Упражнение 10. Письмо самому себе

Это прекрасное упражнение для последней трети длитель­ного воркшопа. Если у вас сложилось впечатление, что участни­ки уже имеют некоторый опыт в искусстве интроспекции, можете попробовать провести это упражнение — смесь техники творчес­кого сочинения и внутренней рефлексии. Каждый пишет письмо своему внутреннему Я. Это письмо должно вселять уверенность и содержать три позитивных изменения, пусть даже незначитель­ных, которые участник пережил в ходе воркшопа или наметил на будущее. Письмо должно быть подписано, датировано и от­правлено в конверте на домашний адрес. Лучше всего писать его не на воркшопе, а в другом месте. К примеру, это может быть кафе или ресторан. Получая письмо после окончания воркшопа, участ­ники испытывают позитивное чувство, что полученный в группе опыт переносится в повседневную жизнь.

«ОТРАВЛЕННЫЕ» ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

На многих предприятиях используется система вознаг­раждений. Сотрудники, делающие рацпредложения, продавцы повысившие товарооборот, банковские работники награждают­ся денежной премией, топ-менеджеры получают премию в виде акций. За всеми подобными мерами стоит пессимистическое вос­приятие человека, которое исходит из того, что мы ленивы, не любим свою работу и поэтому нам необходимы материальные сти­мулы. Вышеупомянутые системы поощрений являются приме­рами внешней мотивации, их вдохновляет социальная философия бихевиоризма: правильное поведение нужно поощрять, чтобы оно закрепилось. Однако практика показывает слабые места этой философии. «Дойчебанк» приобрел английскую инвестиционную компанию. Но, несмотря на огромные премиальные, многие со­трудники покинули свою старую фирму, потому что им не нра­вился рабочий климат.

Этому типу мотивации сотрудников свойственны и другие не­достатки. Как правило, каждый сотрудник стремится увеличить свою премию, при этом он неизбежно вступает в конфликт с ло­яльностью команде. Должен ли он откровенно проинформиро­вать коллег о своем стремлении, даже если это ухудшит его шансы на повышение дохода? Вряд ли возможно создать «обу-

чаемую» организацию и при этом выдавать индивидуальные премии за успехи.

Внешнее мотивирование практикуется не только в экономи­ке. Многие родители делают то же самое: они обещают своим отпрыскам всевозможные вознаграждения, если те будут хоро­шо учиться в школе; маленькие дети получают конфеты и шо­коладки, если послушно ведут себя по дороге в супермаркет или не ссорятся со своими товарищами. Решающая фраза, которую произносит авторитетная личность, всегда имеет одинаковую структуру: «Если ты сделаешь это, то получишь что-то от меня...» В этом проявляется смирение взрослых — им кажется невозможным воспитывать своих детей так, чтобы те вели себя правильно по доброй воле. Подобная практика вознаграждений подспудно наносит вред отношениям между родителями и деть­ми. С одной стороны, родители ослабляют свой собственный ав­торитет, демонстрируя таким воспитанием определенную беспомощность. В то же время они ослабляют личную автоно­мию детей, потому что вознаграждения косвенно сообщают: «Ты не в состоянии сам себя контролировать. Ты незрелый. Я дол­жен принять особые меры, чтобы ты делал то, что нужно». Ре­бенок очень четко воспринимает, что им тонко манипулируют. Если он позволяет подкупить себя таким образом, то теряет часть своего самоуважения.

Однако проблемы вызывают не только вознаграждения и пре­мии. Американский педагог Альфи Кон в своей книге «Наказан­ный наградами» ("Punished by Rewards") пишет о том, что похвала тоже может вызывать негативные последствия, особенно в ситу­ациях, связанных с обучением. Взрослые реагируют на похвалу особенно амбивалентно. Они могут увидеть за ней контроль со стороны преподавателя: «Наверное, я вел себя так, как вы хоте­ли», или недооценку собственного потенциала: «Очевидно, вы от меня этого не ожидали. Я превзошел сам себя».

Иногда похвала интерпретируется как приглашение не ухуд­шать результаты и держаться на «достигнутом уровне». Тогда она затрудняет экспериментирование, заставляя человека бояться ошибок и отказываться от занятий тем, что не очень нравится.

Поэтому избегайте «отравленных вознаграждений». Не забы­вайте, что даже позитивное мнение остается мнением. Найдите другие возможности выражения высокой оценки и позаботьтесь

о том, чтобы «обратная связь» шла из группы. Это более сильная мотивация для участника. Ободряйте, а не хвалите.

Не акцентируйте внимание на достижениях и результатах, а вселяйте мужество рисковать. Не похлопывайте участников по плечу, а спросите их, как они сами оценивают свою работу. Это укрепляет автономию человека, он учится яснее осознавать соб­ственные критерии. Побуждайте членов группы высказывать поддерживающую обратную связь. Этим вы усиливаете внутрен­нюю мотивацию. Если похвала и вознаграждение играют слишком большую роль в обучении, то учащийся может «заст­рять» на достигнутом уровне, потому что будет повторять свое поведение, чтобы вновь получить похвалу. Проявления творче­ства и изменения в этом случае маловероятны. Конечно, похвалы и вознаграждения могут на какое-то время подействовать: люди становятся пунктуальными, учат материал наизусть. Но в этом случае изменяется поведение, а не сама личность и не ее установ­ки. Внешняя мотивация не работает, если для нас в учебных группах важны:

- долгосрочная готовность к работе;

- самоуправляемое обучение;

- ценности уважения, лояльности и дружелюбия;

- творчество и комплексное мышление;

- искренность, независимость и уверенность в своих силах;

- готовность к ответственности и сотрудничеству.

Если учащийся выполняет какое-либо задание, чтобы полу­чить вознаграждение или признание, это означает, что зада­ние само по себе непривлекательно. Поэтому, пожалуйста, откажитесь от всех вербальных и материальных «поощрений». Этот бихевиористский метод приносит больше вреда, чем пользы. К счастью, существует реальная альтернатива: рабо­тайте так, чтобы обучение приносило удовольствие участникам и было полезным для них как в личном, так и в профессиональ­ном смысле.

1. Проявляйте уважение к участникам. Например, когда участ­ники представляют результаты своей работы, вы можете прореа­гировать на это, просто сказав «спасибо». Вы обнаружите множество возможностей выразить свою радость, удовлетворе­ние, одобрение с помощью этого волшебного слова.

2. Используйте небольшие церемонии и ритуалы. После выпол­нения трудных заданий и реализации проектов такие события выполняют развлекательную роль и соответствуют глубинной человеческой потребности, потому что в этом случае радость от успеха естественна. Одобрение со стороны членов группы также оказывает благотворное воздействие на участника.

3. Организуйте квалифицированную обратную связь со стороны партнера, малой группы, круга. В отсутствие такой обратной свя­зи участники обычно хотят получить ее от ведущего.

4. Предоставляйте возможность устраивать «праздники». Во вре­мя ролевой игры группа нередко спонтанно реагирует на что-то восторженными аплодисментами. Иногда полезно лично поапло­дировать кому-то. Дайте возможность каждому высказать при­знание самому себе и другим. Пусть участники скажут, что им нравится в работе разных членов группы. Сделайте группе про­стой подарок, например, пятиминутное загорание в парке или «массажный круг». Такие спонтанные действия автоматически понимаются участниками правильно: «Я имею право получить удовольствие».

5. Демонстрируйте на собственном примере, что обучение — это удовольствие. Если вы за последнее время научились чему-либо на воркшопе или где-то еще, сообщите об этом участникам. Это важное послание: обучение ценно само по себе и способно обога­тить опыт каждого.

6. Углубляйте отношения в группе. Приоткройте частичку своей личности — своих чувств, мыслей. Дайте понять, что вы прини­маете участие в обучении и работе группы. В воспоминаниях о воркшопе вы будете играть важную роль. Постарайтесь не попасть в «галерею» строгих и безучастных учителей, родителей и началь­ников. Конечно, ведущий должен держать профессиональную ди­станцию, но его лучший подарок участникам — личный интерес. (Не работайте с группами, к которым вы заранее испытываете сильную личную антипатию.) Естественно, важно заботиться о том, чтобы отношения между участниками развивались благо­приятно.

7. Учитывайте жизненные потребности участников. Наш мозг лучше всего работает, когда занимается тем, что служит нашему выживанию. Если участники работают над жизненно важными темами, их мотивация усиливается. Для многих большое значе­ние имеют профессиональные темы: «Как мне лучше общаться с шефом? Что я могу сделать для сплочения моей команды?» Но часто люди хотят научиться чему-то, что будет полезным в лич­ной жизни, даже если не признаются в этом прямо. Если у них возникает чувство, что они получают идеи и навыки, имеющие отношение к партнерским отношениям или семье, к их повсед­невной жизни, то интерес к учебе повышается. Никакая премия не может вызвать такую мотивацию!