Предоставьте участникам возможность выбора и творчества.

Постоянный контроль и манипуляции вызывают разочарование, сопротивление или пассивность. Давайте участникам возмож­ность выбора в ходе обучения и работы на воркшопе. Полнота альтернатив — хороший контекст для создания высокой моти­вации. Прислушивайтесь к пожеланиям участников: они могут стать рядовыми исполнителями, взять на себя роль тренеров или экспертов. Дайте возможность командам поработать над комп­лексными темами, придуманными самостоятельно.

9. Создайте стимулирующую окружающую обстановку. Повесь­
те на стены картины и плакаты, включайте разнообразную му­
зыку и т. д.

10. Дайте участникам понять, что ошибки приветствуются. Обу­
чайте участников правильно задавать вопросы и проводить дис­
куссии.

РАБОТА С ПОМЕХАМИ

Все, что нарушает концентрацию внимания участников на работе и обучении, является помехой. Некоторые из этих по­мех совершенно незаметны, другие замечаются, но оставляются без внимания и через некоторое время исчезают сами собой; ка­кие-то помехи обсуждаются вслух, если на них реагирует участ­ник, ведущий или другие члены группы.

ВИДЫ ПОМЕХ

1. Помехи, привнесенные извне. Нередко встречаются участ­ники, у которых сложилась непростая ситуация в личной или профессиональной сфере. Болезни членов семьи, проблемы с суп­ругом, конфликты на работе могут накладывать отпечаток на чувства людей и приковывать к себе их внимание. Порой прохо­дит некоторое время, прежде чем эти участники смогут отвлечься от своих забот. В этом случае помогает неформальный разговор с другими или с ведущим. Иногда человек сам решается сообщить группе о том, что отвлекает его от совместной работы.

2. Ассоциативные помехи. Все, о чем говорится на воркшопе, может вызвать сильную личную реакцию — возникнут воспоми­нания о каком-то событии, надежда или опасение. Например, кто-то рассказывает о прощальной вечеринке на своей старой работе. Другой участник только что расстался с девушкой, и тема рас­ставания вызывает интенсивную внутреннюю «цепную реак­цию». Подобные ситуации случаются в жизни группы очень часто. В результате некоторые участники надолго отвлекаются от «официальной» программы. Если нечто подобное переживают одновременно многие члены группы, возникает «энергетическая дыра», отчетливо воспринимаемая большинством участников и ведущим. Основные провоцирующие отвлечение темы: насилие, смерть, проблемы в отношениях, политика, школа, секс и сексу­альная дискриминация, расизм, деньги, дети, разводы, болезни, безработица, увольнения, начальство, родители.

3. «Цензура» и сдержанность. В каждой группе есть свои
«табу», то есть запрещенные темы или сообщения. И если кто-то
хочет об этом поговорить, его прямо или косвенно остановят.

Частые табу — сильные эротические влечения, личные анти­патии и критика других участников. Табу может быть выражение сильных чувств (прежде всего горя и ярости), критика ведущего, организации и институтов, спонсирующих воркшоп. Если силь­ные чувства или страстные мысли постоянно подвергаются цензу­ре, в группе возникает ощутимое напряжение. Это может привести к «парализации» групповой энергии и ограничениям в учебном процессе. Тогда возникает насущный вопрос: какую степень откро­венности и близости может позволить себе эта группа?

4. Нарушения коммуникации. Постарайтесь, чтобы участни­
ки обращались друг к другу прямо. Это предполагает «Я-выска-
зывания»: «Я раздражен» вместо «Нас всех раздражает», и т. д.
Сюда же относится использование открытых вопросов («Что вы
думаете об этом?» — это приглашение к разговору, тогда как «Вы
согласны со мной?» — манипулятивное «псевдоприглашение»,
в этом случае спрашивающий не заинтересован в дифференциро­
ванном ответе). Стимулируйте рефлексивное слушание. Фраза
«Вы хотите этим сказать, что...» проверяет, правильно ли слуша­
тель понял то, что сказал другой участник. Процесс слушания
нарушается, если:

• Мы заранее раздумываем, что скажем в ответ.

• Мы слишком быстро даем совет, и этим мешаем собеседни­ку сообщить больше.

• Мы заранее знаем, что скажет другой. У нас сразу возника­ет ассоциация: «Недавно со мной случилось нечто похо­жее...»

• Мы делаем поспешные выводы.

• Мы упражняемся в чтении мыслей: «Я знаю, что ты дума­ешь», «Ты подавлен», и т. д.

Не менее вредны коммуникационные и мыслительные «бло­кады», парализующие говорящего и слушателя. Обратите особое внимание на высказывания такого типа:

• Это не так уж важно...

• Меня никогда никто не слушает...

• Со мной всегда так...

• Я говорю это один раз и не буду повторять...

• Вы должны знать, что я думаю...

• Я говорил вам это, но знал, что вы не будете слушать...

• Так не пойдет...

• Никто не может этого...

• Я пробовал уже все... и т. п.

Если участники перебивают друг друга, если кто-то не полу­чает подтверждения, что его сообщение услышано, если робких участников не поощряют к тому, чтобы они больше сообщали о себе, ведущий должен вмешаться.

5. Латентные программы. Под этим подразумеваются скры­
тые цели, которые существуют у членов группы и ведущего. Они

могут мешать спонтанному поведению, активной работе и интен­сивному обучению. (Ведь обучение означает «открытие себя».) Примеры:

• Я нахожусь здесь, потому что меня вынудили, на самом деле я хочу уйти.

• Я хочу, чтобы встреча была короткой, потому что мне надо скорее вернуться домой.

• Я хочу произвести хорошее впечатление.

• Я хочу всем нравиться.

• Я участвую, потому что увлечен кем-то.

Если в группе достаточно доверия, такие «латентные програм­мы» можно раскрыть. Как правило, этот процесс приводит к зна­чительному повышению уровня групповой энергии.

6. Притяжение и отталкивание, зависть и конкуренция. Со­циальное поведение участников воркшопа в значительной степени определяется их жизненным опытом. Отношения с ро­дителями и авторитетными личностями в детстве, очередность рождения, знакомая социальная среда — все это влияет на пове­дение в группе. Наше восприятие других участников может искажаться переносом («Ты как мой отец»), а также проекцией собственных чувств и желаний на других. В случае негативного переноса («Мне всегда не по себе, когда Эрик подходит ко мне») ведущий может осторожно попытаться вместе с участником ис­следовать, был ли в его жизни кто-то, похожий на Эрика. Прежде всего не дайте участникам попасть в положение аутсайдеров или «козлов отпущения» и следите за тем, чтобы внутри группы не было раскола по типу «Мужчины против женщин», «Учителя против психологов» и т. д.

7. Ситуативные помехи. Эти затруднения возникают в основ­ном в результате фрустрации, вызываются стрессом или архаи­ческими тенденциями «древних отделов мозга» (см. главу 6). Подобные трудности проявляются в:

 

- посторонних разговорах;

- опозданиях;

- пропусках встреч;

- саркастических замечаниях;

- высказываниях дискриминационного характера;

- «монополизаторском» поведении во время дискуссии;

- вербальных атаках на участников или ведущего;

- манерности или клоунаде и т. п.

8. Волнующие сообщения извне. Иногда на воркшопе стано­вятся известны новости, сильно волнующие всех или отдельных участников:

- драматические политические события;

- существенные изменения на собственной фирме;

- личные удачи или несчастья.

О таких волнующих известиях нужно говорить, чтобы группа снова стала работоспособной. Не очень разумно обходить их мол­чанием.

Помехи напоминают участникам и ведущему о том, что хаос — такая же норма, как и порядок. Но в основном ни участ­ники, ни ведущий не склонны философски реагировать на вне­запный беспорядок. Как правило, помеха вызывает сигнал тревоги: она означает нечто новое для нашего мозга, а это новое выступает на первый план. Конечно, мы спрашиваем себя, не­сет ли оно нам позитивные изменения или угрозу. Большая часть помех является сигналом опасности, и часто возникает вопрос, какая реакция лучше — бегство или нападение? Так как в груп­пе никто не может реально убежать или напасть, у всех возни­кает стресс. Ведущий тоже должен прореагировать на ситуацию. Чем больший стресс испытывает он сам, тем больше вероят­ность, что он обратится к классической авторитарной модели разрешения кризисов. В этой модели речь идет о контроле и по­давлении кризисной ситуации, а не о ее органичном решении. Элементы модели:

- контроль со стороны ведущего;

- приоритет темы, задания над процессом;

- подавление: ведущий подавляет мешающие чувства, что­бы работа группы не нарушалась и участники могли кон­центрироваться на обучении;

- усиление контроля: так как подавляемые чувства все же мешают учебному процессу и вызывают новые «помехи», ведущий вынужден усилить контроль, чтобы не отклонять­ся от цели.

Если мы действуем по этой модели, игнорируя или подавляя помехи или наказывая каким-либо образом «мешающих» участ­ников, то мы ухудшаем учебный климат. Особо боязливые участ­ники испытывают трудности в обучении, потому что не чувствуют себя уверенно. Кроме того, мы подаем очень плохой пример. Мы «имплицитно» демонстрируем собственную неуверенность, пото­му что не в состоянии конструктивно реагировать на неожидан­ную ситуацию. Поэтому предпочтительна другая модель, основанная на следующих принципах:

- чувства сопровождают любой вид групповой работы и мо­гут быть выражены; учащиеся в этом случае лучше себя чув­ствуют и лучше учатся;

- нужно всегда сообщать о помехах и обсуждать их, и в этой ситуации вероятность возникновения новых помех умень­шается;

- чем больше свободы имеют учащиеся, тем лучше они учат­ся;

- ведущий должен давать меньше «официальных» указаний;

- нет проигравших, все победители.

«ФИЛОСОФИЯ ПОМЕХ»

А теперь я представлю семь принципов «философии помех», ко­торая помогает улучшить учебный климат в группе и сокращает опасность серьезных нарушений.

1. Помехи — это часть нашей жизни. В повседневной жизни, в семье, на работе постоянно возникают неожиданные ситуации, нарушающие нашу деятельность, наши планы. Мы спрашиваем себя: «Что означает эта новая информация, это событие? Занять­ся ли этим прямо сейчас? Или проигнорировать? А может быть, вернуться к этому позже?» Жизнь хаотична. Мы не можем ожи­дать, что наш воркшоп станет «островом» спокойствия, где не действуют законы жизни. Совсем наоборот, определенная степень помех показывает, что группа живет. Помехи случаются часто, и лучше на них настроиться, чем подавлять. Лучше всего рассмат­ривать помехи как некий вызов. Если мы принимаем их и стара­емся что-то в этой ситуации получить, то косвенно сообщаем участникам: воркшоп не лаборатория, не стерильная учебная си­туация, а «реальная жизнь». Все, чему я здесь научусь, я могу позже применить в жизни.

2. Жесткий контроль приводит к увеличению количества по­
мех. Честолюбивые ведущие нередко испытывают желание как
можно быстрее научить участников чему-то определенному, из­
менить их поведение. Они хотят стремительного достижения
целей обучения. Чтобы добиться этого, нужна высокая степень
контроля. Надо распределять вознаграждения, чтобы участники
делали именно то, чего от них ожидает ведущий. Порой можно
применить запугивание, наказание «отклоняющегося» поведе­
ния или поощрение конкуренции, чтобы указать участникам
желательное направление. Однако эти контролирующие мероп­
риятия имеют опасные побочные действия. Принуждение и
манипуляции приводят к потере интереса к обучению. Страх и
стресс мало способствуют обучению; лучше всего обучение про­
исходит в ситуации, содержащей некий вызов. Поэтому нужно
делать все, чтобы участники испытывали любопытство, могли са­
мостоятельно принимать решения по поводу целей обучения,
выражать негативные чувства, пропускать встречи группы, если
чувствуют, что им нужна пауза для размышления. Умеренный
контроль сокращает количество помех.

Если вы предпочитаете недирективный стиль работы, дайте участникам понять: на воркшопе речь идет не о том, как сделать приятное ведущему, а о том, как лучше учиться.

3. Все участники заслуживают уважения. Широко распростра­
ненная ошибка — разделение участников на «хороших» и «пло­
хих». Большинство участников хотят что-то получить от воркшо-
па. Они редко приходят с намерением покритиковать ведущего,
позлить его или доказать его некомпетентность. Все они испыты­
вают нормальные потребности выражать себя, оказывать опреде­
ленную степень влияния, обращать на себя внимание и нравить­
ся. Возможно, иногда они выражают эти потребности слишком
резко или недостаточно тактично, но наша задача — уважать эти
потребности и заботиться о том, чтобы фрустрация или недоста­
ток внимания находили свое выражение. Если же, кроме того, мы
показываем пути конструктивного удовлетворения этих осново­
полагающих потребностей в повседневной жизни, то этим мы кос­
венно сообщаем участникам: «Вы — человек из плоти и крови, со
своим индивидуальным темпераментом, со своей восприимчивос­
тью. Я уважаю вас таким, какой вы есть».

4. Лучшие «дисциплинирующие меры» — те, которые про­водятся незаметно. Каждому ведущему знакомы провокацион­ные вопросы с сильным эмоциональным посланием, посторон­ние разговоры, уход из комнаты, чтение газет во время работы группы и т. д. Если вас это тревожит, в группе может появиться еще больше проблем с дисциплиной, поскольку энергия перете­кает туда, куда обращено внимание. Например, если вы не хо­тите, чтобы участник продолжал читать газету, можете предло­жить группе небольшое упражнение, во время которого все должны встать со своих мест и поработать в парах. Чем меньше участник осознает, что его дисциплинируют, тем лучше. Поста­райтесь делать акцент на обучении, а не на вопросах дисципли­ны. Создавайте разнообразные учебные ситуации, предлагайте активные процедуры, в которых есть новизна и некий вызов, при этом следите за тем, чтобы не наступало утомления участ­ников. Сосредоточьте свое внимание на удовольствии, связан­ном с обучением. Используйте стратегии, перечисленные в кон­це этого раздела, чтобы избежать помех. Дайте участникам понять: ведущий не монстр и не «мимоза», он знает, как прове­сти свой корабль через бури и непогоду.

5. Помехи — информация для ведущего. Большая часть по­мех связана со спонтанной реакцией участников. В основе «ме­шающего» поведения практически всегда лежат простые, но сильные потребности (см. главу 6), такое поведение не планиру­ется заранее. Реагируйте невербально, не применяйте знакомые участникам со школы приемы: не читайте лекций, обращайтесь к правилам поведения в группе только в случае необходимости (см. главу 36).

6. Предупреждение предотвращает 95% помех. Когда участ­ники увлечены учебным процессом и могут свободно выражать себя, у них есть достаточно возможностей разобраться с помеха­ми тактично. Постарайтесь правильно организовать учебный про­цесс, не забывайте о необходимости чередования концентрации и расслабления, активности и отдыха. Позаботьтесь о «переход­ных» мероприятиях. Если у кого-то из участников имеются се­рьезные проблемы, поговорите с ним в перерыве. Опытные ведущие редко испытывают трудности с дисциплиной, потому что

умеют создать в группе оптимальный климат. Дайте участникам косвенное послание: здесь вы можете концентрировать свое вни­мание на действительно важных вещах.

7. Сообщение о помехах и работа с ними — условие эффек­тивного обучения. Можно ввести в группе правило «в первую оче­редь — работа с помехами»: в тех случаях, когда участники (и ведущий) осознают, что они отвлекаются, волнуются, испыты­вают страх или раздражение, нужно сообщать об этом. Но мы должны понимать, что далеко не все помехи четко осознаются «виновниками», поэтому такое правило не является гарантией того, что помеха будет обсуждаться.

КАК ИЗБЕЖАТЬ ПОМЕХ

Вот несколько советов, которые помогут вам избежать возникно­вения помех:

▼ Ограничьте время передачи информации группе (не более 20 минут). Прежде всего это относится к монологам ведущего или отдельных участников, но также и к презентациям и дис­куссиям.

▼ Проводите больше мероприятий под девизом «Что я в ре­зультате получу?». Определите вместе с участниками, что они хотят изучить и что они получают, когда занимаются опреде­ленной темой. Начните с выяснения потребностей и целей уча­стников. Чем больше внимания вы уделите целям, тем более активна будет группа.

▼ Если вы устанавливаете правила, они должны быть понят­ными. Участникам важно знать, зачем вы их принимаете. По­весьте список правил на стену, чтобы все могли его видеть. Чем меньше будет правил, задаваемых ведущим, тем лучше (см. главу 36).

▼ Создавайте возможность для работы в малых группах, «тройках» или парах, проводите обсуждение в кругу. Преиму­щество сотрудничества в малых группах — чувство безопас­ности и уверенности, удовольствие от совместной работы.

▼ Постарайтесь в первые минуты встречи установить зри­тельный контакт с каждым участником.

▼ Позаботьтесь о том, чтобы у всех участников было доста­точно возможностей высказаться, выразить свои мысли, чув-

ства и идеи. Используйте для этого разные учебные страте­гии: работу в кругу, в малых группах, мозговой штурм, уп-ражнения-«активаторы» и т. д. Длительное молчание отдельных участников может привести к стрессу. Только ког­да нас слышат, мы чувствуем свою значимость и внимание к себе.

▼ Постарайтесь, чтобы участникам было интересно. Созда­вайте разнообразный, свежий, стимулирующий, иногда даже непривычный учебный климат.

▼ Наблюдайте за настроением участников. Сразу же реаги­руйте на признаки утомления, скуки или раздражения. Фрус­трация, как правило, приводит к апатии или озлоблению. Предупреждайте возникновение подобных проблем, меняя си­туацию.

▼ Установите контакт со всеми членами группы. Это одна из важных задач ведущего. Особое внимание обращайте на уча­стников, с которыми у вас самые непрочные отношения. Оп­ределите, кто легко и много говорит, а также позаботьтесь о том, чтобы «тихони» тоже были услышаны.

▼ Избегайте классической ошибки: считать некоторых уча­стников «всезнайками». Речь часто идет о людях, которые ду­мают немного по-другому, чем большинство, и находятся в постоянном поиске нового. Они сообщают, что для них скуч­но, чего не хватает, что неправильно. Эти участники не стре­мятся помешать или подвергнуть критике авторитет ведущего. Они просто используют другие когнитивные перспективы. Их высказывания очень важны, они напоминают нам о том, что можно все рассматривать под разными «углами зрения». Ис­пользуйте «позитивное» обозначение для таких членов груп­пы; я бы предложил называть их «инакомыслящими». (В следующей главе вы найдете советы, как обращаться с та­кими участниками.)

▼ Следите за тем, чтобы участники на каждой встрече дви­гались и их левое полушарие могло немного отдохнуть. Ис­пользуйте активные игры, рисование, техники воображения и другие мероприятия, в которых задействовано наше бессоз­нательное.

▼ Предоставляйте участникам возможность самостоятельно решать, как им работать. Пусть у них будет выбор из несколь-

ких тем, а также форм работы — в одиночку, с партнером, в ма­лой группе и т. д. Возможность выбора мотивирует!

▼ Старайтесь не испытывать сильного стресса. В конце дня отдыхайте, создавайте ситуации, в которых вы можете рассла­биться.

▼ Предлагая упражнение, давайте ясные инструкции: чет­ко сформулируйте, что нужно сделать, и проверьте, правиль­но ли вас поняли.

▼ Используйте различные типы интеллекта участников. При планировании рабочего дня нужно учитывать все «семь интеллектов». Участники должны иметь возможность обсуж­дать важные для них темы. Выделите время на разговоры и дискуссии в кругу или в парах. Не забывайте про обратную связь. Это даст вам ценные сведения, поможет предупредить возникновение проблем и найти ответ на вопрос «Что я могу сделать по-другому, чтобы участники лучше обучались?»

▼ Избегайте запугивания, вознаграждений и наказаний.

▼ Покажите участникам, что вы в них заинтересованы, иног­
да проводите с ними время вне воркшопа — принимайте учас­
тие в спортивных играх, посещайте вместе с ними кафе,
организуйте театральный вечер и т. п.