Основные черты прикладного социологического исследования

1. В прикладных исследованиях в отличие от фундаментальных всегда есть конкретный заказчик. Именно заказчик обычно выступает инициатором исследования, чувствуя потребность в изменении ситуации — «надо что-то делать».

2. В прикладных исследованиях всегда известен объект исследования (конкретная организация или подразделение организации) и, как правило, не очень ясен предмет — что именно должно изучаться. Да и сама проблема может четко не артикулироваться заказчиком: задача социолога здесь состоит в том, чтобы в процедуре общения с заказчиком четко обозначить саму проблему, выявить контуры предмета исследования[58].

3. В прикладных исследованиях чаще всего не разрабатывается собственный оригинальный инструментарий, а используются уже готовые социологические методики, пригодные для решения аналогичных исследовательских задач. Эти методики лишь адаптируются к конкретной изучаемой социальной ситуации. Это происходит потому, что прикладные исследования, как правило, проводятся в часто встречающихся, типичных ситуациях, хотя понятно, что типичность эта относительна: в противном случае не было бы нужды адаптировать готовую методику к конкретной ситуации.

Очевидно, что эффективность прикладных исследований самым тесным образом «завязана» на «банк» этих методик, их реальное разнообразие и качество. Сегодня создание банка социологических методик, куда каждый исследователь мог бы в случае необходимости обратиться, — достаточно серьезная проблема, хотя отдельные социологические методики на рынке информационных услуг все-таки присутствуют.

4. Итогом прикладного исследования является отчет, где главный акцент должен быть сделан на конкретных управленческих решениях, ради которых и затевалось исследование. Методология и методики, используемые для описания и объяснения изучаемой ситуации, для выработки конкретных путей ее изменения, описываются бегло, т.к. они здесь играют подсобную, вспомогательную роль, язык такого отчета не должен изобиловать «тяжелыми» научными терминами. Он ориентирован прежде всего на заказчика-управленца, должен быть им понят и воспринят.

5. Программа прикладного исследования принципиально отличается от программы фундаментального: все элементы в ней должны быть нацелены на управленческие решения. Программа включает следующие элементы:

— формулировку задач с указанием того, как эта задача связана с практическим результатом, для чего она нужна в исследовании;

— краткое концептуальное обоснование. Здесь описывается проблема исследования, уточняются основные понятия: даются их теоретическое описание и способ их эмпирического изучения. Обосновывается объект: конкретные социальные группы или подразделения организации, которые будут изучаться;

— методическую часть, включающую обоснование и расчет выборки исследования, краткое описание методов сбора и обработки информации;

— рабочий план исследования. В нем фиксируются этапы проведения исследования, сроки, ответственные исполнители.

6. Логика организации исследовательского поиска в прикладном исследовании также подчинена главной цели — выработке управленческих решений для изменения ситуации в нужном направлении. Следует особо подчеркнуть, что в этом типе исследования сами пути преобразования проблемной ситуации получаются не как логические выводы-продолжения теоретического объяснения, но как результат специального, особым образом организованного исследовательского процесса.

Модели такого процесса представлены в работах известных российских социологов В.Герчикова и Г.Батыгина. Незначительно отличаясь друг от друга, эти модели сходны в одном: в них в качестве завершающих элементов логики исследования включены социальное экспериментирование по опытному внедрению предложенных нововведений, освоение (внедрение) нововведения в целом. На наш взгляд, это неверно. Любое научное исследование, по нашему мнению, есть специально организованная познавательная деятельность, результатом которой всегда выступает знание, которое в классическом варианте может быть либо определенной теорией, либо некоторой совокупностью эмпирических обобщений, либо набором конкретных путей изменения изучаемой ситуации (нововведений).

Освоение же этих нововведений, как пробное, экспериментальное, так и основное, тотальное, есть практическая преобразовательная деятельность, которая называется социо-ин-женерной или проектировочной деятельностью социолога. Социолог может принимать в ней участие наряду с управленцами, подготавливая определенные нормативные документы, регламентирующие нововведение, разрабатывая конкретные социальные технологии его внедрения, производя оценку его эффективности, но это, как говорится, — «уже совсем другая песня». В этой деятельности «после исследования» социолог выступает не как исследователь, а как социоинженер. Мы считаем правильным привести здесь модель логики прикладного исследования, предложенную Г.Батыгиным, но без «внедренческих» элементов, т.е. ее «усеченный» вариант (рис. 1).

Описание ситуации
Нормативная модель	Решаемая проблема	Прогнозируемая модель
«Дерево» возможных решений
Сбор и анализ информации для проверки гипотез относительно пригодности вариантов возможных решений
«Дерево» принятых решений
Рис. 1. Логика прикладного исследования

 

В этой схеме нормативная модель изучаемой ситуации означает должное ее состояние, к которому необходимо стремиться, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации.

Прогнозируемая модель означает возможное состояние ситуации (его прогнозирует социолог) в случае, если никакие меры по ее изменению не будут приняты.

«Дерево» возможных решений здесь — вся «вселенная» типичных решений, которые когда-либо уже использовались или могли быть использованы в аналогичных ситуациях. Главный поставщик этих решений — литература, «чужой» опыт решения сходных проблем. Большую услугу здесь могут оказать эксперты внешние и внутренние, т.е. эксперты со стороны и специалисты, работающие в самой организации и знающие проблемную ситуацию изнутри. Немаловажное значение имеет и личный опыт исследователя, его знание жизни.

«Дерево» принятых решений — это совокупность конкретных решений, пригодных и эффективных «здесь и сейчас», в данной проблемной ситуации. Эти решения отбираются из всего спектра возможных — самыми различными способами: экспертным опросом, игровыми методами, с помощью фокус-групп[59] с потенциальными субъектами предлагаемых нововведений и т.д.

Следует сказать, что логическая последовательность этапов прикладного исследования, представленная в модели, может не совпадать с логикой его организации, временной последовательностью организационных этапов исследования. Реальная практика организации такого типа исследования предусматривает возможность «свертывания» ряда его логических элементов в один организационный этап. Так, в рамках описания проблемной ситуации (как правило, это опрос участников ситуации) можно одновременно получить информацию и о пригодности предлагаемых нововведений: оценить их восприятие, возможные социальные последствия и т.д. Могут быть совмещены во времени, например в рамках фокус-группы, разработка спектра возможных решений и нахождение наиболее приемлемых из них — «принятых» решений.

Попробуем разобраться, как в действительности протекает прикладное исследование, на примере из нашей исследовательской практики.

Исследование это было осуществлено в 1990 г. под руководством автора. Объектом исследования выступал транспортный цех одного из крупных новокуйбышевских нефтехимических предприятий. Проблема состояла в затянувшемся межличностном конфликте между руководителями подразделения: начальником цеха и его заместителем. Заказчиком исследования выступала администрация предприятия, заинтересованная в нормальном функционировании этого подразделения. Нам предстояло выяснить «силу» и «масштаб» данного конфликта. Интуитивно мы предполагали, что конфликтная ситуация «захватила» в свои «сети» и рядовых рабочих, «бросив» их в противостоящие друг другу, «воюющие» лагеря.

Описание ситуации здесь означало прежде всего оценку социальной напряженности в цехе, оценку рабочими конфликтной ситуации, ее характера, причин, ее порождающих, оценку деятельности руководителя и его заместителя. Основными теоретическими понятиями, которые операционализировались, были: «социальное самочувствие», «удовлетворенность работой», «факторы производственной ситуации», «потенциальная текучесть», «личностные и деловые качества руководителя». Основным методом сбора этой информации мы выбрали анкетный опрос с помощью опросника[60], содержащего закрытые и открытые вопросы. Параллельно с подготовкой программы исследования и опросника мы «набирали» спектр возможных решений конфликта с помощью неформализованного интервью с экспертами: юристами и управленцами, а также с рядовыми работниками этого цеха.

Анализ документов в изучаемой организации, решений судебных органов, протоколов проверок целого ряда вышестоящих инстанций показал нам, что ряд возможных решений, которые уже принимались для разрешения конфликта, оказались неэффективными, не смогли изменить ситуацию. Так, предпринятое начальником цеха увольнение своего заместителя было отменено судом, и он был восстановлен на работе. В действительности и у руководителя цеха, и у его заместителя были серьезные неполадки в работе: захваченные конфликтом, практически оба руководителя перестали в должной мере заниматься своей главной деятельностью. Вместе с тем увольнение по статье КЗОТ за несоответствие занимаемой должности предполагает сравнение реальной деятельности человека в той или иной должности с нормативной, т.е. с тем, чем он должен, обязан заниматься, с его должностными обязанностями. В подразделении, где была эта проблемная ситуация, такие нормативные документы (должностные инструкции начальника цеха и заместителя) отсутствовали, что и дало возможность заместителю начальника цеха оспорить в судебном порядке претензии к нему руководителя по поводу его «плохой работы».

Отбрасывая один за одним возможные управленческие решения как непригодные по разным причинам в данной ситуации («увольнение по собственному желанию любого из участников конфликта», «перемирие между враждующими сторонами», «перевод одного из участников конфликта на другое место работы в рамках организации»), мы вышли на наиболее приемлемый вариант решения — организовать выборы руководителя цеха: действующий тогда Закон о госпредприятии давал возможность это сделать. Правда, правомочность этой процедуры в Законе обосновывалась лишь двумя ситуациями: в случае реальной вакансии на место руководителя или в случае значительной неудовлетворенности коллектива деятельностью руководителя. Таким образом, для обоснования нашего решения необходима была информация об уровне удовлетворенности рабочих своей работой, а также деятельностью руководства цеха. Кроме того, правильность найденного решения, его пригодность для устранения конфликтной ситуации самым непосредственным образом зависела от целого ряда обстоятельств:

— отношения рабочих к выборам руководителя вообще;

— готовности участвовать в выборах собственного руководителя;

— отношения к конкретным претендентам на этот пост;

— отношения к руководителю цеха и его заместителю,

Говоря проще, было понятно, что предлагаемое решение может «снять» конфликт, если мы будем уверены, что выборы состоятся и ни один из участников конфликта не будет выбран на эту должность.

Следовательно, для выдвижения этого управленческого решения в качестве пригодного в нашей ситуации нам была необходима информация, подтверждающая это. Анкетный опрос, который мы в организационном плане провели после выдвижения «дерева* возможных решений и отбора наиболее приемлемого, включал как задачи описания проблемной ситуации, так и обоснования приемлемого решения: «организация выборов руководителя». Обработка данных анкетного опроса рабочих показала, что это решение, будучи реально осуществленным, сможет действительно устранить конфликтную ситуацию: абсолютное большинство рабочих положительно отнеслись к самой идее выборов руководителя, были готовы принять участие в них, а также голосовать не за бывшего руководителя. Проведенные через несколько дней после сдачи отчета по результатам исследования реальные выборы показали правильность этого решения.