёр измерил её размеры штангенциркулем, и если эти размеры соответствуют заданным, то деталь считается хорошей и допускается к дальнейшему использованию. Чем точнее совпадают размеры выточенной токарем детали заданным размерам, тем де­таль считается лучше. Соответственно и токарь который допускает меньше брака (или вообще не допускает), а размеры выточенных им деталей соответствуют заданным требованиям, и чем ближе они к идеальным, тем выше этот токарь имеет квалификацию.

А как и чем измерить труд управленческий? Есть ли для этого специальный «штангенциркуль»? Есть ли критерии качества управленческого труда?

Оказывается никаких точных и ясных критериев и инструментов для определения качества управленческого труда в нашем обществе нет. До «перестройки» это было очевидно. Труд управленца опреде­лялся «преданностью делу КПСС». Из кинофильмов тех лет мы ви­дели, как попавший в «обойму» парт.сов.номенклатуры руководитель-разрушитель кочевал с одной руководящей должности на другую, при этом он нигде не добивался каких-либо успехов, а наоборот, развали­вал порученное дело. Но поскольку он был «в обойме», то после оче­редного провала его не посылали простым шахтёром в забой и не сажали за руль комбайна, а назначали на другую руководящую долж­ность в другое ведомство или место. Подобная практика была не только на гражданке, но и в армии, да и в других «силовых структу­рах». Главным и определяющим критерием была, как уже было ска­зано, «преданность делу КПСС», которая должна была выражаться в преданности вышестоящему начальнику. И хорошо, если эта пре­данность возникала в результате жизненных обстоятельств и была искренней, что наблюдалось крайне редко. В абсолютном большин­стве случаев торжествовала лжепреданность в лице лести, холуизма и лизоблюдства. v

Управленцы, которые не обладали «столь достойными качества­ми», высоко по служебной лестнице не поднимались.

Накопленная таким образом за годы «оттепели» и «застоя» «ошибка в расстановке руководящих кадров» («вектор ошиб­ки»), отягощенная к тому же моральным разложением управленчес­кого корпуса, начавшегося после Сталина, стала одной из причин воз­никновения среди широких народных масс отторжения и, мягко гово­ря, недоверия к КПСС и Советской власти.

При Сталине обстановка с кадрами была совершенно иной. Под­робно об этом рассказ в приложении «Тайны Сталина». Здесь же от­метим, что Сталину в наследство от Ленина достался управленчес­кий корпус, полностью состоявший из троцкистов. И Сталину при­шлось достаточно долго от него избавляться. А когда Сталин окреп и утвердился в должности главы государства, то он сформировал в первую очередь в промышленности, в реальном производстве, Ста­линский управленческий корпус. При Сталине неприкасаемых людей, в том числе и руководителей, не было, а «путь наверх» был реально открыт всем одарённым людям, в том числе, и в первую очередь, управленцам. Сравните это с нынешним положением дел в этом воп­росе.

Что касается нынешнего управленческого корпуса России, то его практически не существует. Прежний управленческий корпус, хотя и имел массу серьёзных недостатков, но там была всё же своя «шко­ла», которая «худо-бедно» (скорее «бедно»), но всё же поддерживала управление в балансировочном режиме. У нынешнего управленчес­кого корпуса вообще нет никакой «школы». Нынешним управленцам пытаются привить «западную школу менеджмента». Однако «запад­ная школа» сама переживает глубокий кризис.

Сейчас в России на всех уровнях власти и бизнеса признаётся существование серьёзной проблемы с кадрами высококлассных и даже просто хороших и надёжных управленцев. Эта проблема вызва­на тем, что за время, прошедшее после известных событий 1991 года, прежний опытный управленческий корпус, подготовленный и воспи­танный на основах марксизма-ленинизма и принципах функциониро­вания командно-административной системы, постепенно отошёл от активной работы, а молодые, энергичные люди, пришедшие им на смену как в госструктуры, так и в структуры бизнеса, не обладали ни тем богатым опытом, который был у прежних «старых кадров», ни тем более необходимыми новыми знаниями об управленческой рабо­те, которая требовала новая обстановка в стране.

Попытки высшего руководства России в лице Ельцина, когда в частности была организована подготовка новых управленцев за ру­бежом и наши «двадцатипятитысячники» были отправлены на учёбу, эти попытки «пожить чужим умом» к успеху не привели. И дело не в наших учениках. Дело в том, что западная наука об управлении сама находится в кризисе.

 

«Конец менеджмента»

 

«Конец менеджмента и становление организационной демократии» – это название книги американских авторов Кеннета Клока и Джоаны Гол­дсмит (Kenneth Cloke and Joan Goldsmith «The end of Management and the Rise of Organizational Democracy»), изданной в С-Петербурге в 2004 году. В США книга вышла в 2002 г. Русское издание осуществлено по иници­ативе и при спонсорской поддержке Ю.Б. Иоффе и Д.М. Куниса, совла­дельцев «Генподрядной организации СТЭП». Книга потрясающе инте­ресна и будет очень полезна для наших российских предпринимателей и менеджеров всех уровней. Выводы, к которым придут читатели после прочтения, будут для них шокирующими. И если коротко, то вот почему.

У нас была «плановая экономика» (якобы), а у них была «ры­ночная экономика» (якобы). Но на самом деле «план» – это те цели, которые должны быть достигнуты в результате управления обществом (или объектом, фирмой, процессом). И эти цели можно достичь, управляя либо жёстко структурным способом, либо бес­структурным способом, либо комбинированным.

У нас в СССР преобладал структурный способ, который на­зывали «командно-административная система».

У них, в США (и на «Западе» в целом) преобладал бесструк­турный способ управления, который называли «рынком» (хотя во множестве вопросов в США цели достигались жёсткими командно-административными методами: вспомните хотя бы реализацию кос­мических и других военных программ).

Отсюда следует, что противопоставлять «план» и «рынок» – это дурь, поскольку противопоставляются «цель» и «метод дости­жения цели» (образ: город, куда надо нам прийти, противопоставля­ется дороге, по которой надо Двигаться в город). И вот такой дурью руководствуется вся наша экономическая наука. После этого разум­ным людям должно быть понятно, почему у нас «реформы не идут».

Да, в СССР действовала командно-административная система. Но и в США действовала и продолжает действовать такая же командно-административная система, только назвали её по-другому: «менедж­мент». Management (англ.) – управление, руководство, дирекция, прав­ление. Manager – управляющий, заведующий, директор, хозяин.

У нас в СССР-России командно-административная систе­ма разрушена! А какую систему наши руководители страны пыта­ют-ся построить сейчас в России? А они пытаются построить систе­му по «западному образцу», «лучшую», американскую! Страну учат «менеджменту»! Причём следует заметить, что все по-ПЫТКИ внедрения «менеджмента» в российскую жизнь к успеху не приво­дят. Почему?

Да потому, что даже уже сами американцы приходят к выводу об объективном крахе эпохи «менеджмента» и необходимости перехода на новую систему управления. Причём по нашей оценке они пришли к такому выводу после знакомства с КОБой. Дело в том, что ещё в августе 1997 года через «Независимую газету» (№9 «НГ-сценарии») Фиона Хилл, руководитель проекта по укреплению демократических институтов из Гарвардского университета США (USA HARVARD University, John Kennedy school of government Strengtheninq Democratic (Institutions Project FIONA HILL Associate Director) обратилась к рос­сийской интеллигенции оказать помощь в разработке нового «Гар­вардского проекта» под девизом «Куда Россия?», поскольку «старый» проект по её оценке потерпел крах. За моей подписью 2 сентября 1997 года ей был направлен ответ, смысл которого заключался в пред­ложении сотрудничества на базе КОБы. К ответу прилагалась вся имеющаяся на тот момент информационная база.

От Фионы Хилл был получен ответ с благодарностью за предос­тавленный материал. Представляется, что на перевод с русского на английский и изучение потребовалось минимум два года. На осмыс­ление и выработку отношения также было необходимо год-два. На изложение осмысленного и своих взглядов на управление на базе этого осмысления, а также на издание книги требуется до 2-х лет. Вот и получаем 2002 год, когда в США вышла книга «Конец менеджмента».

Авторы книги приходят к выводу, что в современных условиях надо переходить на режим самоуправления, который они в своей книге называют «организационной демократией».

Такой режим самоуправления является одной из составных час­тей отечественной науки об управлении, которой является Дос­таточно Общая Теория Управления (ДОТУ).

Отсюда следует, что КОБа должна стать той основой, на базе кото­рой надо строить свою отечественную Российскую школу управления.

 

О конфликтных ситуациях

 

В толпо–«элитарном» обществе непрерывно возникают конфлик­ты между различными процессами, протекающими каждый под сво­им управляющим началом, то есть под воздействием своих управ­ленцев. Вспоминайте конфликт в Московском районе Бутово в 2006 году. Люди имели свои частные дома и строили там свои «райские уголки». А мэрия Москвы решила построить на этом месте много­этажные дома для тысяч людей. Зачем это надо, кому надо, для ка­ких людей – это мы не будем сейчас рассматривать. В нашем слу­чае важно, что мэрия «решила строить» и всё. В результате столкну­лись два процесса под разным управлением. Один уровень управле­ния – личный, семейный. Другой уровень – городской. Кто кого?

Можно привести другие примеры конфликтов как на личностном уровне, так и на уровне государственном. И даже на глобальном уровне.

Управленец любого уровня должен уметь оценивать вероятность вы­игрыша в таких конфликтных ситуациях типа «Я – ОН», «Я – ОНИ» и т.п.

Эта способность оценивать вероятность выигрыша практически во всех случаях как ранее вырабатывалась, так и в наше время вы­рабатывается из «практики жизни». В основе такой способности ле­жит «память» управленца. А «практика жизни» – она базируется в основном на законах и традициях, которые в свою очередь являются следствием «бермудского треугольника» (трёх «независимых» вет­вей власти). Но читатели книги уже знают, что эти «ветки» в настоя­щее время «засыхают» на таком же «засыхающем стволе» библейс­кой концепции управления, которая сокрыла от людей чувство меры.

Из этого следует, что если в основу способности управленца оце­нивать вероятность выигрыша в конфликтной ситуации положить не память, а предвидение на основе чувства меры (оценка веро­ятностных предопределённостей), то выигрышей было бы гораздо больше, чем проигрышей.

Но и это ещё не всё. Дело в том, что если проигрыш происходит:

– 1 раз из 10 случаев, то человек сдержанно себя ведёт в даль­нейших подобных ситуациях.

– 1 раз из 100 случаев, то человек ведёт себя независимо, уве­ренность в своих силах возрастает.

– 1 раз из 1000 случаев, то человек смело идёт на любой кон­фликт, поскольку он «полностью» уверен в себе и в своих возможно­стях. Однако, не зная о букве «Ж» и «вероятностных предопределён­ностях, он считает вероятностную предопределённость своего выиг­рыша равной 100%. Он не предполагает о том, что это не так, что в действительности вероятность его выигрыша хотя и велика, но всё же она меньше 100%. И когда он сталкивается с людьми, возможно­сти которых сильнее его, то он проигрывает, в результате чего под­час губит не только себя, но и тех, кто ему доверился.

Примеров таких губительных ситуаций можно привести множе­ство, начиная с бытового семейного уровня и заканчивая государ­ственным уровнем. Особенно много примеров можно приводить из так называемого «бизнеса». Яркий пример – дело Ходорковского. Пример государственного уровня – ГКЧП. Мне лично пришлось в 2006 году беседовать с бывшим министром обороны СССР Язовым Д.Т. Грустная картина …

Однако, если бы все эти «неудачники» обладали бы знаниями ДОТУ, знаниями основ глобальной политики, чувством меры, то есть знали бы КОБу в целом, то очень даже вероятно, что они бы не стали «неудачниками», а ситуация в стране была бы совсем иной.

Мы ранее разобрались, что чувство меры – индивидуально у каж­дого человека. Это очень важно знать руководителю любого уровня, да и просто «обыкновенному человеку», чтобы не терять чувства собствен­ного достоинства при общении с «авторитетами». Дело в том, что

личностные возможности отдельных людей

В нестандартных ситуациях

оказывается гораздо важнее

стандартных образовательных уровней титулованных «ав­торитетов».

Ранее уже приводился пример с лётчиками, которые прошли одина­ковую подготовку в училище, однако на палубу авианосца посадить ис­требитель сможет не каждый из них.

Это же касается и руководителей. В стандартной привычной си­туации, когда «конвейер работает», производство налажено, кадры подготовлены и расставлены, то есть когда «всё хорошо», тогда стан­дартно подготовленный руководитель справится с управлением.

Но если «конвейер сломался» (твой полк попал в окружение во время войны, ракета на космодроме вот-вот должна взорваться на старте, а вы руководите её запуском, город, где вы являетесь мэром, остался без воды, государство, главой которого вы являетесь, оказа­лось под угрозой расчленения на части), то не каждый руководитель способен организовать ремонт сломавшегося «конвейера» и восста­новить его ритмичную работу.

Из этого следует очень важный вывод: получение сколь угод­но высокого образования без взращивания у человека чувства меры – бессмысленно.

Это так потому, что одно лишь высокое образование человека при отсутствии у него чувства меры не позволяет соотнести полученные им знания с реальностью, с тем, что происходит в жизни общества.

Примером может служить известный всем диссидент Сахаров. Ведь он руководил научным коллективом, который создал водород­ную бомбу. За это он получил звание героя соц.труда. И только после того, как бомба пошла в серийное производство и была поставлена на вооружение, через несколько лет под воздействием своей второй жены Елены Боннэр Сахаров «прозрел», заявив, что такое оружие человечеству не нужно, да и вообще войны не нужны. После чего он стал «диссидентом» и «защитником мира». Конечно, хорошо, что он прозрел и осознал. А где же он раньше был?

Я прекрасно понимаю, что на эту тему можно развернуть дискус­сию. Но я специально взял для примера этот предельно крайний слу­чай, чтобы проиллюстрировать абсурдность некоторых «достижений науки и техники», к которым очень подходит афоризм К. Пруткова: «Бывает, что усердие превозмогает и рассудок».

Это также можно отнести и к «качеству управления», поскольку можно поставить вопрос о том, а кому и зачем нужны подобные «до­стижения»?

В противовес Сахарову следует отметить, что Н. Тесла отка­зался от реализации некоторых своих открытий, заявив при этом, что человечество ещё не созрело для этого. Кстати, он же всегда заявлял, что не он является источником открытий. Из основ КОБы следует, что Тесла мог «проникать» в «матрицу возможных состо­яний материи» и доставать из «информационного поля Вселенной неведомые ещё человечеству новые «частные меры» «Общевсе­ленской Меры».

Кроме этого, после знакомства с природой и «физическим смыс­лом» «чувства меры», читателям должно быть очевидно, что «го­лое» образование без взращивания у руководителя чувства меры делает невозможным управление даже в элементарных управленчес­ких ситуациях, которые можно отнести к «стандартным».

Если на это наложить вседозволенность управленцев, то подобная ситуация может породить у таких управленцев иллюзию того, что они реально чем-то управляют. Примером подобного управленца служит «всенародно избранный», а затем проклятый тем же народом, Ельцин.

Разрешение конфликтных ситуаций

Разрешение конфликтных ситуаций хорошо поясняет рисунок 12-46.

 

 

Из него видно, что в самом общем случае может быть всего два подхода к разрешению подобных ситуаций. Эти два подхода опреде­ляются двумя концепциями управления:

– концепцией «соединяй и здравствуй»,

– концепцией «разделяй и властвуй».

Первой концепцией преследуются одни цели, достижению кото­рых соответствуют и свои, нравственные способы их достижения.

Второй концепцией преследуются совершенно иные безнрав­ственные цели и соответствующие эти целям такие же безнравствен­ные методы и способы достижения целей.

При этом как в первом, так и во втором случаях управленцы мо­гут опираться на устойчивую предсказуемость своих действий.

Как видите, везде и во всём мы выходим на две концепции управ­ления общественными процессами. Всё дело именно в них.

 

Качество управления

 

В самом-самом элементарном первоначальном понимании под качеством управления можно считать «вектор ошибки».

Мы уже ранее рассмотрели, что любой процесс управления несёт в себе «вектор целей управления», которому в каждый текущий мо­мент времени соответствует «вектор состояния». Разница между пер­вым и вторым векторами представляет «вектор ошибки управления».

Этот «вектор ошибки» состоит из списка «частных ошибок» по всему перечню целей, который входит в «вектор целей». Это хоро­шо видно из рисунка 12-47.

 

 

Вообще говоря, опять же в самом-самом общем случае, все ошиб­ки управления определяются субъективно, то есть зависят от «субъек­та», который определяет, что «хорошо», а что «плохо». А поскольку у «субъектов» различное понимание обо всём, что происходит вокруг них (вспоминайте «мозаику» и «калейдоскоп»), то и понимание того, что «хорошо», а что «плохо» у них разное.

Вот «залепили», «занавесили» столицу нашей Родины рекламны­ми щитами, плакатами, афишами, вывесками и другой мишурой, и Москва исчезла. Её не видно. Люди видят одну яркую, цветную ог­ромную-преогромную кляксу! Демократизаторы радуются: успех налицо! Мэр Москвы – хозяйственник! (То, что творится «внутри» Москвы, её нравственной деградации, скрытой преступности и всего прочего – тема отдельная. Здесь только один пример – «внешний облик» Москвы).

А другие люди с горечью отводят глаза и не могут без слёз смот­реть на эту «кляксу», за которой не видно ни зелени деревьев и скве­ров (которых, кстати, всё меньше и меньше), ни красоты архитекту­ры домов, даже дорожные указатели водителям трудно увидеть за рекламными афишами (а это – увеличение числа аварий).

Или взять другой пример уже государственного масштаба, кото­рый очень здорово виден в Москве. Транспорт. Одни люди считают, что каждый должен иметь свой автомобиль, а ещё лучше несколько, чтобы эти автомобили были разного цвета и марок. Другие люди счи­тают, что надо развивать общественный транспорт. Сейчас первое мнение и мнение демократизаторов взяло вверх над вторым. В резуль­тате Москва стала одной большой-пребольшой пробкой. Автомоби­лей много, но они не нужны, поскольку передвигаться на них возможно либо с большим трудом и потерей времени, либо просто невозможно. В результате даже «крутые бизнесмены» всё чаще ездят на метро, чтобы не опоздать на деловую встречу. Вопрос: качество управления в этом случае хорошее или плохое? А если к этому добавить экологию? Думается, что для нормальных людей, не потерявших разум, ответ очевиден. К определению качества в этом конкретном случае ещё вернёмся, в том числе и в главе 14 «Тайны экономики».

Размерность всех 3-х векторов (целей, состояния и ошибки) мо­жет быть очень велика. Напомним, что «вектор» может быть не толь­ко двумерным, когда его можно представить обыкновенным «спис­ком». Вектор может быть и многомерным, когда один параметр (ча­стная цель) зависит от одного или сразу нескольких других парамет­ров (целей). Так вот, когда размерность векторов велика, то пользо­ваться таким многомерным вектором ошибки для сравнения различных вариантов управления по достижению одного и того же вектора целей– это очень неудобно. Поясню это подробнее.

Есть один большой вектор целей, который составил некий заказ­чик. Например, строительство какого-то крупного завода. Заказчик делает заказ трём проектным организациям спланировать ход строи­тельства, дать ему расчёты хода строительства и что он получит «на выходе»: что получится хорошо, какие будут возможные недо­статки, убытки и т.д.

Каждая проектная организация приносит заказчику свой вариант строительства со своим «вектором ошибки», в котором по каждому пункту есть результат: что получится хорошо, где будет «не очень», какой убыток и т.п. И таких пунктов – несколько десятков.

Вопрос: у кого из проектировщиков вариант лучше? Согласитесь, уважаемые читатели, что сравнивать в этом случае все варианты между собой очень трудно.

Вот чтобы сравнивать было удобнее, то лучше было бы иметь какую-то «обобщающую оценку» всего получившегося «вектора ошибки». И было бы неплохо, если эта «оценка» полученного «векто­pa ошибки» отвечала бы сама о том «хорошо или плохо?» то, что предлагается. И ещё – какой из вариантов «лучше, а какой «хуже».

Вот такая всего «одна оценка» вектора ошибки называется «ка­чество управления». То есть «качество управления» – это обоб­щающая оценка всех частных ошибок, входящих в вектор ошибок. Иначе – это мера – мера вектора ошибки.

Всё это отображено на рисунке 12-47. Там же в самом низу ото­бражён порядок того, как можно достигнуть такой обобщённой оцен­ки. Делается это так.

Например, мы составляем вектор целей развития государства. В него входят и сельское хозяйство, и машиностроение, и образование и многое-многое другое. Причём, например, в вектор целей сельско­го хозяйства входят цели и по зерновым, и по животноводству, и по овцам конкретно, и т.д.

Подобное делается и в машиностроении, в котором определяет­ся в частности, сколько надо комбайнов для села.

Подобное делается и в науке, где выставляется цель развития животноводства. И т.д.

Вот этот полный перечень целей управления можно разбить на группы:

Одна группа – то, что связано с селом.

Другая группа – то, что связано с армией.

Третья группа – то, что связано с образованием.

И т.д.

Для каждой такой группы можно построить частную оценку ка­чества управления, после чего свести всё это в новый вектор ошиб­ки, который будет гораздо меньше размером, чем первый. Приклад­ная математика и компьютерная техника позволяет это сделать дос­таточно быстро.

 

Оценка качества управления

 

Хорошо. Качество управления мы определили. То есть оценили насколько точно мы достигли поставленную цель.

А теперь, внимание!

А насколько правильно мы выбрали саму цель?!! Ведь мо­жет так получиться, что к намеченной цели шли уверенно, а когда её достигли, то оказалось, что «пришли не туда». Особенно важно это для определения целей развития человечества. Ошибки здесь обо­рачиваются кровью и страданиями миллионов и миллиардов людей. А сейчас, в настоящее время, в XXI веке, могут обернуться глобаль­ной катастрофой.

Такая «оценка качества управления» вновь оказывается субъек­тивна, как и в случае определения «качества управления». Так один «субъект», глядя на построенный в Подмосковье «замок» с оградой высотой в 6 метров и колючей проволокой по периметру, говорит «хороший дом!». А другой, глядя на это убожество, смеётся и го­ворит: «Да, это же тюрьма!».

Такой же субъективный подход неизбежен во всех без исклю­чения случаях, при оценке, производимой людьми. Это так, потому что:

1. Субъективно определяется вектор множества частных це­лей в «векторе целей».

2. Субъективно устанавливается иерархия (уровень значимос­ти) этих целей.

3. На основе одного и того же вектора ошибки субъективно можно сделать много обобщённых «оценок качества управления».

Как же тогда быть? Как объективно определить качество управления и дать объективную оценку качества управления, а следовательно и правильность выбора цели (вектора целей)?

Единственный выход в достижении объективности, это «посмотреть на себя со стороны». А кто может посмотреть на человечество со стороны? Это может сде­лать только Бог!

В начале этой главы мы говорили об «иерархии управления» И хотя тогда было ска­зано и о Боге, но все приведённые примеры ограничивались рассмотрением иерархии в социальной системе, в обществе людей. В гла­ве 13 будет рассмотрено эгрегориальные уров­ни управления. Но в пределе самым наивыс­шим, предельным уровнем управления явля­ется БОГ – ИНВОУ.

Лучше всего пояснить это на рисунке 12-48.

 

 

Мы уже, уважаемые читатели, пред­ставляем с вами и понимаем смысл Самой Большой Матрицы-Матрёшки-Воронки со ступенчатыми краями, внутри которой про­текают все процессы по своим, более ма­лым «воронкам».

Теперь преобразуем нашу Самую Большую Воронку в «трубу», внутри которой проложены «трубы» меньшего диаметра. Для этого в Самой Большой Трубе сделан «вырез» для наблюдения за другими «трубами», которые вложены в Самую Большую Трубу. Причём они могут быть вложены одна в другую, другая в третью и так далее. То есть это своего рода «матрёшка», только сделанная из длинных-пред­линных «труб». Здесь один важный методический приём, который надо понять. Все «трубы» условные. У них нет «оболочки» (желез­ной или пластиковой). Это скорее не «трубы», а «струи», потоки воды или газа без «стенок». Но они сохраняют свою форму «трубы» на всём протяжении. По всем «трубам» «течёт» «вода» (то есть проте­кают какие-то процессы). По Самой Большой трубе тоже течёт Вода. Это течение – Замысел Бога. Поэтому если в трубе меньшего диа­метра вода течёт «параллельно» потоку, текущему в Самой Большой Трубе, тогда этот малый поток («труба») соответствует большому потоку Самой Большой Трубы. То есть цель и действия по дости­жению этой цели (процесс, который мы условно обозначили «малым потоком») соответствуют Замыслу Бога, что соответствует самой высшей оценке качества управления в этой малой «трубе».

На рисунке разными стрелками показаны направления потоков в различных «трубах». Из этого можно определить какой поток соот­ветствует потоку в Самой Большой Трубе, какой отклонился и на ка­кую величину отклонился.

И здесь важно заметить и понять то, что в полной мере станет по­нятно после знакомства с эгрегорами. Может так случиться, что вы, находясь в своём малом «потоке» (в своей «трубе») сравните своё те­чение-движение-управление не с потоком в Самой Большой Трубе, a с потоком в той «трубе», которая чуть больше вашей и которая «охваты­вает» вашу трубу. И после такого сравнения окажется, что направление потоков совпадают. Вы будете радоваться, что идёте «верным путём», что качество вашего управления отличное! Однако направление потока той «трубы», в котором находится ваша «труба», вовсе не совпадают с направлением потока в Самой Большой Трубе. То есть на самом-то деле вы отклонились от нужного направления, вы неверно выбрали цель, вы «рано радуетесь», потому что придёте не туда, куда надо, так как ваш путь не соответствует Замыслу Бога в отношении Вас.

На рисунке 12-48 видно, что можно двигаться по «трубе» вообще в противоположную сторону оттого Пути, который указывает Бог. В этом случае только вопрос времени, когда под мощным напором Самой Боль­шой Трубы вы будете «сметены». Против Бога идти бесполезно!

Теперь у вас возник вопрос: «А как определить соответствие направления вашей стрелки направлению Стрелки Бога?» Так мы же это только что рассмотрели! Вспоминайте а) «чувство меры», б) «вероятностные предопределённости» и в) «устойчивость по пред­сказуемости». При этом в основу этих трёх слагаемых положите типы строя психики, учитывая на какие цели могут быть направлены уси­лия руководителя или просто человека:

– с животным строем психики,

– с типом строя зомби-биоробота,

– с демоническим строем психики.

– с человечным строем психики.

С «опущенным» в нашем случае всё ясно.

Теперь «сложите всё это вместе» и вы получите метод субъек­тивного получения объективной «оценки качества управле­ния». И этот метод приемлем не только для определения лично вашего качества управления. Этим методом можно пользоваться для получения оценки качества управления любым процессом, осу­ществляемом в человеческом обществе на любом иерархическом уровне управления.

С изложенных позиций следует рассматривать такие категории как «нравственность» и «безнравственность».

Нравственность, нравиться, нрав – слова однокоренные. Что дол­жно нравиться людям в поведении, в действиях и в мыслях других людей? В идеале нравиться должно всё то, что совпадает с Замыс­лом Бога (для верующих) или с Законами Природы (для атеистов). Нравственность – высокое совпадение мыслей и действий человека с Замыслом Бога (для «верующих») или с Законами Природы (для «неверующих»).

Тогда безнравственным будет всё то, что не совпадает с замыслом Бога, с Законами Природы. Безнравственным будет и такая позиция руководителей различного уровня, в которой видна яв­ная неопределённость их целей управления каким-либо процессом, объектом управления (страной, например). Задумайтесь здесь, ува­жаемые читатели, над тем, строительство какого общества ведётся сейчас в России.

Такое «совпадение» и «несовпадение» мыслей и действий чело­века с Мыслями Бога (Законами Природы) можно определить толь­ко на базе всего того, что было изложено выше, в первую очередь на базе понимания «устойчивости по предсказуемости».

ТАЙНА ЗАМКНУТОЙ СИСТЕМЫ

«Легче держать вожжи, чем бразды правления».

Козьма Прутков

 

В «Большой советской энциклопедии» издание 3 том.9 стр. 325 дается такое определение: «Замкнутая система управления, систе­ма управления, в которой управляющее воздействие формирует­ся в функции отклонения значения управляемой величины от тре­буемого закона её изменения». Такое определение предполагает су­ществование у «субъекта» управления (в технике это некая «система управления») «прямых и обратных связей» только с «объектом» управления. Влияние «среды» на всё это и влияние «всего этого» на «среду» в таком определении БСЭ не просматривается.

В ДОТУ взаимовлияние «среды» и «всего этого» (субъекта и объекта) учтено в определении:

Замкнутая система – это объект управления, находящий­ся в среде, и система управления им (субъект), связанные друг с другом цепями прямых и обратных связей.

Замечание:

Не надо пугать определение «замкнутая система», которое даёт­ся с точки зрения управления, с определением, которое используется в современной физике. С точки зрения физики «замкнутая система» – это такая система, которая неспособна к обмену энергией с другими системами и её собственная энергия сохраняется количественно.

Такой системе в физике противостоит «открытая система», кото­рая обменивается потоками энергии с окружающей средой. И реаль­но все «системы» в Космосе и на Земле являются «открытыми сис­темами». «Замкнутая система» – это всего лишь абстракция теоре­тической физики. Реально в Мироздании и на Земле «замкнутых сис­тем» нет! Просто использование понятия «замкнутая система» по­зволяет приближённо описать течение происходящих в ней процес­сов с множеством оговорок. (Конец замечания).

Примером замкнутой системы является автомобиль с водите­лем. См. рис. 12-49а.

 

 

При этом следует учесть, что в самом автомобиле тоже есть контуры прямых и обратных связей между «объектами» и «субъек­тами» («системами управления»). Это топливная система, система охлаждения двигателя и т.д. И в человеке тоже есть такие же «внут­ренние» «контуры управления». Это сердечно-сосудистая система, нервная система, дыхательная система и т.д.

Учёт «среды» позволяет более точно и правильно оценивать по­ведение всей системы в целом. В этом, собственно, и заключается принципиальная разница в определении того, что понимается под «зам­кнутой системой».

Следует знать о некоторых «нюансах». Надо уметь различать замкнутые системы:

– С локализованной системой управления.

– С нелокализованной системой управления.

«Локализация» (лат. Localis «местный», Locus «место») – 1. Ме­стоположение, размещение. 2. Выявление местоположения. 3. Огра­ничения чего-либо какими-либо пределами.

«Локализованный» – размещённый в определённом месте.

«Локализовать» – ограничить территориально.

В локализованной системе управления выделить субъект («систему») управления можно. Водитель (его алгоритмика психи­ки) – это «система управления» («субъект»).

В нелокализованной системе управления такое «выделение» сделать невозможно. Примером такого самоуправляющегося объекта с нелокализованной системой управления является сливной бачок уни­таза с поплавковым регулятором уровня воды. Как здесь выделить «субъект» («систему») управления? Ведь в этом случае сам «объект» управления является и «субъектом» («системой») управления!

Разница между локализованной и нелокализованной системами в том, что если из локализованной системы убрать «субъекта» («сис­тему») управления, то вся структура в целом, то есть объект управления, останется в исправном состоянии. Водитель вышел из машины, но автомобиль готов ехать дальше. Но если изъять хоть один эле­мент из нелокализованной системы, то она приходит в негодность (пример: сливной бачок). Сопоставьте это с бригадой (коллективом), в котором бригадир (руководитель) не освобождённый, а выполняет определённую работу, которую вместо него никто не сможет выпол­нить. И если бригадир заболел, что будет?

Система управления объектом (и локализованная, и нелокализо­ванная – разницы нет) в соответствии с вектором целей на основе вектора состояния формирует управляющий сигнал таким, чтобы поведение объекта отвечало заданному вектору целей, а вектор ошиб­ки не выходил за заданные пределы (см. рис. 12-49б).

 

 

Теперь мысленно совместите два рисунка вместе. Можете даже нарисовать такую схему. Правда на ней будет много элементов. И если вы нарисуете это сами, то вам будет проще воспринимать эту целостность, нежели вы будете разбираться на готовой схеме.

И тогда будет проще понять строгое определение того, что есть «управление», в чём заключается его «физический смысл». На ри­сунке вы видите схематичное изложение этой словесной формулы:

Управление – это:

– единая упорядоченная совокупность разнокачественных действий,

– осуществляемых элементами замкнутой системы, то есть

– иерархии контуров циркуляции и преобразований инфор­мации

– в процессе реализации концепции управления (т.е. це­левой функции управления «ЦФУ»).

Управление – это целостная функция, поскольку