Упражнение 2. «Сиамские близнецы»

Оба партнера оказывают одинаковое давление друг на дру­га и должны синхронизировать его.

Сначала участники разбиваются на пары так, чтобы партнеры были примерно одинакового роста. Затем они встают спина к спи­не и медленно сгибают колени, пока (все еще спина к спине) не

опустятся на пол. После этого начинается самая трудная часть задания: пары должны одновременно подняться и вернуться в ис­ходную позицию. При этом руки должны быть соединены в обла­сти локтевых сгибов. Некоторым это удается с первого раза, другие падают и продолжают попытки. Неудача происходит в том случае, если кто-то оказывает более сильное давление, чем парт­нер, если участники не могут найти общий ритм или один из парт­неров пытается поднять другого. Успех возможен только тогда, когда участникам удается найти баланс, когда оба действуют син­хронно и оказывают одинаковое давление друг на друга.

После короткого обсуждения происходит смена партнеров. Как правило, это упражнение с одними партнерами получается лучше, чем с другими.

В заключение проводится обсуждение в кругу. Как можно пе­ренести полученный опыт на другие процессы сотрудничества? Один из уроков звучит так: мы не можем сотрудничать со всеми одинаково успешно. В хорошем процессе сотрудничества каж­дый должен использовать всю свою энергию, сильному трудно сотрудничать со слабым, потому что сильному приходится сдер­живать себя.

Упражнение 3. Балансирование

В этом упражнении появляется новый элемент, а именно — доверие. Участники должны не только применять силу, но одно­временно и расслабляться. Упражнение легче выполнить, если партнеры одного роста.

Участники встают друг напротив друга, так, чтобы они могли дотронуться кончиками пальцев до плеч партнера. Затем берутся за руки и подходят друг к другу, пока не соприкоснутся мысками обуви. Ноги фиксируются в таком положении. Партнеры вытяги­вают руки, отклонившись назад, и, держась за руки, пытаются найти равновесие. Если им это удается, то руки оказываются пол­ностью вытянутыми, тела отклоняются назад, и участники могут расслабиться, почувствовав состояние баланса, как на качелях. Это простая часть упражнения. Затем партнеры пытаются снова най­ти баланс, одновременно меняя положение и занимая различные позиции — покачиваясь из стороны в сторону, перемещая центр тяжести вверх и вниз. Если это получается, участники могут по­пробовать проделать то же самое, закрыв глаза.

В этом упражнении речь также идет о сотрудничестве, но здесь тела участников связаны, и нужно уметь расслабиться, чтобы выполнять различные движения. Это совершенно другая, непри­вычная для многих, форма контроля над телом.

Можно повторить упражнение с другими партнерами, после каждого «раунда» обмениваясь мнениями в парах. Возможно об­суждение в кругу. Какие идеи можно перенести в повседневную жизнь?

Упражнение 4. Мяч

Два участника стоят спиной к спине. Между их спинами находится теннисный мячик. Им нужно будет пройти по комна­те, удерживая мяч. Это задание требует определенной подготов­ки. Для тренировки участники тоже встают спина к спине, но без мяча. Задача — беседовать друг с другом без слов, только движе­ниями спины. Иногда это вызывает смех. Через две-три минуты партнеры могут поговорить о своих переживаниях.

Затем все участники встают по двое таким образом, чтобы пары могли двигаться в одном направлении — так проще избежать столкновений. Поместив мяч между спинами, они начинают пе­ремещаться по комнате. Главное, чтобы их движения были син­хронными. Если один идет быстрее другого, контакт нарушается и мяч падает. В этом случае пара возвращается на исходную по­зицию и повторяет упражнение сначала.

Предоставьте участникам возможность самим решать, разго­варивать ли им друг с другом. В конце партнеры обсуждают, чему они научились в этом упражнении и какое отношение это имеет к сотрудничеству.

Упражнение 5. Круг узелков

В этом упражнении лучше всего задействовать 8-12 учас­тников. Чтобы подготовить группу, начните с «эластичного» круга. Участники берутся за руки и образуют правильный круг. Затем они медленно отходят назад, пока не будут касаться друг друга кончиками пальцев, ноги при этом продолжают двигать­ся назад. Чтобы найти опору, приходится давить на пальцы парт­нера. Затем выполняется противоположная задача — группа собирается в центр круга, стараясь занять как можно меньше места.

После этого начинается собственно упражнение: участники снова берутся за руки и встают в круг. Контакт рук сохраняется во время всего упражнения. Один из участников начинает делать первый «узел», выходя вперед и увлекая за собой соседей. Он может пройти через руки стоящих напротив. Затем следующий участник делает второй «узел» и т. д., и так до того момента, ког­да никто уже не сумеет сдвинуться с места.

После этого предстоит сложная задача: не разговаривая, груп­па должна «развязать узлы», чтобы каждый вернулся на исход­ную позицию. Это чрезвычайно трудно, потому что необходимо все время поддерживать контакт рук. Очень редко удается решить эту проблему, не разжимая рук.

Можно предпринять еще одну попытку, предоставив группе право самой решить, сколько «узлов» сделать на этот раз — три, четыре или пять?

Варианты. В маленькой группе из шести участников упраж­нение можно выполнить с закрытыми глазами. Это повышает концентрацию, но участники должны двигаться очень медленно и осторожно, чтобы не столкнуться друг с другом.

Упражнение 6. Взаимопомощь

В этом упражнении вновь происходит работа в парах. Учас­тники выполняют воображаемую задачу. Ведущий говорит: «Вам повезло, вы нашли сокровище. На нем лежит тяжелый кусок ска­лы, который вы можете отодвинуть в сторону только вместе. Если вы справитесь с этим, сокровище будет вашим. Во время выполне­ния задания нельзя разговаривать. Нужно очень внимательно смотреть: ведь вам придется не только создать в воображении об­щий "образ" скалы, но и координировать движения. Если вы бу­дете действовать правильно, то почувствуете сильное напряжение. После того как вы "сдвинете" скалу, вам надо будет "поднять" со­кровище. Никто не знает, какого оно размера, в чем оно находит­ся и т. п. Вам нужно это выяснить. Договоритесь без слов».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

В этой главе мы обратимся к упражнениям, происхожде­ние которых связано с традицией театра импровизаций. Вот при­мер: перед небольшой командой из 4-5 человек встает опасная

дилемма, касающаяся жизни и смерти. Участники должны най­ти решение, которое позволило бы всем благополучно пережить трудную ситуацию. У таких «жизненно важных» проблем есть одно преимущество — трудности вполне наглядны, и совершен­но ясно, в чем состоит проблема. Также ясно, что ее нельзя игно­рировать, необходимо найти решение, и этим занимаются все. Столь же очевидны и другие важные вопросы:

▼ Когда возникла проблема? Ответ короток и ясен: именно сейчас. Последствия будут серьезными, если группа не при­дет к разумному совместному решению.

▼ Кто должен заботиться о решении проблемы? На него так­же можно ответить сразу — так как дело касается всех чле­нов команды, все должны участвовать в решении. Только совместными усилиями команда сможет выйти из «ловуш­ки» судьбы.

▼ Где развертывается проблемная ситуация? Ответ: пробле­ма там, где находится группа. Проблема возникает единожды и должна быть обязательно разрешена.

▼ Почему проблема имеет значение? Речь идет о жизни и
смерти, и если группа не найдет решения, всем придется доро­
го за это заплатить.

▼ Как решить проблему? — самый трудный вопрос. Здесь принципиально возможно множество ответов. Существует не­сколько разумных и многообещающих путей решения. Груп­па должна попытаться рассмотреть проблему с разных сторон. Участники не могут изменить ситуацию, но вправе выбирать стратегию поведения и, подключив воображение, спасти свою жизнь.

Другими словами, проблемные ситуации способствуют кон­центрации группы на процессе достижения согласия и поиске ре­шения, приемлемого для каждого участника. Все обращаются к своим знаниям и логическим навыкам. Эти задания интересны именно потому, что не существует какого-то одного оптимально­го решения. Благодаря этому у группы есть определенная степень свободы. Речь не идет о поиске уже существующего правильного ответа. Группа может подходить к процессу творчески.

Пусть участники разделятся на команды из 4-5 человек. Дай­те достаточно времени, чтобы участники могли договориться по

поводу решения в ходе ролевой игры. Для этого нужно, чтобы каждый взял на себя определенную роль (придумав имя, возраст, личный и профессиональный статус).

Для подготовки к ролевой игре можно использовать «разогре­вающее» упражнение: три участника занимают позицию «трех­стороннего зеркала». Оно состоит из части, обращенной прямо к человеку, и двух частей с левой и правой стороны. Каждая часть зеркала отражает человека под определенным углом, соответ­ственно каждый из трех участников должен «отражать» свой ра­курс. Все участники по очереди находятся в роли человека, примеряющего перед зеркалом одежду.

Это упражнение помогает участникам настроиться друг на дру­га, что упрощает последующий процесс сотрудничества. Ниже приводятся еще несколько упражнений на импровизацию и при­нятие совместного решения.

Упражнение 1. Лавина (четыре участника)

Команда представляет, что находится в горной местности, в хижине. Только что по радио передали, что существует угроза схода огромной лавины, которая сметет вашу хижину с лица зем­ли. Чтобы избежать несчастья, у группы есть сани, но в них толь­ко три сидячих места. Как может спастись вся команда?

Упражнение 2. Побег из тюрьмы (пять участников)

Совершено политическое преступление, и вы по ошибке по­пали в тюрьму. Ваши руки в наручниках, на глазах повязка. Кто- то из вас заметил, что дверь камеры не заперта, а охранник, сидящий перед ней, громко храпит. Как группа может освобо­диться из тюрьмы?

В этой ролевой игре нельзя разговаривать. Договариваться придется невербально. Неплохо было бы обозначить «камеру» с помощью реквизита.

Упражнение 3. Тонущий корабль (четыре участника)

Четыре друга находятся на тонущем корабле. Спасательную лодку нужно спустить на воду через несколько минут, но ураган столь силен и волны так высоки, что лодка, скорее всего, тоже Пойдет ко дну. Четыре участника — близкие друзья и хотят ос­таться вместе. Что они могут сделать?

Упражнение 4. Три парашюта (четыре участника)

Команда совершает полет на спортивном самолете. Внезап­но отказывает двигатель. Есть только три парашюта. Как члены команды смогут решить проблему?

Упражнение 5. Альпинисты (четыре участника)

Пять человек находились на одной веревке, пятый сорвал­ся, находится без сознания, и сейчас его не видно. (Поэтому нам не понадобится пятый участник на эту роль.) Предпоследний уча­стник находится в опасности и может сорваться. Что предпри­мут альпинисты?

«ПРОФИЛАКТИКА»

Я хотел бы рассказать о некоторых опасностях, подстере­гающих нас преимущественно на длительных воркшопах, когда участники вечером не имеют возможности вернуться домой в свое привычное окружение. Интенсивность групповой работы и изо­ляция от нормального окружения могут нести угрозу для неко­торых участников, если они не в состоянии устанавливать границы, обидчивы, имеют слабое чувство собственного достоин­ства или же находятся в жизненном кризисе.

Ведущий должен учитывать меру допустимых психологичес­ких нагрузок участников. Чтобы она была разумной, нужно за­ботиться о том, чтобы каждый участник с самого начала нашел свое место в группе и ощущал свою принадлежность к ней. Необ­ходимо вновь и вновь демонстрировать группе позитивное влия­ние многообразия на обучение.

Уже на первой встрече можно понять, какую нагрузку группа в состоянии выдержать. Кто из участников наиболее восприим­чив? Кто пришел на воркшоп со своими проблемами? Особое вни­мание нужно уделить тем, кто пришел не по доброй воле, а также тем, кто считает, что воркшоп будет для него бесполезен. Нужно выяснить, целесообразно ли их участие в воркшопе.

На первой встрече также следует сказать о том, что правиль­ная саморегуляция существенно повышает вероятность успеха обучения. Участникам нужно высыпаться, заниматься спортом и вести правильный образ жизни. (Некоторые группы, а также ведущие склонны продолжать работу по вечерам. Увлечен-

ность — положительное качество, но может быстро привести к утомлению.)

Продемонстрируйте свою готовность быть в распоряжении уча­стников вне рабочих встреч, особенно это важно для тех, кто счи­тает, что не может достичь целей обучения в группе.

Скажите о том, что пропуск встреч группы возможен. Однако участник обязан информировать об этом ведущего. Если он забы­вает об этом, вы как ведущий должны сделать все, чтобы найти его. Такая педантичность показывает участникам, что вы серь­езно относитесь к сохранению состава группы.

Желательно, чтобы у ведущего был свой психотерапевт, к ко­торому можно было бы обратиться во время воркшопа и попро­сить о поддержке. Это означает существование некой «сети безопасности». (Рекомендуется наличие контактов с опытным психотерапевтом у отделов развития персонала, особенно в слу­чае острых жизненных кризисов у сотрудников организации.)

Важнейшие принципы «профилактики» в случае длительно­го воркшопа:

▼ Будьте готовы предоставить себя в полное распоряжение участников воркшопа — они должны иметь возможность об­ратиться к вам даже в ваше свободное время.

▼ Предложите участникам самим позаботиться о поддержа­нии хорошей формы на воркшопе.

▼ Попросите участников заранее сообщать вам о намерении пропустить встречу.

▼ Выясните, нет ли среди ваших участников представите­лей «группы риска», и если есть, то проинформируйте своего терапевта и всех ответственных лиц.

▼ Как можно быстрее установите личный контакт с каждым участником.

▼ Уважайте право участников на сохранение своих границ: они могут пропустить какое-то упражнение, не отвечать на вопросы и т. д.

▼ При любых обстоятельствах не допускайте, чтобы кто-то из участников вынужден был играть роль «козла отпущения».

▼ Узнайте, как и где участники проводят свободное время.

▼ Посоветуйтесь с коллегами или консультантом, если чувствуете сильную негативную реакцию на какого-то участ­ника.

▼ Позаботьтесь, чтобы интенсивность работы не была бы чрезмерной для робких участников.

▼ Позаботьтесь о том, чтобы перегруженные информацией участники в целости и сохранности вернулись домой после воркшопа.

ОШИБКИ

Неопытным ведущим свойственно испытывать страх пе­ред ошибками. Конечно, важно стараться делать свое дело хоро­шо, но даже самым опытным ведущим случается принимать неверные решения. Поэтому лучше подходить к своей задаче с позиции экспериментатора и оставлять за собой такое же право на ошибку, какое вы предоставляете участникам. Наша деятель­ность приобретает творческий характер, становится спонтанной и интуитивной, если мы позволяем себе ошибаться, — будь то ин­тервенции, о которых мы потом сожалеем, или применение тех­ник, которые мы задним числом хотели бы использовать иначе. Наши ошибки могут стать стимулом для глубокого анализа си­туации, размышления над собственными теориями или учета нашего психического состояния. В глазах участников ошибки делают нас человечнее. Неправильные решения чаще всего бы­вают следствием чрезмерной уверенности в собственных предпо­ложениях и недостаточного внимания к другим.

Когда мы замечаем, что сделали что-то неправильно, проще всего признать это. Очень редко такая позиция вызывает потерю уважения и доверия со стороны группы. Напротив, мы можем испытать значительные трудности, если не будем признавать свои промахи и станем упрямо следовать намеченному плану. Выра­жая сожаление по поводу сделанной ошибки, мы подаем хоро­ший пример, показываем, что не должны прятаться за своей ролью и быть совершенными. Это также возможность для иссле­дования реакции группы.

Вот список некоторых классических ошибок ведущего:

• Ведущий не обращает внимания на то, что хотят, знают и понимают участники.

• У ведущего нет достаточного личного контакта с участни­ками, он не помнит их имена. Нередко это интерпретиру­ется как недостаток интереса.

• Ведущий не заботится об организации взаимодействия уча­стников, вследствие чего у них слабо развито чувство «мы».

• Ведущий оказывает недостаточное внимание тому, что го­ворят участники, игнорирует их вопросы, идеи и предло­жения.

• Встречи начинаются и заканчиваются не вовремя.

• Ведущий утомлен и плохо концентрируется на работе.

• Ведущий пытается достичь слишком многого за короткое время. Он дает много информации и очень долго говорит.

• Отсутствует баланс между когнитивным и эмоциональным обучением. Участники начинают скучать.

• Ведущий не учитывает уникальности своей группы. Он дей­ствует по шаблону, и участникам кажется, что с ними об­ращаются безлико.

• Речь ведущего изобилует ненужными терминами и профес­сиональным жаргоном.

• Отсутствует живая связь с участниками. Ведущий не уста­навливает зрительный контакт, говорит монотонно и не приобщает участников к работе.

• Ведущий дает слишком сложные, длительные или невнят­ные указания и инструкции.

• Ведущий преждевременно применяет какую-либо технику, не выяснив, что хотят участники на самом деле и в каком направлении он собирается двигаться вместе с группой.

• Ведущий недостаточно чуток; он не чувствует сопротивле­ния некоторых участников.

• Ведущий ригидно преследует свою цель и не обращает вни­мания на групповой процесс.

• Ведущий шутит не к месту.

• Ведущий планирует слишком много тем для одной встре­чи, следует своей собственной программе и не учитывает же­ланий и настроения участников.

• Ведущий реагирует на упреки и нападки защитой.

• Ведущий реагирует формально, когда участник ожидает от него личного мнения.

• Ведущий проявляет враждебное отношение к «чужакам» или дискриминацию в отношениях мужчин и женщин, либо не вмешивается, когда в группе допускаются подоб­ные высказывания.

• Ведущий неодинаково относится к участникам. Он предпо­читает тех, кто ему нравится, или представителей своего пола, и т. д.

• В случае конфликтов ведущий ведет себя пристрастно, под­держивает тех, чья точка зрения совпадает с его собствен­ной.

• Ведущий занимается самовосхвалением, хвастается свои­ми достижениями и связями.

Подобные ошибки случаются часто, если ведущий чувствует себя напряженным, изолированным или слабым. Число ошибок значительно сокращается, когда ведущих двое.

ВЛАСТЬ

Участие в воркшопе не всегда представляет собой радост­ную перспективу. Это связано в том числе с тем, что в группе мы сталкиваемся с вопросами власти. Некоторые участники могут с легкостью высказать свою точку зрения, выразить свои мысли и чувства. Другие робки, и для них взять слово, участвовать в при­нятии решения и рассказать другим о своих чувствах и мыслях означает определенное преодоление себя. Одни участники прояв­ляют инициативу спонтанно, другие ждут или реагируют лишь на сделанные предложения и высказанные идеи. У каждого че­ловека есть собственный стереотип поведения, касающегося вли­яния, проявления инициативы и самозащиты.

Каждому участнику свойственна собственная установка в от­ношении власти. Кто-то считает, что власть в принципе представ­ляет собой нечто отрицательное. Но власть не обязательно несет с собой только плохое. Ею можно злоупотреблять, но ее можно и конструктивно использовать. Кроме того, власть никогда не яв­ляется чьей-то постоянной собственностью. Она передается, и ее можно удивительно быстро лишиться. Это относится и к ведуще­му группы. Как правило, власть ведущего основана на его знани­ях, опыте работы с группами и уверенности в том, что он делает. Он обладает властью, пока участники готовы сотрудничать с ним и принимать его предложения.

Мы различаем пять типов власти в группах:

- институциональная власть;

- делегированная власть;

- власть на основе обладания знаниями;

- личная власть;

- власть посредством создания коалиции.

1. Институциональная власть проявляется, когда воркшоп про­
ходит в организации и положение одного из участников в орга­
низационной иерархии гораздо выше, чем остальных. (Например,
руководитель отдела участвует в воркшопе вместе с руководите­
лями групп и большим количеством специалистов.)

Но и на обычных воркшопах мы можем столкнуться с прояв­лением институциональной власти (например, один из участни­ков — менеджер высшего звена, профессор или чиновник городской администрации и т. д.). Эти люди часто имеют больше влияния, чем остальные. Им оказывают больше внимания, их мнение более весомо. Институциональная власть «привносится» в группу извне и действует в пределах группы. В случае воркшо-пов в компаниях она может проявляться в том, что групповые решения срываются вмешательством участников, обладающих институциональной властью.

2. Делегированная власть возникает тогда, когда группа наделя­ет определенных участников особыми полномочиями. Как пра­вило, такой властью обладает ведущий воркшопа, но есть и другие роли, связанные с властью: роль «спикера» группы, протоколис­та, наблюдателя, руководителя проекта и т. п. Этот тип власти дается и утверждается группой, и группа же может лишить учас­тника этой власти.

3. Власть на основе знаний возникает, когда кто-то из участни­ков обладает особыми знаниями и опытом в той области, в кото­рой работает группа. Нередко такой властью наделяются те участники, которые уже обладают властью первых двух типов.

4. Личная власть проявляется, когда кто-то пользуется в группе авторитетом благодаря возрасту, полу, личным качествам или харизме. Разделение личной власти в ходе работы группы может претерпевать значительные изменения. Чем дольше участники знают друг друга, тем более критичными они становятся и тем чаще пересматривают свои оценки.

5. Власть посредством создания коалиции — часто члены груп­пы объединяются на неформальной основе, чтобы оказывать вли­яние на формы работы группы или доминировать при принятии решений. Подобные фракционные образования могут вызвать проблемы, если оставшиеся участники чувствуют себя запуган­ными или находятся в меньшинстве. Сменные коалиции — со­вершенно нормальное явление, но постоянные коалиции могут помешать группе достичь стадии синергии. Причина создания по­стоянных коалиций, как правило, в неуверенности участников или в недостатке умения вписаться в демократически функцио­нирующую группу.

Ведущему следует постоянно разъяснять, в чем проявляется власть на воркшопе. Хронические конфликты в группе нередко являются результатом неясных властных отношений или их иг­норирования. Может быть, следует проанализировать «властные» отношения с помощью соответствующего упражнения. Ведь что­бы группа работала более гибко, в ней не должно быть слишком больших различий с точки зрения влияния. У каждого участни­ка должно быть чувство, что другие и ведущий признают его как равноправного члена группы. Группа может быть успешной толь­ко тогда, когда в ней уважают оказавшихся в меньшинстве и «сла­бых» участников и заботятся о том, чтобы они тоже смогли пережить ощущение успеха. Обращение со «слабыми» — это «ба­рометр» социальной безопасности в группе. Если их игнориру­ют, ограничивают или плохо с ними обращаются, то возрастает чувство общей неуверенности. Может возникнуть переживание вины.

Если у вас возникает впечатление, что невыясненные отноше­ния нарушают работу группы, вы можете провести специальное упражнение.