Упражнение «Невидимые правила»

Цели. Участники могут исследовать динамику правил. Ве­дущий задает внешние правила, но участники смогут почувство­вать и «невидимые» правила, которые существуют «внутри» каждого из нас. Время. От 30 до 60 минут.

Структура работы. Участники ходят по комнате, затем показы­вают рукой на любой предмет и громко произносят его название. (Ведущий объясняет, что это упражнение — вызов их интеллек­ту, способности к наблюдению и творчеству.) Каждый осматри­вает комнату и в течение минуты называет как можно больше предметов.

Обратите внимание участников на то, что следующий шаг вы­зовет удивление. Они должны в течение минуты ходить по комна­те, показывать руками на различные вещи и громко называть их, но не так, как они называются в действительности, а названием того объекта, который они выбрали и назвали первым (в самом начале упражнения). (Это требует определенной концентрации, и порой участнику нужно некоторое время, чтобы «распрограмми-ровать» свой разум и суметь дать предмету неправильное назва­ние. Когда члены группы преодолеют растерянность и напряжение, будет очень весело.)

Третий шаг — участники получают полную свободу. Они хо­дят по комнате, показывают рукой на разные предметы и снова их называют, но на этот раз они могут давать каждому предмету и выдуманное название. Можно назвать стул стулом, а можно — «Островом спокойствия» или «Дверной ручкой». (Это оказывает освобождающее действие, потому что на сей раз не существует никаких правил, нет «правильных» и «неправильных» названий. В то же время для большинства участников этот этап кажется более трудным, чем второй. Свобода вызывает затруднения.)

В конце проведите обсуждение. Спросите участников, что именно в этом упражнении было для них трудным, каким «неви­димым» правилам они следовали в тот момент. Напишите прави­ла на плакатном листе и проанализируйте их с участниками.

Спросите, откуда исходят эти правила и от каких из них они бы с удовольствием отказались.

Затем можно провести эту игру еще раз, чтобы каждый мог увидеть, насколько успешно он может отбрасывать нежелатель­ные правила. Обычно при второй попытке участники более расслаблены и творчески активны, игра доставляет им удоволь­ствие.

Возможные варианты дальнейшей работы:

• Вы можете спросить участников, какие правила они хоте­ли бы использовать на воркшопе.

• Можно вместе с участниками проанализировать ограни­чивающие правила, которые мешают им полностью реализовать возможности обучения или оказывают отри­цательное влияние на их профессиональное развитие и личную жизнь.

ВЕДУЩИЙ КАК ОБРАЗЕЦ ПОВЕДЕНИЯ

Участники воркшопа ожидают, что мы на практике вы­разим все то, чему учим других в теории: внутреннее спокой­ствие, творчество, способность к импровизации. Американцы называют это «Следуйте сказанному» ("Walk the Talk"). Если мы собственным поведением демонстрируем навыки, которым обу­чаем членов группы, то сможем служить для них «примером», нас будут «копировать». Участники относятся с уважением ве­дущему, чьи слова не расходятся с делом. Противоположное также верно: если нашим поведением мы противоречим тому, что проповедуем, мы быстро теряем свой авторитет. Важнейшие качества и умения, которыми должен обладать ведущий, тако­вы: аутентичность, готовность к обучению, коммуникативные навыки, способность к импровизации, уверенность в себе и скромность, эмпатия и интуиция, готовность помочь, умение работать с малыми и большими организациями, психологичес­кие знания, способность помогать себе и другим найти баланс в жизни и работе.

Это высокие требования. В то же время ведущий должен при­мириться с тем, что во многих областях, о которых идет речь на воркшопах, он скорее любитель, чем специалист. И это совер­шенно нормально. Ведущий может проводить весьма успешные

воркшопы, посвященные развитию управленческих качеств, не имея опыта менеджерской работы. Он может проводить ворк-шоп, посвященный литературному творчеству, не будучи сам одаренным писателем. Лучшие практики не всегда лучшие учи­теля. Успешный менеджер может быть способен только к одно­сторонней коммуникации, прекрасный писатель, возможно, совершенно слеп к потребностям начинающих, хороший иллю­стратор, быть может, не знает, как помочь преодолеть страх людям, которые в первый раз за многие годы пытаются нарисо­вать картину.

Чтобы быть успешным ведущим, нужны другие качества. Важ­но уметь общаться, вдохновлять своих учеников, и тогда они бу­дут задействовать собственные ресурсы. Ведущий может умело использовать недостаток специальных знаний, если даст понять, что сам хотел бы научиться чему-то в определенной профессио­нальной области.

Поэтому ведущий не должен ставить себе нереалистичных тре­бований. Он не может все знать и уметь, но должен быть доста­точно мудрым, чтобы признавать, что участники часто больше знают в той области, которой они занимаются профессионально. Он должен уметь использовать чужие навыки и знания в учеб­ном процессе. Тогда он будет хорошей «моделью» для участни­ков, которые тоже ведут группы или руководят людьми. Они могут научиться пробуждать ресурсы в собственных группах.

Даже если ведущий является любителем во многих областях, он все же может стать «образцом», «моделью» для своих участ­ников, если обладает следующими качествами.

1. Ясное мышление. Ведущий может доказать эту способность раз­ными способами — от хорошего планирования воркшопа до быстрого понимания возникающих проблем. Ясное мышление про­является также в том, что ведущий признает относительную ценность различных теорий и техник обучения и избегает пере­оценки отдельных из них. Не менее важно, чтобы ведущий не пробуждал у участников чрезмерных ожиданий, которые в даль­нейшем могут привести к разочарованиям. У него должно быть чутье на то, что может измениться, а что — нет. Следует бороться с мифом всемогущества, безграничности способностей к обучению и возможности достичь всего, чего мы только захотим. Ведущий

должен быть в состоянии признавать границы — как собственные, так и участников, и организаций, в которых он работает.

Если вы замечаете, что теряете ясность восприятия, сделайте короткий перерыв. Дайте себе некоторое время на размышления или предложите группе помочь вам.

2. Способность к пониманию. Важно замечать настроение от­дельных участников и группы в целом. Этого можно достичь внимательным наблюдением. Ведущий должен видеть, когда между участниками возникает напряжение, следить за учебным процессом в группе. Бодрость и активность всегда сменяются утомлением, рассеянностью и нежеланием работать, эти коле­бания уровня энергии естественны, и нужно быть готовым к со­ответствующим действиям. Он также должен проявлять эмпатию. Эмпатия выходит за пределы «энергетического управ­ления» группой. Ведущий пытается понять состояние отдель­ных участников, их жизненную ситуацию, проблемы на работе и в семье. Он осознает, что кому-то, возможно, хотелось бы по­лучить новые знания, применимые для решения проблем повсед­невной жизни.

3. Скромность. Ведущий должен помнить о своих сильных и слабых сторонах. Если вы чего-то не знаете, признайтесь в этом участникам и заказчикам. Важно также осознавать слабые ме­ста программы и учитывать их при планировании. Возможно, вы решите прибегнуть к помощи специалиста, организуете об­мен ролями и поучитесь чему-либо у участников или догово­ритесь с ними, что будете учиться вместе. Тогда вы можете «начать с нуля» и вместе с группой разрабатывать желаемые навыки. Этот метод «обучения действием» (action learning) часто успешно применяется кинорежиссерами, цирковыми клоунами, артистами.

4. Любознательность и интерес к новому. Ведущему полезно об­ладать любопытством журналиста, бесстрашием репортера, тер­пением ученого, чтобы углублять свои знания по определенным темам. Вы каждый раз начинаете с классического «Я знаю толь­ко то, что ничего не знаю» и входите в курс дела. Таким образом вы помогаете участникам набраться мужества и без стеснения

спрашивать о том, что их интересует, учите их ставить точные вопросы, чтобы получить точные ответы. Исследовательская ус­тановка в обучении повышает эффективность любого воркшопа. А если вам трудно отвечать на вопросы, можете вместе с участни­ками определить способы получения нужной информации и на­выков. К ним относятся экспертные опросы, поиск информации в библиотеках и в Интернете, запросы в профессиональные объе­динения, посещение конгрессов, разговоры с коллегами и кли­ентами, участие в дискуссиях и т. д.

5. Интуиция. Использовать интуицию очень сложно, если веду­щий ищет спасения в следовании конкретному методу и стремит­ся смягчить неопределенность и риск группового процесса с помощью четкого планирования и воспроизводства проверен­ных учебных ситуаций. Мудрый ведущий доверяет своей интуи­ции. Он знает, что опыт, полученный им в жизни и на работе, незримо присутствует «на заднем плане». Он доверяет мудрости внутреннего голоса, который говорит ему: «Ты знаешь, что нуж­но в этой ситуации. Попробуй сделать так-то...»

6. Терпение. Честолюбивый ведущий легко подвергается иску­шению ориентироваться на самых «быстрых» членов группы. Это приводит к разделению группы на «успешных» и «неуспешных». Искусство ведущего состоит в том, чтобы сделать возможной ус­пешную работу даже для «отстающих» участников.

Еще одно искушение: мы надеемся, что понимание и «прорыв» в обучении будут происходить у большинства участников одно­временно. Однако известно, что у каждого свой собственный учеб­ный ритм, и это хорошо, потому что если бы все учились одинаково, работа в группе была бы невыносимо скучна как для участников, так и для самого ведущего. Поэтому мы должны сле­дить за учебным процессом каждого в отдельности и способство­вать тому, чтобы каждый испытал ощущение успеха. Следует постоянно предлагать участникам оценивать собственный про­цесс обучения и давать обратную связь об атмосфере в группе и учебных ситуациях. Если у группы или отдельных участников возникают трудности, надо пытаться их понять. Иногда сопро­тивление обучению имеет защитную функцию, иногда не подхо­дят наши методы работы и нужно искать новые пути.

 

7. Драматический талант. В наши дни все чаще приходится про­
водить презентации на работе. Многие приходят на воркшоп, что­
бы поучиться этому сложному и порой вызывающему страх
искусству.

Время от времени ведущий сам проводит небольшие презен­тации или делает короткий доклад. Может быть, вы расскажете историю, прочитаете реферат по специальности, представите фи­лософские размышления? Экспериментируйте, пробуйте и на­слаждайтесь возможностью инсценировки, но не применяйте эту форму обучения слишком часто.

8. Гибкость. Большинство участников восхищаются ведущим, который умеет импровизировать в рамках своей программы и умело настраиваться на возникающие трудности или новую си­туацию. Нередко воркшопы спланированы слишком жестко и потому менее интересны, чем могли бы быть. Часто использует­ся слишком много вспомогательного материала. Участники не­охотно воспринимают попытки навязать им информацию, у них есть некая неприязнь к заготовленному заранее. Они хотели бы участвовать в оригинальном, предназначенном именно для них учебном процессе. Поэтому рекомендуется предусмотреть доста­точное количество альтернативных способов предоставления ма­териала. Если какие-то идеи или действия не нравятся группе, можно со спокойной совестью отказаться от них и выбрать что-нибудь другое. Группа ценит, когда ведущий прислушивается к ее мнению. Иногда возможность выбора повышает радость от совме­стной работы: «Я могу предложить вам три способа работы по этой теме: один — традиционный, другой — оригинальный, а тре­тий — требующий особых усилий. Что вы выбираете?»

9. Оптимизм. Оптимизм по отношению к собственным способ­ностям, знаниям и планам, к потенциалу участников необходим вам. Некоторые ведущие помогают себе сохранить оптимизм, работая лишь по проверенным программам. Но, во-первых, они не учитывают, что каждый воркшоп уникален, а во-вторых, ли­шаются возможности импровизации и развития своих способ­ностей. Такой ведущий остается в «безопасной зоне», но сам ничему не учится. Большинство участников по достоинству оце­нивают попытки ведущего пробовать новое. Им нравится, ког-

да он делает то, чего ожидает от участников, — учится методом проб и ошибок.

Не менее чем профессиональный оптимизм, важна вера в спо­собности участников. Многим ведущим трудно принять, что уча­стники — любопытные, любознательные и готовые к эксперимен­там люди. Они исходят из пессимистического восприятия, согласно которому взрослые неохотно учатся и им трудно изме­ниться, и потому в основном полагаются на техники и методы, которые призваны обходить или устранять сопротивление обу­чению и стимулировать мозговую активность. «Пессимистично­му» ведущему также свойственна потребность контролировать участников. Это не лучшая позиция. Она приводит к падению авторитета ведущего и создает чрезмерное напряжение в отноше­ниях между ним и членами группы. Результаты неутешительны, потому что участники по закону самоисполняющегося пророче­ства действительно демонстрируют нежелание и беспомощность. Уместно проявить оптимизм уже на стадии подготовки воркшо-па, детально проработав тему и заранее продумав альтернативы. В этом случае мы, сталкиваясь с новыми для нас проблемами, сможем в зависимости от потребностей группы выбирать разные пути. Не все этапы обучения будут одинаково интересны или новы для участников. Но мы полагаемся на то, что на воркшопе воз­никнет интересная учебная ситуация, и участники только выиг­рают от этого.

10. Умение «отпускать». Ведущий должен избегать позиции учи­теля, который с помощью запугивания или похвалы добивает­ся того, чтобы все учили что-то определенное в одно и то же время.

Намного продуктивнее другой подход: воркшоп — своего рода обучающая «вечеринка», и ведущий предоставляет каждому уча­стнику самому решать, когда активно работать, когда сделать перерыв, на какие аспекты обучения обращать внимание. Такая открытая позиция означает, что ведущий оказывает как можно меньше давления. Как правило, мы не ссоримся с членами груп­пы, допускаем, что они время от времени отвлекаются и не уча­ствуют в упражнениях, принимаем разные мнения. Если мы даем свободу в обучении, то участники нередко принимают неожидан­ные решения и берут на себя инициативу.

Все это способствует уважительному отношению участников к ведущему, укреплению готовности к сотрудничеству. У членов группы возникает уверенность, что на воркшопе они смогут по­лучить то, что им нужно. Если ведущий и сам готов обучаться, он может послужить образцом для учеников.

МОБИЛИЗАЦИЯ ЭНЕРГИИ

Важная задача ведущего — следить за колебаниями уров­ня энергии в Труппе. Мы можем восстановить энергетический уровень, сделав паузу. Поддержанию энергии группы также спо­собствуют:

- наша внимательность, то есть способность чувствовать рас­пределение энергии в группе;

- знание приемов, с помощью которых мы можем направить энергию в нужное русло; иногда важно успокоить группу, но чаще бывает необходимо повысить уровень энергии.

В классических учебных ситуациях преподаватель доволен, если учащиеся сидят тихо и слушают его лекцию. На воркшопе участникам также иногда бывает необходимо усвоить большое ко­личество информации. Но «соло» ведущего не должно длиться слишком долго. Нужно устраивать регулярные перерывы.

Однако мы можем сделать гораздо больше, чтобы наши участ­ники оставались бодрыми, заинтересованными и сохраняли хо­рошее настроение. Если мы чувствуем, что уровень энергии падает (участники зевают, откидываются назад или беспокойно ерзают на стульях), можно предложить им упражнение на восстановле­ние активного состояния.

В качестве примера я хотел бы представить вам упражнение, состоящее из четырех частей. Его можно использовать в каче­стве «активатора» в начале встречи и время от времени по ходу работы.

Упражнение «Земля, воздух, огонь и вода» Воздух. Группа начинает дышать глубже, чем обычно. Участники встают и делают глубокий вдох, а затем выдох. Каж­дый представляет, что его тело, словно большая губка, жадно впитывает кислород из воздуха. Все стараются услышать, как

воздух входит в нос, почувствовать, как он наполняет грудь и плечи, руки до самых кончиков пальцев; как воздух струится в область головы, в лицо; воздух заполняет живот, область таза, бедра и колени и стремится дальше — к лодыжкам, ступням и кончикам пальцев.

Участники делают несколько глубоких вдохов и выдохов. Можно предложить всем пару раз зевнуть. Сначала это получает­ся скорее искусственно, но иногда после этого возникает настоя­щий зевок. Зевота — естественный способ компенсировать недостаток кислорода. (Зевание можно использовать и по-друго­му: вы можете на первой встрече предложить зевать сознатель­но, чтобы группа быстрее «взбодрилась».)

Земля. Теперь участники должны установить контакт с зем­лей, «заземлиться» и почувствовать уверенность. Начните вмес­те с участниками сильно давить на пол, стоя на одном месте, топайте ногами и даже пару раз подпрыгните вверх. Можно по­тереть ногами пол, покрутиться на месте. Цель — по-новому ощу­тить свои ноги, которые находятся дальше всего от центра сознания, и благодаря этому телесному ощущению почувствовать большую стабильность и уверенность.

Скажите участникам, что они могут делать это упражнение в любое время, например, перед презентацией, когда нервнича­ют и неуверенны. Это действие вмиг придаст их голосу громкость и убедительность.

Огонь. Участники активно двигаются. Живые, расслабляю­щие движения рук и ног напоминают рейв. Предложите участникам ощутить энергию в своем теле, когда они двигают­ся подобным образом. Принимайте и сами участие в этом упражнении, чтобы неуверенные участники не казались себе не­лепыми.

Вода. Эта часть упражнения составляет контраст с предыду­щей. Участники просто представляют себе, что комната превра­щается в бассейн, и делают мягкие, свободные движения в «воде», следя за тем, чтобы двигались суставы — кисти рук, локти, пле­чи, бедра, колени. Не забывайте участвовать сами.

В конце упражнения помогите участникам восстановить ба­ланс организма. Спросите: «Что сейчас чувствует ваше тело? Ка­кую его часть вы ощущаете сильнее всего? Какую — меньше всего?» Объясните участникам, что нужно обратить внимание

на те элементы, которые было труднее выполнять, пусть они по­вторят эти элементы, это поможет восстановить внутреннее рав­новесие.

Чтобы каждый мог создать свою индивидуальную комбина­цию элементов, дайте дополнительно 3 минуты времени: участ­ник еще раз проходит все четыре стадии упражнения и может расставить свои особые акценты.

АКТИВИЗИРУЮЩИЕ ИГРЫ

Игра 1. Медведи

Цель. Эта игра, основанная на сотрудничестве, подходит и для маленьких, и для больших групп. Она повышает уровень энер­гии, стимулирует фантазию, интегрирует группу или команду; дает участникам возможность самим осуществлять контроль. Время. 5-10 минут.

Структура работы. Скажите примерно следующее: «Сейчас мы попробуем организовать игру, в которой могут участвовать все. Каждый участник может сказать: «Я кое-что знаю», и после это­го все хором спрашивают «Что?». Участник отвечает: «Мы все теперь бурые медведи» (или, например, «корабли»).

Группа хором отвечает: «Да, мы все хотим быть медведями» (кораблями, или чем-нибудь еще). И все превращаются в соответ­ствующее животное или предмет. Если мы «бурые медведи», то двигаемся большими шагами, раскачиваясь из стороны в сторо­ну; если мы «корабли», то можем вытянуть руки, сложить из них «нос корабля» и «плыть» по комнате. Все остаются «медведями» или «кораблями» до тех пор, пока кто-то из участников не ска­жет: «Я кое-что знаю».

Если вы проводите эту игру в неопытной группе, то лучше начать ее вам. Скажите: «Сейчас мы все будем ветряными мель­ницами (полицейскими, грабителями банков, Биллами Гейтса­ми... и т. п.)».

Воплощать каждую идею можно в течение разного времени. Опытные участники, как правило, оставляют себе больше време­ни, чтобы успеть почувствовать себя в новом качестве, особо ин­тересные варианты проигрываются дольше.

Игра 2. Балансирование

Цель. Эта игра объединяет ум, чувства и тело. Физическое усилие активизирует дыхание и способствует усвоению кислоро­да. Тело при этом растягивается.

Это прекрасный «активатор» для встреч, посвященных соци­альным навыкам и проведению презентаций. Когда мы выступа­ем с речью, проводим важный разговор, встречу, нам нужен хороший баланс между нами и участниками, внимание которых мы хотим привлечь. В данном упражнении мы можем подгото­виться к этому. Время. 5-10 минут.

Структура работы. Сначала предложите участникам, стоя на од­ной ноге, вытягивать в разные стороны обе руки и другую ногу — медленно и осторожно, чтобы почувствовать границы равно­весия.

Затем участники повторяют это упражнение, стоя на другой ноге. Они должны определить, какая нога дает им ощущение боль­шей стабильности. (При этом часто раздается смех, когда участ­ники принимают «экстремальные» балетные позы. Насколько они могут растягиваться? Крайние точки нужно отмечать.)

После этого участники принимают позу, требующую концен­трации. Они стоят на одной ноге и высоко тянут колено другой ноги, держа его обеими руками. Нужно тянуть его как можно выше, но избегать неприятных ощущений. Затем участники от­пускают колено, оставив его в том же положении, руки же растя­гивают в стороны. Нужно поддерживать баланс и чувствовать, что необходимо сделать телу, отдельным группам мышц, чтобы со­хранялась эта поза.

Затем участники повторяют упражнение, стоя на другой ноге. (Эта часть упражнения труднее, чем кажется вначале, и, возмож­но, потребует нескольких попыток; при этом процесс балансиро­вания переживается очень отчетливо.)

Игра 3. Не волнуйся, будь счастлив!

(Don't worry, be happy!) Цель. Это стимулирующее упражнение, прекрасно подходящее к утреннему или послеобеденному началу встречи. Оно расслаб­ляет и делает бодрее. В то же время оно способствует формирова­нию «чувства» группы и настройке на остальных участников.

Материалы. Музыкальный центр и диск с песней «Don't worry, be happy» Бобби Мак-Феррина. Время. 5-10 минут.

Структура работы. Участники разбиваются на малые группы из 5-7 человек. Каждая группа встает в круг, чтобы участники ви­дели друг друга. Выбирается организатор, который показывает остальным участникам группы движения: он должен растяги­ваться или глубоко дышать под музыку. Через минуту роль «орга­низатора» переходит к другому участнику и т. д. Каждый «организатор» должен следить за движениями остальных.