Затраты, связанные с организацией коммерческих и технологических процессов в оптовой торговле, критерии их оценки

Оптовая торговля – это все виды деятельности, связанные с продажей товаров и услуг тем, кто перепродает их или использует в корпоративных целях. Оптовые торговцы способны производить отбор товара и составлять такой ассортимент, какой нужен покупателям, тем самым избавляя розничных торговцев от лишней работы.

Наблюдающийся в последние годы рост оптовой торговли обусловлен целым рядом факторов:

- ростом крупных предприятий, удаленных от своих основных покупателей;

- увеличением объемов производства впрок, а не для выполнения конкретных заказов;

- увеличением числа уровней промежуточных производителей и пользователей;

- обострением необходимости приспосабливать товары к нуждам промежуточным и конечных пользователей с точки зрения количества, упаковки и разновидностей.

Для того чтобы покрыть свои издержки, оптовики устанавливают определенную наценку на продаваемые товары, например, 20%. Затраты оптовика могут достигать 17% от стоимости товара, так что прибыль компании составит 3%.

В оптовой торговле продуктами питания прибыль оптовика обычно не превышает и 2%. В оптовой торговле сейчас начинают применять новые методы ценообразования. Некоторые компании специально урезают свою прибыль по некоторым товарным группам, чтобы завоевать новых покупателей. Они могут обратиться к поставщику с просьбой, установить низкую специальную цену, если при этом у них есть возможность повысить общий объем закупок у этого поставщика.

Финансовый менеджмент предприятия заинтересован в как можно меньшем уровне запасов в логистической сети фирмы с точки зрения оборотного капитала, ускорения оборачиваемости запасов, уменьшения общих издержек, связанных с управлением запасами и повышения отдачи на вложенные в запасы инвестиции.

Сокращение затрат на транспортировку является одной из важнейших задач управления запасами в дистрибьюции.

Закупка фирмами больших количеств продукции и отправка их большими экономичными партиями (например, железнодорожным транспортом), как правило, приводит к снижению транспортных тарифов и уменьшению затрат на транспортировку.

Рациональность создания запасов в этом случае должна соотноситься с ухудшением потребительского сервиса (из-за замедления доставки продукции), издержками транзита и возможной потерей объема продаж. Так как транспортные издержки составляют для большинства отраслей подавляющую часть себестоимости продукции, уменьшение их даже на небольшой процент за счет рационального создания складских запасов может дать фирме существенную экономию.

Необходимо отметить, что запасы и задачи по управлению ими в оптовой торговле связаны с определенным видом издержек. Общие затраты на создание и поддержание запасов складываются из следующих основных групп:

- капитальные затраты;

- затраты на хранение;

- затраты по текущему обслуживанию запасов;

- стоимость рисков, связанных с запасами.

Затраты на хранение запасов включают расходы на операции грузопереработки продукции на складе, арендную плату (за арендуемые складские помещения и оборудование), эксплутационные затраты (плата за электроэнергию, тепло- и водоснабжение, текущий ремонт и т. д.), заработную плату складского персонала, амортизационные отчисления.

Затраты на хранение зависят от уровней запасов, причем структура их различна в зависимости от того, собственные склады или склады общего пользования использует фирма.

Затраты, связанные с текущим обслуживанием запасов, в основном состоят из налогов и страховки. Страховые платежи в значительной степени зависят от вида и стоимости продукции, а также их степени защищенности от повреждений, пожара и т. п. в большинстве случаев налоги на запасы начисляются по состоянию на день оценки запасов или на средний уровень в течение определенного периода времени.

В стоимость рисков создания и поддержания запасов входят потери, связанные с физическим и моральным устареванием (износом) продукции при хранении, которые сказываются в конечном итоге на ее цене.

Потери из-за отсутствия запаса возникают в том случае, если размещенный ранее заказ не может быть удовлетворен из складского запаса, где он обычно реализовывался. Различают два вида таких потерь: прямые потери объема продаж и потери от дефицита.

Прямые потери продаж связаны с ситуацией, когда покупатель не видит нужного ему товара у продавца. В этом случае потери – это недополученная прибыль из-за отсутствия акта продажи.

Потери из-за дефицита возникают из-за невыполнения поставщиком конкретного заказа потребителя, который мог бы быть удовлетворен из складского запаса.

В обоих вариантах отсутствие запаса может привести к ухудшению имиджа производителя товара (поставщика), потери части клиентуры, потенциальных покупателей и другим негативным последствиям, которые трудно оценить.

С помощью распределительного центра компания решает для себя целый ряд вопросов:

- снижает затраты на транспортировку;

- минимизирует запасы плохо реализуемых товаров;

- сокращает издержки на хранение товара;

- создаёт страховой запас на случай перебоя в поставках или непредвиденного роста спроса на товар.

Планирование расходов оптового предприятия на обеспечение эффективной работы информационной системы является важным в связи с необходимостью эффективного управления складским комплексом, в том числе и территориально распределенным. Это включает в себя формирование оптимальных норм запасов, их прогнозирование, организацию контроля за их фактическим состоянием, ведение учета, сбор информации о запасах, проведение экономического анализа товарных запасов и товарооборачиваемости, а также разработку гибкой системы регулирования величины запасов в зависимости от изменяющейся конъюнктуры рынка и условий транспортировки товаров.

Особенностью оптовых предприятий, выгодно отличающей их от других секторов торговли, является устойчивость и положительность динамики расходов на информационные технологии (IT-расходов). Среди основных статей особо высокими темпами растут IT-услуги – на 60-70% в год. При этом их доля в структуре затрат превышает 25%.

Структура ИТ-расходов предприятий оптовой торговли довольно типична для отрасли, находящейся «в середине пути» информатизации. Расходы на телекоммуникационные услуги занимают в структуре третье место (23,2%). Расходы на ПО и внутренние ИТ-затраты – несколько ниже. Около 2% средств расходуется на ИТ-обучение сотрудников.

Среди основных статей особо высокими темпами растут ИТ-услуги (на 60-70% в год) и внутренние ИТ-затраты (70-80% в год). Связанное развитие этих двух, вообще говоря, конкурирующих статей затрат (либо отдаем информатизацию на аутсорсинг, либо внедряем своими силами) в случае оптовых предприятий выглядит логичным.

Оптимизация всей цепочки создания добавленной стоимости, учитывающей сложность современного товародвижения и большое количество его участников, требует одновременно и усилий ИТ-консультантов, и внутренних специалистов, знающих процесс изнутри.

В результате автоматизации ряда процессов оптовое предприятие получает значительные дополнительные возможности. Например, система управления хранением товара учитывает, что адрес места хранения может быть многокомпонентным, отражать особенности архитектурной или технологической организации склада, а также поддерживать работу с «временными» местами хранения, которые автоматически ликвидируются из базы данных по достижении на них «нулевого остатка». Для каждого места хранения имеется возможность задания произвольного набора дополнительных, характеризующих его свойств, например, габаритных размеров, скорости доступа к ячейке, ее назначение. Данный механизм незаменим при планировании многошаговых складских операций.

Крайне эффективной оказывается автоматизация таких простых процессов, как работа с упаковками и возвратной тарой. В данном случае появляется возможность отслеживания всех движений отдельной упаковки в процессе складской обработки. В рамках систем «складской логистики» поддерживается возможность одновременной работы с несколькими складскими помещениями или отдельными зонами внутри одного помещения. Наряду с простым ведением баз данных обрабатываемой товарной номенклатуры, появляется возможность объединения отдельных единиц товарной номенклатуры в партии хранения, для которых можно задавать набор дополнительных признаков, которые могут использоваться при обработке товаров, входящих в данную партию (срок годности, срок хранения, серийный номер, данные по сертификации товара и т.д.).

Не меньшее значение имеет автоматизация планирования работы склада. В этом случае ИС позволяет задавать регламент и режим отгрузки товаров определенному клиенту (по дням недели и часам с автоматическим созданием заданий на отгрузку по заявкам клиентов на данный день и час).

Наконец, автоматизация управления форс-мажорными ситуациями позволяет фиксировать и реагировать на недостачи, излишки, пересортицы, брак, ошибочные отгрузки и.т.д. При этом соответствующим образом актуализируется состояние склада, организуется обработка и хранение «проблемных» единиц товара.

Говоря о критериях оценки затрат оптовых предприятий, следует выделить такие показатели эффективности КД оптового предприятия, как:

- коэффициент эффективности использования площади склада (0,2 – 0,6). Чем выше этот показатель, тем дешевле стоимость хранения товаров;

- коэффициент использования объема склада. В зависимости от способа укладки 0,3 –0,5 (на стеллажах и в штабелях);

- уровень механизации складских работ;

- себестоимость переработки тонны груза = общая величина годовых эксплуатационных расходов/ годовой грузооборот склада;

- производительность труда работников = количество переработанного груза за определенный период / среднесписочная численность работников склада;

- эффективность совокупных затрат предприятия может быть оценена на основе расчета рентабельности по издержкам, то есть R = (прибыль от ФХД/ затраты)*100%. Чем выше данный показатель, тем более оптимальными являются затраты оптового предприятия.