Обхід робочих місць прийом віддвідувачів

 

Вирішення оперативних питань може, здійснюється також у процесі обходу організації. Це повинне бути не спонтанна дія, а заздалегідь спланований захід щодо можливості комплексного характеру, спрямоване на досягнення декількох цілей відразу (приклад – обход в лікарні).

Тому на основі попереднього знайомства з інформацією необхідно заздалегідь визначити маршрут, підрозділ і робочий місця, які потрібно відвідати; залучити залежно від цілей тих осіб, присутність яких обов'язково (керівників низового рівня, фахівців); вибрати оптимальний проміжок часу і довести до відома про обхід і його цілях тих, з ким має бути розмова. При проведенні бесіди із працівниками безпосередньо на робочих місцях випливає уважно їх вислухувати, досконально, “ з перших рук” знайомиться із ситуацією й умовами їх праці. На закінчення треба проаналізувати результати й здійснити практичні заходи щодо усунення виявлених недоліків.

При організації прийому відвідувачів необхідно, насамперед, визначити його порядок. Відвідувачі діляться на дві групи: підлеглі співробітники й сторонні особ. Перші частіше вирішують конкретні службові питання, звертаються із проханням про допомогу або зі скаргами на свого безпосереднього керівника. Другі приходять із пропозиціями загального характеру або зі скаргами на дії персоналу, якими вони були незадоволені; з бажаннямпро щось довідатися; одержати допомогу й консультацію; про щось проінформувати і так далі. Такі люди самостійно визначають питання для обговорення і прийняття рішень, в яких вони зацікавлений особисто,.

Для того щоб упорядкувати прийом відвідувачів, необхідно, насамперед, розділити в часі ці два потоки, установити для різних осіб різні дні або години прийому. Зустрічі зі співробітниками також необхідно диференціювати. Для вирішення виробничих питань вони можуть приходити в будь-який час, крім годин прийому відвідувачів й періоду, коли керівник вирішує першорядні справи і його взагалі не варто турбувати (як правило, ранком); особливої домовленості не потрібно.

Зустрічі з особистих питань доцільно організувати в спеціально відведене для цього час. Зв'язане це з тим, що до таких зустрічей керівникові необхідно попередньо психологічно підготуватися, повністю “відключившись” від виробничих проблем. Треба пам'ятати, що скарги важливі для підлеглих, і їх не можна розглядати як щось незначне (можна навіть не вирішити проблему, але обов'язково вислухати, у чому вона полягає). При цьому не слід ставитися до скаржників як до зрадників чиїхто інтересів. Звичайно предмет скарг - заробітна плата, умови праці, відносини усередині підрозділу, відносини між підрозділами. Такі проблеми краще попереджати, але якщо це не вдається, реагувати на них треба швидко, а при неможливості їх вирішення - пояснювати підлеглим причини.

У керівника може бути вівдсутня необхідна для вирішення питання інформація, тому перед “плановими” зустрічами по можливості необхідно заздалегідь довідатися про суть питання, з яким людина прийде, зібрати всю необхідну документацію, що ставиться до справи, запастися довідковою літературою, обмовити право додатково ознайомиться зі справою.

“Позапланових” відвідувачів вважається доцільним приймати навіть у позаурочний час, оскільки невідомо, з якими корисними ідеями вони можуть прийти. Однак, якщо в керівника є на цей рахунок сумніви, їм можна призначити спеціальну зустріч, і, якщо справа дійсна важливе, людина не полінується прийти ще раз.

Необхідно строго витримувати встановлені дні й годинник прийому, а при неможливості приймати людей особисто, доручити провести зустріч іншій особі (заступникові або фахівцеві). Відвідувачів не можна змушувати чекати більше 10 хв. А якщо ні, то керівникові потрібно самому вибачиться за запізнення й при необхідності попросити про відстрочку зустрічі (не більш 30 хв) або її перенесення.

Перед початком бесіди завжди потрібно попереджати про резерв часу, а в процесі її створити невимушену обстановку, дати можливість відвідувачу спокійно викласти суть проблеми, не висловлювати заздалегідь своє відношення до неї; при необхідності ставити уточнюючі запитання, підтримувати й активізувати співрозмовника з метою зрозуміти точку зору відвідувача й виробити на неї свій погляд.

Потрібно пам'ятати про можливість виникнення конфлікту з відвідувачем, причинами якого можуть бути невизначеність або необхідність приховувати від нього якусь важливу інформацію, приниження гідності, зневага, зарозумілість, груба поведінка, недбалість, неуважність, обмануті очікування. Конфлікт випливає по можливості згладжувати, щоб після зустрічі у відвідувача не залишилося неприємного спогаду, як про організацію, так і про его керівника, що ухвалював хибне рішення.

На закінчення зустрічі слід підтримати людину у випадку обґрунтованості його проблем, виявити готовність допомогти, намітити в його присутності конкретні заходи щодо їхнього вирішення, залучаючи його до цього, але не лавірувати й не давати нездійсненних обіцянок.

Зустріч повинна закінчуватися в обумовлений час, оскільки за дверми можуть чекати інші відвідувачі, а в керівника можуть бути свої справи. Існує безліч способів, якими відвідувачу можна вказати не те, що час зустрічі минув. Можна виразно подивитися на годинник, демонстративно закрити його папери, простягнути їх йому й зайнятися іншими; скористатися скористатися допомогою секретаря, який може “викликати до керівництва”, нарешті, самому прямо повідомити про закінчення тривалого розмови.

Під час наради, бесіди, прийому відвідувачів слід дотримуватися таких правил:

1. Залишатися на нейтральних позиціях. Це позитивно впливає на емоційний стан присутніх.

2. Постійно підтримувати розмову.

3. Негайно вживати заходів у випадку виникнення емоційної напруги.

4. Вислухувати думки всіх опонентів.

5. Нетерпимо ставитися до екскурсів у минуле й до відхилень від теми.

6. При необхідності уточнювати повідомлення окремих учасників: «Що саме ви маєте на увазі?».

7. Частіше підводити проміжні підсумки, для того щоб продемонструвати учасникам, що вони вже близькі до мети.

Якщо хто-небудь із учасників наради випробовує непереборну тягу до суперечки, керівник, зберігши незворушність, дозволить групі спростовувати твердження сперечальника. Зайво балакучих диспутантів керевнік тактовно перериває, не вислухуючи їх мови до кінця, - як правило, користі від таких виступів небагато. Якщо доводиться мати справа з песимістом, (тобто з людиною, яка любить скаржитися), потрібно визнати й оцінити його знання й досвід. Соромливі учасники ставлять нескладні питання, для того щоб зміцнити впевненість у своїх силах. Якщо диспутант безперестану ставить запитання, замість того щоб виступати із пропозиціями, його питання адресуються групі.

Насамперед, треба прагнути вести групову дискусію цивілізовано. Це припускає наявність делікатності у відносинах диспутантів і, отже, виключає використання таких засобів аргументації своєї точки зору, як глузування, переривання опонентів, різкі випади на їхню адресу. керівник особливо уважно стежить, щоб ділова суперечка між учасниками був певним і мав тимчасові границі, а також за тим, щоб не допускати особистих зіткнень. Термінологія суперечки повинна бути зрозуміла всім присутнім.

При підготовці до дискусії складається загальний план боротьби за істину, підбираються найбільш вагомі аргументи. Особливо вражають точні цифрові дані, які неможливо спростувати.

Ухвалення рішення складається з п'яти етапів:

а) установлення контактів

б) визначення проблеми

в) визначення цілей

г) виклад думок

д) готовність до дії.

Насамперед, кожний керівник до проведення наради повинен визначити основні цілі, які він збирається досягтися за допомогою цього методу роботи. Наради можуть проводитися для вирішення виробничих завдань, навчання й виховання підлеглих, видимості інтенсивної роботи (про що можуть свідчити часті наради), прояву керівником власних якостей (організованості, комуникабельності, цілеспрямованості і т. ін.). Чітка постановка мети наполовину гарантує успіх наради.

По-друге, керівник повинен визначити вид наради, яку він планує проводити. Це може бути інформаційне або інструктивна, оперативна, проблемна нарада.

Інформаційне або інструктивна нарада служить для передачі службової інформації. Їх доцільно використовувати у випадку відсутності часу для письмових розпоряджень або при бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих. Якщо дозволяє час, інформацію краще надати в письмовій формі, тому що на її освоєння затрачається менше часу. Крім того, прочитана інформація засвоюється краще, чим сприйнята на слух.

Метою оперативних нарад для керівника є одержання інформації про поточний стан справ, прийняття оперативних розв'язків і контроль їх використання.

Проблемні наради для досвідченого керівника - це наради, спрямовані на пошук оптимальних розв'язків, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектів.

Психологами було помічене, що наради, проведені строго за графіком із заздалегідь зазначеною датою й годиною, є більш продуктивними. При цьому рекомендується планувати наради на першу половину робочого дня. Позапланові наради рекомендується проводити як можна рідше. Вони відривають співробітників від основної роботи, різко знижують культуру службових відносин, часто ведуть до порушення планових строків.

Незалежно від плановості проведення наради керівником повинне бути виконане основне правило по підготовці заходів такого типу: ознайомити заздалегідь усіх учасників із цілями, завданнями, переліком розглянутих питань, списком виступаючих. Невиконання цього правила веде до зниження ефективності наради, порушенню взаємин у колективі.

Одним із самих складних і важливих питань у підготовці наради є планування власного виступу керівника. Роблячи начерки повідомлення, необхідно пам'ятати, що при нормальному темпі мови за дві хвилини можна переказати не більш однієї сторінки машинописного тексту. Дуже обережно необхідно використовувати цифрову інформацію.

Як правило, добре сприймається й аналізується не більш 20 цифр за 40 хвилин виступу. Краще підносити цифрову інформацію в письмовій формі: у таблицях і графіках. Від оратора потрібно, щоб суть справи викладалася по пам'яті або із частковою опорою на текст, а не читалася. Засвоєння при вільному викладі досягає 95%, а при читанні всього 35%. Виступаючий повинен виключити зайву розтягнутість або надмірну поспішність мови, контролюючи її ритм.

Прийнятним уважається темп 240 складів (90 слів) на хвилину. Особлива увага тому необхідно приділяти паузам. Вони в мові займають 10-20%. Ппаузи бувають різних видів і тривалості. Так, існують емоційні паузи, необхідні виступаючому, коли він сильно схвильований, для того, щоб заспокоїтися, діряві - якщо не знає, що сказати, люфтпаузы - для видиху й вдиху, драматичні - підкреслити мовчанням трагічність положення, граматичні - робляться на розділових знаках, мобілізаційні - надають вага повідомленню, педагогічні - для кращого засвоєння матеріалу.

Велике значення має й правильність самого викладу матеріалу. Грамотність, логічність, емоційне фарбування - усе це обов'язкова умова будь-якого службового контакту. Потрібно стежити за правильним уживанням слів, їх вимовою, наголосом (договір, експерт, забезпечення, одночасно, валовий, оптовий і ін.). Не рекомендується використовувати обороти, що містять зайві слова: "абсолютно новий" замість "новий", "попереднє планування" замість "планування", "співробітничати разом" замість "співробітничати", "кожний окремо" замість "кожний". Більшу обережність необхідно дотримувати при вживаннях іноземних слів. Неправильне або паралельне вживання іншомовної лексики веде, як правило, до непотрібних повторень.

Так, наприклад, "промислова індустрія" - слово "індустрія" і містить у собі поняття промислової; "форсувати будівництво прискореними темпами" - "форсувати" і означає "звістки прискореними темпами". Необхідно також пам'ятати, що безособові конструкції часто прикривають небажання виступаючого брати на себе відповідальність, самостійно думати ("представляється доцільним" - "я вважаю за доцільне", " здається, що..." - "я думаю, що...), а вживання словесних "красивостей", перебільшення говорить про прагнення до перестраховки й показухи ("висловлювати критикові" - "висловлювати побажання", "щось зробити" - "досягтися цілей, рубежів, обріїв").

Психологічні дослідження показують, що люди часто орієнтуються не на зміст висловлення, а на тон виступаючого. Емоційне порушення оратора передається й слухачам. Психолог П. Вацлавек визначив, що в процесі розв'язку будь-якої проблеми міжособистісні відносини відіграють домінуючу роль. Якщо відносини між людьми порушені, то навіть найкращі аргументи не приводять до позитивного результату. Цей феномен прийнято називати "моделлю айсберга". Якщо всі параметри, що впливають на рішення проблеми, прийняти за "більшу крижину" - 100%, то "частина над водою" (10-20%) - займає предметна область, а "у воді" (80-90%) - область взаємин. Щоб уникнути дії даного феномена, а також просто для його зниження одним із правил у навчальних матеріалах Освітнього інституту компанії "Фольксваген" є орієнтація на мету переговорів, бесіди, наради, а не на проблему, на розпізнавання й вироблення спільних інтересів, терпіння й щирість.

Проаналізувавши не ефективно проведені ділові бесіди, наради,засідання,переговори,психологи, у якості основних причин, що заважають продуктивному спілкуванню, виділяють наступні: а) використання образливих, некоректних слів, уколів; б) спроби інтерпретувати слова іншої людини (наприклад: "Ти мовчиш, тому що тобі нема чого сказати"); в) використання образливих метафор (наприклад: "Ти червонієш, як помідор", а у відповідь: "А ти ні із чим краще не міг мене порівняти"); г) використання слів "завжди", "ніколи"; д) приписування іншому невисловлених їм думок (наприклад: "Ти думаєш..."); е) використання прямих вказівок.

Систематизувавши весь матеріал, необхідний для проведення наради, проаналізувавши всі нюанси ефективності свого виступу, керівник повинен визначити стиль майбутнього заходу.

Нарада починається, коли приходять начальники. Більшість нарад не почнеться, поки не прийшли начальники й люди знають це. Якщо начальники не спізнюються, то ніхто не буде спізнюватися. А якщо навпаки, то ніхто ніколи не прийде вчасно. Якщо ваші наради завжди починатися із затримкою – треба винити насамперед себе. Якщо на нараді повинен бути присутнім керівник, довідайтеся, де він буде до вашої наради, і простежите, щоб він не спізнився.

Хтось повинен стежити за й нагадувати “пройшло 20 хвилин”, “залишилося 15 хвилин”, “залишилося 5 хвилин, настав час закінчувати”. Ви б здивувалися, якби довідалися, скільки часу на нарадах витрачатися на обговорення сторонніх речей.

Плануйте закінчити на 5 хвилин раніше. Це видасться нерозумним, але ми завжди плануємо наші зустрічі хвилина у хвилину. У нас навіть немає вільного часу, щоб перейти з одного наради на інше. Закінчуйте нараду вчасно, це неважко, якщо ви стежите за часом.

Плануючи ділову зустріч, задайте собі й відповідайте на такі питання:

Які мої цілі (головні й другорядні)?

Наскільки важливий для міні ця розмова?

Який результат улаштовує міні й готовий(а) чи я піти на компроміс?

Які питання я буду задавати? Помніть, що питання можуть бути відкритими й закритими. Використовуйте тієї тип питань, який оптимальний у даній ситуації.

чи цілком я готовий відповісти на можливі питання співрозмовника?

чи виглядають мої формулювання природніми й переконливими?

Які прийом впливу на співрозмовника я можу використовувати? (Посилання на авторитетні думки, досвід інших установ, крайня важливості питання й т.д.)

Як я буду поводитися, якщо співрозмовник: у всьому погодиться із мною; буде рішуче заперечувати; не відреагує на мої доводь; висловить недовіра до моїх слів і думкам; захоче піти на компроміс?

чи правильно складений план бесіди, логічно чи його побудова?

чи правильно обраний тон викладу?

чи впевнений я в успішному результаті розмови?

Якби ця бесіда була проведена із мною, залишився б я нею задоволений?

Для успішної бесіди потрібно мати у своєму розпорядженні максимум відомостей про свого співрозмовника. Запитаєте собі:

Що в нас загального?

Які в нього (співрозмовника) захоплення?

Які улюблені тими?

Які політичні переконання?

Які психологічні особливості?

Яку його відношення до міні, до моєї організації?

Є чи в нього які-небудь особливі упередження, заборони?

У якому він перебуває положенні (незалежний, зазнає утиску з боку, зацікавлений)?

чи готовий він до обговорення пропонованої тими?

Який може бути його тактика?

Які його цілі?

Які питання він може задати?

Бесіда – складний процес, що полягає з декількох етапів. У цілому, виділяють наступні основні етапи: початок бесіди, фаза передачі інформації, фаза аргументації, етап ухвалення рішення, завершення бесіди. Правильний початок бесіди припускає точний опис цілей бесіди, взаємна вистава співрозмовників, ініціатора бесіди, назва тими, вистава особини, що веде бесіду, оголошення послідовності розгляду питань. При завершенні бесіди порядок дій винний бути зворотним: слово бере ведучий бесіди й завершує її звертанням до співрозмовника.

 

Прийоми ефективного початку бесіди

Метод зняття напруженості. Даний метод дозволяє встановити емоційний контакт зі співрозмовником. Задайте собі питання: як би прагли собі почувати співрозмовники в моєму суспільстві? Очевидно, смороду прагли б, щоб їх вітали особисто, прагли б почути щось приємне, наприклад, компліменти. Вам досить сказати кілька теплих слів або жартом викликати в них посмішку.

Метод «зачіпки». Дозволяє коротко викласти ситуацію або проблему, увязав її зі змістом бесіди, і використовувати цю «зачіпку» як вихідну крапку для проведення запланованої бесіди. У цих цілях можна використовувати якусь невелику подію, порівняння, особисті враження, анекдотичний випадок або незвичайне питання.

Метод стимулювання гри уяви. Даний метод полягає в тому, що на початку бесіди ви ставите безліч питань з низки проблем, які повинні розглядатися пізніше. Цим ви показуєте, що розумієте всю складність ситуації й одночасно даєте сигнал, що оптимальний рішення проблеми можливо.

Метод прямого підходу. Характеризується безпосереднім перехід до справи, вступ відсутнє. Схема такого початку бесіди: повідомляються заподій, по яких була призначена бесіда, здійснюється швидкий перехід від загальних питань до часток. Даний метод підходить раніше всього для короткочасних і не занадто важливих ділових контактів, наприклад, у спілкуванні начальника з підлеглими.

 

Дотримуйтеся наступних рекомендацій:

Домагайтеся граничної стислості у викладі своїх думок.

Говорите мовою співрозмовника.

Виявите свою повагу до нього.

Звертайтеся по ім'ї та по батькові, якщо це доречно.

Висловіть позитивні зауваження, що ставляться до оснащеності робочих приміщень, їх інтер'єру, діловій репутації, зразковій організації праці.

Розповідайте про зміни, які відбулися після останньої зустрічі.

Готовте своє перше питання так, щоб він був коротким, цікавим, алі не дискусійним.

Обґрунтовуйте свої судження.

Частіше ставте запитання «чому?», «навіщо?», «коли?», «як?», відповіді на які дозволяють краще зрозуміти позицію співрозмовника.

Уточнюйте, чи випливаєте ви за ходом думок співрозмовника: «Якщо я Вас правильно зрозумів(а)? Як я зрозумів(а), Ви маєте на увазі?..»

 

Фаза передачі інформації

Передача інформації – це процес, у ході якого співрозмовники намагаються створити друг для друга достатню інформаційну базу. Ця фаза розвивається по наступній закономірності: увага й ступінь засвоєння інформації поступово падають, а вплив вашого авторитету на співрозмовника після деякого зниження знову зростає.

 

Фаза передачі інформації складається з наступних елементів:

Інформування співрозмовника: загальне й цілеспрямоване.

Постановка переважливо відкритих питань. Закриті питання рекомендується задавати не тоді, коли потрібно одержати інформацію, а тільки у випадках, коли ви прагнете прискорити одержання згоди або підтвердження раніше досягнутої домовленості.

Слухання співрозмовника.

Умови «гарного слухання»:

Умова 1. Ніяких побічних думок.

Умова 2. Поки ви слухаєте, не можна обмірковувати наступне питання й готовити контраргументи.

Умова 3. Треба сконцентруватися на сутності предмета, витиснути з голови все другорядне. Особлива увага – виступам непідготовлених ораторів.

Умова 4. Слід сконцентруватися тільки на тій темі, про якові мова йде.

Спостереження за реакцією співрозмовника.

Якщо ви помітили якусь реакцію співрозмовника, те її потрібно перевірити за допомогою питання: чи правильно ви цю реакцію витлумачили.

 

Фаза аргументації

Бажано заздалегідь уявити собі хід аргументування й навіть потренуватися. Важливо пам'ятати:

Потрібно оперувати простими, ясними, точними й переконливими поняттями.

Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особливостям темпераменту співрозмовника.

Доводь й доказу, що роз'ясняються окремо, набагато ефективніше досягають мети, чому якщо їх піднести всі відразу.

Три-чотири яскраві ідеї доводь досягають більшого ефекту, чому безліч «середніх» аргументів.

Аргументування не повинне бути декларативним або виглядати як монолог «головного героя».

Точно розставлені паузи виявляють більший вплив, чому потік слів.

На співрозмовника краще впливає «активне» побудова фрази, чому «пасивне», коли мова йде про докази (наприклад, краще сказати «мі це здійснимо...», чому «можна здійснити...»).

Порожні фрази свідчать про ослаблення уваги й ведуть до непотрібних пауз із метою виграти година.

Потрібно вести аргументацію коректно стосовно співрозмовника.

Продовжувати оперувати можна тільки тими аргументами, які прийняті співрозмовником. Необхідно пристосувати аргументи до особистості нашого співрозмовника, тобто:

Направити свою аргументацію на меті й мотиви співрозмовника.

Уникати простого перерахування фактів, а замість цього викладати переваги або наслідки, що випливають із цих фактів, що цікавлять співрозмовника.

Уживати тільки ту термінологію, яка зрозуміла співрозмовникові.

Перевіряти вплив аргументів перехресними питаннями для контролю над рівнем розуміння й сприйняття співрозмовника.

Не забувати, що зайва переконливість викликає відсіч із боку співрозмовника.

Порівняння слід засновувати на досвіді співрозмовника.

Прийняття рішення й завершення бесіди

Отут вирішуються наступні основні завдання:

Досягнення основної або, у несприятливому випадку, альтернативній меті;

Забезпечення сприятливої атмосфери до моменту завершення бесіди;

Стимулювання співрозмовника до виконання намічених дій;

Складання короткого резюме бесіди, зрозумілого для всіх присутніх, із чітко певним основним висновком.

Публічний виступ (промова). Ця форма спілкування може бути долучена до інших ділових форм взаємодії, таких як наради, конференції, презентації тощо, а може мати й самостійне значення. У діловій сфері промова спрямована на досягнення прагматичної мети. Приміром, адвокат готує публічний виступ для того, щоб ефективно захистити клієнта, керівник – аби стимулювати активність працівників і продуктивність їхньої роботи, учасник мітингу – щоб переконати людей, схилити на свою позицію. Враховуючи сказане, промова має відповідати певним вимогам: з початку й до кінця бути надзвичайно цікавою й корисною, складеною правильно в композиційному відношенні, тобто мати вступ (Чому я виступаю?), основну частину (Що було й що є, а також що потрібно зробити, щоб змінити ситуацію?) і висновки (спонука до дії); зорієнтованою на слухачів, якщо призначена для виступу перед великою аудиторією, або індивідуального співрозмовника. Є різні види публічних виступів:

• інформаційна промова, позначка якої – збагатити аудиторію слухачів новими знаннями, дати нове уявлення про процес, явище, пробудити зацікавленість;

• переконувальна промова, яка розглядається як агітаційна, тобто промовець переконує погодитися з їм у складному питанні;

• та, яка кличі до дії (закличі надати підтримку комусь або чомусь, взяти доля та ін.);

• протокольна промова (з приводу презентації, відкриття, привітання, вдячності);

• траурна промова;

• урочиста промова (зазвичай емоційне висловлювання з приводу урочистої події);

• промова в дружньому колі та ін.

Загалом слід наголосити, що всі зазначені тут індивідуальні й групові форми спілкування мають спрямовуватися на розвиток зацікавленості учасників обговорення проблеми, підвищення активності людини, актуалізацію її творчого й комунікативного потенціалу.

ДО НАРАДИ

1 Які мої мети? Ви сподіваєтеся одержати інформацію, прийняти рішення або шукайте нові ідеї? Для всього потрібна підготовка. Подумайте й випишіть одне або дві пропозиції, що описують бажаний результат наради.

2 А чи потрібне мені ця нарада? Багато нарад створюють більше проблем, чим вирішують і є втратою часу. Учасники почувають, що нічого не досяглися. Часто питання або розв'язки, що розглядаються на нарадах, могли б бути вирішено один на один або виконавцями як наказ. Навіть стандартні наради, що проходять за розкладом, якщо менеджер уважає, що час учасників може бути з користю витрачене для розв'язку інших проблем.

3 Чи забезпечив я учасників чітким порядком денним? Порядок денний це не тільки підготовка, вона допомагає вам установити порядок обговорень, який найкращим способом дозволить досягтися вам ваших цілей. Іноді краще розглянути спочатку важкі запитання, особливо якщо вони вимагають розв'язки на свіжу голову. Іноді їх краще залишити на кінець дискусії.

4 Чи визначив я ключові фігури? У загальному можна сказати, що серйозні люди не люблять сюрпризів. Якщо вони почувають себе затиснутими в кут, вони чи навряд захочуть із вами співробітничати. Розмова віч-на-віч до наради може змусити вас переглянути ваш порядок денний або зміцнить ваші переконання.

5 Чи забезпечив я учасників заздалегідь достатньою кількістю інформації? Часто багато часу йде на те щоб «розгойдати» людей. Якщо все виходять із однієї й тієї ж інформації група скоріше досягнеться консенсусу й ухвалить рішення.

6 Чи продумав я можливі заперечення? Намагайтеся не попастися в пастку, якщо буде порушено важливе питання, про яке ви не подумали. Часто опитування учасників до наради допомагає уникнути цієї проблеми. Якщо ви знаєте, що деякі учасники збираються щось протиставити вашим цілям і пропозиціям, будьте готові довести, що ви припускали такого роду заперечення, і пояснити, чому ваша пропозиція є більш прийнятною.

7 Чи є мене підтримка «нагорі»? Перш ніж готуватися до наради, переконаєтеся, що ваше начальство підтримує ваші пропозиції.

ПІД ЧАС НАРАДИ

8 Підсумуйте проміжні результати. Підсумовування результатів допоможе звести до мінімуму відхилення від теми й відвернені міркування.

9 Дайте кожному висловитися. Навіть якщо учасники наради мають в організації різний статус, покажіть, що ви цінуєте думку кожного. Запитаєте думку тих, хто не висловлювався. Кожний повинен зробити свій внесок у результат наради.

10 Не дозволяйте нікому домінувати під час наради й виголошувати довгі або, що не мають відношення справи промови. Припиняйте, якщо хтось намагається відхилитися від теми або діяти згідно із власною повісткою дня. Тактовно поверніть дискусію в потрібне русло, якщо необхідно, зробіть це жорстко. Інші учасники будуть вам вдячні.

11 Будьте готові вчитися. Як би ретельно ви не готувалися до наради, нова інформація може змінити ваші плани. Ви заслужите повагу колективу, якщо доведіть, що можете гнучко працювати.

12 Ухвалюйте рішення щодо кожного пункту, як тільки ви почуваєте консенсус, що наближається. Ніхто не прагне витрачати зайвий час на рішення якогось питання, і більшість учасників будуть вдячна лідерові, який прийме рішення і перейде до інших питань.

13 Закінчуючи нараду, коротко викладете, які цілі були досягнуті групою. Це буде виглядати приблизно так: «Ми розв'язали питання А, У и С, але нам потрібно подумати над X,Y,Z.» Таким чином, учасники відчують, що працювали не дарма й будуть знати чого від них чекають. Ви також зможете скласти ефективний порядок денний для наступного наради. Краще закінчувати нарада до, а не після наміченого строку. Максимально продуктивна робота триває протягом двох годин.

ПІСЛЯ НАРАДИ

14 Швидко підведіть підсумки. Це нагадає учасникам про те, які розв'язки були прийняті.

15 Організуйте зустріч із учасниками, думка яких не була врахована. Така зустріч не тільки забезпечить вам зворотний зв'язок, але й запобіжить конфліктам з людьми, які можуть виявити вам підтримку.

16 Розсилання підсумкового повідомлення присвяченого подальшим діям. Це буде план дій на майбутнє. Учасники, що залишилися незадоволеними результатом наради можуть переконатися, що їх думка буде врахована в майбутньому.

17 Забезпечте обіцяні ресурси. Учасники наради будуть розчаровані, якщо вони не буду забезпечені засобами виконання завдань, які вони одержали на нараді. Якщо в цей момент ви не можете надати ці засоби, поясните чому.

18 Рішення прийняті під час наради повинні бути виконані якнайшвидше. Це буде доказом ефективності проведеного наради. Зрештою, про людей судять не за словами, а по справах.

 

Ви можете скористатися для проведення наради цими формами, вибравши кращу для кожного етапу.

КОНТРОЛЬНА ТАБЛИЦЯ ПЛАНУВАННЯ НАРАДИ

1 Визначили причину наради?

2 Визначили мету наради?

3 Вибрали учасників і розподілили ролі?

4 Визначили процес ухвалення рішення (наприклад, лідер групи, учасники, інший менеджер)?

5 Визначили, коли й де проводити нарада й переконалися в доступності приміщення?

6 Переконалися в доступності технічного встаткування?

7 Сповістили учасників, де й коли буде проводитися нарада?

8 Підготували порядок денний із причиною й цілями наради?

9 Розіслали порядок денний усім учасникам і акціонерам?

10 Роздали остаточний варіант порядку денного учасникам?

11 Повідомили учасників, які питання вимагають підготовки?

12 Переконалися, що всі запрошені зможуть бути присутнім?

13 Підготувалися (роздавальний матеріал, дошка.)?

 

ПОРЯДОК ДЕННИЙ

Тема наради:

Дата й час:

Місце:

Учасники:

Привід:

Цілі:

ПЛАН ОБГОВОРЕННЯ

Тема:

Дата: Час: Місце проведення:

Документи для обговорення:

Учасники:

Рішення

Доручення виконавцям.

Контроль виконання рішень:

 

Найвідомішим автором, який навчав «привселюдно виступати» є Дейл Карнегі. Я прагну написати кілька рекомендацій, які перевірила на собі.

Момент перший: як я виглядаю.

Важливо, щоб одяг був звичним. У зовсім новому одязі ви будете почувати себе скуто. Цей момент дуже здорово проявляється в театральнім житті. Коли кілька місяців ідуть репетиції у звичайному одязі, а на сам спектакль надягаєш костюм - вилітає з голови все. Тому в театрі завжди робиться хоча б один прогін репетиції, але в костюмах. Те ж саме й з кожної публічною мовою. Потренируйтесь вдома говорити промова в тому парадному одязі, у якому ви будете на публіці.

Момент другої: подих.

Щоб заспокоїти свої нерви, які раптом починають поводитися неадекватно, добре звернути свою увагу на подих. Перед виступом 10-15 хвилин подихати глибоко й із затримками. Глибокий і рівний подих задасть вам певний тонус. Ви відчуєте себе більш упевнено й спокійно. Уже під час самого виступу дуже корисно перед якимось монологом, або «шматком» мови, зробити глибокий вдих і видихнув.

Момент третій: посмішка й постава.

Посмішка розташовує до вас. Причому не тільки глядачів, але й вас самих. Спробуйте боятися, посміхаючись. Під час посмішки організм не вміє боятися. Тому якщо почуваєте наплив страху - посміхайтеся, у першу чергу собі. Постава створює внутрішнє відчуття впевненості в собі.

Момент четвертий: союзник серед глядачів.

Коли я була маленька, мені вчителька завжди говорила перед виходом на сцену, що «на останньому ряді сидить дівчинка, читай для неї». Важливо вибрати наприкінці залу людину, яка позитивно настроєний. І читати йому. Він буде ваш союзник. Якщо він посміхається й киває, виходить, це він. Краще, щоб він був наприкінці залу, тому що тоді свою мову ви будете читати всьому залу, а не тільки першим рядам. Якщо такої людину ні, придумайте його собі. Виберіть своїм об'єктом порожнє сидіння на останньому ряді, або ще щось неживе й виступайте для нього, бачачи в ньому вдячного слухача. У жодному разі не можна дивитися на негативних глядачів. Адже ви не винуваті в тому, що комусь щось не подобається.

Момент п'ятий: говорите голосно й чітко.

Якщо ви почуваєте, що страх сковує, починайте говорити свою мову дуже голосно й чітко, концентруйтеся на чіткості й отточенности звуків. Це психологічне прийом. Чіткість і гучність свідчить про вашу впевненість у собі. Відповідно, працює й зворотний зв'язок: ваша гучність і чіткість викликає у вас упевненість у собі.

Момент шостої: коли нема чого сказати, говорите правду.

Іноді геть-чисто забуваєш, що говорити. Це непроста ситуація, особливо якщо ви працюєте з партнерами, як, наприклад, у театрі. Різні актори виходять із цього по-різному: хто починає говорити щось своїми словами, хтось намагається знаками просити допомоги в колег. Тут важливо не стушуватися. Глядач же однаково не знає, що саме ви повинні сказати.

Але якщо ви виступаєте зі своєю промовою, завжди можна виграти час, задавши питання глядачам по тому матеріалу, який ви вже розповіли. Або просто піти убік. Практично все бізнес-тренери знають величезну кількість анекдотів. Анекдотами можна заповнити будь-яку паузу й небагато «розбудити» глядачів.

Важливо не мовчати. Якщо зовсім усе забулося, набагато краще сказати чесно, що вам необхідно заглянути у свій план, чим мовчати.

Момент сьомої: без плану можна тільки марити.

План обов'язково повинен бути. І він обов'язково повинен бути із собою. Навіть якщо вам не прийде в нього заглядати, ніщо так не надає людині впевненості, як шпаргалка! Це те, що називається «міцний тил».

 

Момент восьмої: хвалите себе завжди!

Як би ви не виступили, обов'язково хвалите себе після виступу. Заохочуйте себе, купите собі подарунок, зводите себе в кафі або зробіть собі щось ще приємне. Критики бути не повинне! Наступного дня, коли в голові все вляжеться, можна буде сісти й підсумувати, що можна було б поліпшити у своїх виступах. Але після виступу себе треба хвалити! Тоді наступного разу виходити буде не так страшно. А ще через кілька виступів вас уже буде тягти на сцену.

Момент дев'ятий: що може бути гірше?

Якщо сама думка про публічний виступ приводить вас у жах, є гарний спосіб. Представте, що ви виступили й усе провалили. Що тоді відбудеться? Усі глядачі встануть і вийдуть із залу, або, якщо це іспит, вам не зарахують ваша відповідь, або що відбудеться в найгіршому разі?

А тепер відчуйте: ви не вмерли? Немає. Ну, навіть якщо вам не зарахують іспит, це не кінець світу, і це теж можна пережити. Не так страшний чорт, як його малюють. Іноді потрібно подивитися страху в очі, щоб зрозуміти, наскільки він безглуздий. Тепер, коли страх виявився не слоном, а маленькою мушкою, представте ще раз картину, у якій ви вист<