Технология разработки проектов и программ в сфере культуры

Все более широкое применение культурных программ управ­лении сферой культуры имеет несколько причин.

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйствования в сфере культуры, которые с 1989 г. потребовали конкретной технологии освоения, как минимум, части бюджетных средств (социального заказа). Распространение договорной дисципли­ны на бюджетное финансирование культурной деятельности по­требовало выработки соответствующего типа документа, опре­деляющего содержание, сроков и других условий работ по до­говору. Таким документом и является программа.

Во-вторых, необходимость привлечения финансовых средств из различных источников и других форм поддержки - задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой деятельности - также потребовала соответствующий документ, «под который» можно привлекать финансы и другие средства. Программа решает и эту задачу.

И наконец в-третьих, программный подход - характерная черта современного менеджмента вообще. Дополняя разработ­ку отраслевых и территориальных планов, он как бы задает пла­нированию «третье измерение», позволяя координировать уси­лия различных партнеров и соисполнителей, вне зависимости от их ведомственной принадлежности и места расположения.

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культуры обсто­ятельство. Даже применительно к бюджетным средствам про­грамма является экономическим методом управления. Средства выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, учреждения культуры), а на конкретную деятельность. Иначе говоря, программы и проекты позволяет получать бюд­жетные средства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, про­межуточные и итоговый акты с дачи-приемки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосно­вывающая возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры являются экономическими и право­выми гарантиями защиты интересов профессиональной среды ра­ботников культуры. Профессионалу (если он только профессио­нал) всегда лучше работать на конкретный договор, а не на абст­рактные функции за дотацию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

Технология разработки проектов, программ должна давать ответ на ряд вопросов:

1. Кому и зачем нужна конкретная программа?

2. Какая необходима программа (по объему и содержанию)?

3. Кто будет разработчиком программы?

4. Как будет разрабатываться программа? Кто будет реализатором программы?

5. Каким образом будет организована реализация программы?

Стехнологической точки зрения особый интерес - своей масштабностью, трудоемкостью разработки - представляют региональные перспективные программы поддержки и разви­тия сферы культуры. Поэтому дальнейшее изложение ориенти­ровано на разработку программ именно этого типа.

1. Кому и зачем нужна программа? В принципе, заказчиком разработки культурной программы могут быть самые различ­ные социальные субъекты (органы власти, общественные орга­низации и т. п.). Однако чаще всего необходимость в разработ­ке программы возникает у местных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов разви­тия культурной деятельности в регионе на определенную перс­пективу. Разработка программы может быть обусловлена так­же необходимостью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей комплекс­ной задачи (например, культурная программа Игр доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, культурная программа яв­ляется важнейшим условием и предпосылкой привлечения средств из различных источников, дает конкретный материал для организации рекламной деятельности, РR и т. д.

В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить и принять по этому поводу реше­ние. Отсутствие воли, неясность намерений очень часто обес­смысливают разработку.

2. Какая программа необходима? Возможны два крайних ва­рианта культурной программы. Один - в «американском» духе - «мягкий» вариант сводит программу к совокупности поступив­ших заявок и проектов. Эти заявки могут «раскассироваться» по определенным блокам (направлениям), различение которых носит скорее технически-вспомогательный, а не принципиаль­ный характер.

Другой - «жесткий» - предполагает трудоемкое исследова­ние, конкретизацию приоритетов в расписанные по конкретным срокам виды работ на перспективу.

Следует только помнить, что в любом: варианте материалы как «большой» программы (в «жестком» варианте), так и конкрет­ные проекты в рамках схемы приоритетов (в «мягком» вариан­те) должны иметь не только полное рабочее исполнение, вклю­чающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реали­зации и т. п. Необходимо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, используемого в РR-акциях продвижения программы.

3. Кто будет разрабатывать программу? Разработкой про­граммы могут заниматься непосредственно сами работники ап­парата управления соответствующего государственного орга­на. И вроде бы, кто лучше них владеет материалом, знает проб­лемы и т. д. Опыт, однако, показывает, что у такого пути имеются существенные недостатки. Во-первых, разработка перспектив­ной программы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разработ­ке. И во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хорошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может выйти за их горизонт, что принципиально необходимо при такой разра­ботке.

Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хорошо ориенти­рующихся в современных культурных процессах, их динамике, местных особенностях и традициях. Опыт показывает, что не­бесполезным оказывается привлечение специалистов из гума­нитарных вузов, научных центров. Однако полностью перепо­ручать разработку сторонним специалистам не следует - раз­работка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответственного прожектерства, игрой ума, пред­ставляющей, в лучшем случае, теоретический интерес, не бо­лее. Поэтому в группу разработчиков обязательно должны вой­ти также местные работники культуры - как наиболее опытные и компетентные из них, так и молодые, инициативные и перспективные специалисты. Существенно облегчит разработку пол­ноценной программы, а главное - последующую реализацию, привлечение к ее разработке представителей местной законо­дательной и исполнительной власти (депутатов-членов комис­сии по культуры, ведущих чиновников соответствующих служб), а также представителей общественности (творческих союзов, общественных организаций), ведущих журналистов, ин­тересующихся проблемами местной истории, традиций и куль­турной жизни.

Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке программы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заключены конкретные договоры подряда, трудовые соглашения, договоры на куплю-продажу интеллектуальной собственности и т.п. Иногда оформление группы разработки целесообразно проводить через дру­гую организацию, что позволяет привлечь на хоздоговорной основе специалистов - представителей заказчика.

4. Как будет разрабатываться программа? Сама разработка проекта и программы должна начинаться с определения про­блемы (проблем), на решения которой будут направлены дей­ствия, определяемые данным документом. Это могут быть наши творческие проблемы. Но лучше исходить их осознания более общих проблем: социальных (незащищенность каких-то групп населения, молодежные проблемы), экономических (проблемы развития бизнеса - мелкого, среднего и крупного), политичес­ких (выборы), медицинских (профилактика СПИДа, борьба с наркотиками) и т. д.

Главное - понять, в решении каких реальных проблем реги­она мы можем принять участие, кем мы можем быть востребо­ваны, встроиться в решение этих общих проблем. Понимание реальных проблем выводит на иногда неожиданное социальное партнерство, открывает перспективы привлечения дополни­тельных ресурсов (см. разделы о вкладе сферы культуры в со­циально-экономическое развитие и о ресурсах сферы культуры). Знание об этих проблемах могут давать СМИ, распоряди­тельные документы и специальные исследования. Ясная фор­мулировка проблем, на решение которых он направлен, делает проект убедительным, придает ему актуальность и значимость. Он перестает быть нужным только нам, фактом только нашей биографии. В нем оказываются учтенными интересы потенци­альных доноров, что обеспечивает реальную и прочную общ­ность интересов, облегчает не только привлечение средств, но общую реализацию проекта или программы.

Следующим шагом в разработке проекта или программы яв­ляется формулировка общей идеи проекта или программы. Это могут быть и наши творческие замыслы и идеи, и идеи органи­зационного плана. Однако креатив креативом, но более реаль­ным будет проект, если он будет направлен на решение выде­ленных ранее реальных проблем. Действительно, в чем может состоять идея нашего участия в решении социальных и прочих проблем? Это может быть организация серии концертов, праз­дника, конкурса, фестиваля и т. д. и т. п. Иначе говоря, речь идет о конкретной форме работы, комплексе мероприятий или ак­ций. Понимание этого может дать новые и дополнительные им­пульсы, стимулирующие нашу творческую интуицию.

Товары и услуги в сфере культуры многомерны, напоминая то ли матрешку, то ли луковицу, а скорее - «жемчужину», состо­ящую из многих слоев «перламутра»: вдохновения и амбиций художника, удовольствия потребителей, подтверждения их ста­тусных амбиций и престижей, рекламные и имиджевые интере­сы спонсоров, карьерные амбиции чиновников etc., etc., etc.

Только после этого можно приступать к формулировке цели или (целей) программы или проекта, т.е. описанию конкретно­го желаемого результата. Для этого могут использоваться спе­циальные методы целевого обоснования (см. раздел о методах планирования).

Из сказанного очевидно, что разработка может включать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкетирования, наблю­дений, контент-анализа документов и прессы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно за­держивает и удорожает разработку. На основе исследований (по которым представляется аналитический отчет) надо выработать рекомендации, и только на их основе - собственно проектную часть программы.

Существенно повышает эффективность и результативность разработки технология апробационно-поисковых деловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформи­ровать группы поддержки и реализации этой программы. Цент­ральными моментами применения этой технологии являются оп­ределение состава участников игры и ее сценария. О круге участ­ников уже было сказано подробно (специалисты: работники культуры, представители общественности и т. д.). Оптимальным является проведение игры с примерно 25-ю участниками. В этом случае можно сформировать полноценные команды (5 команд по 5 человек) и организовать их конструктивную работу

Сценарий проведения игры может включать следующие этапы.

^ Определение места и времени проведения игры. Полно­ценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесообразно участников игры изъять (купировать) из контекста при­вычных дел, чтобы они могли активно участвовать в раз­работке практически в течение всех суток. Обеспечить это можно, вывезя участников игры в пригородную зону, например на базу отдыха, отвлекая их тем самым на вре­мя не только от текущих производственных, но и от про­чих дел и забот.

^ Формирование первоначальных (стартовых) команд, в которых участники обычно работают первый день. Опыт показывает, что первоначально участникам легче входить в игровой рабочий режим в командах сформированных по профессиональной принадлежности (музейные работ­ники, библиотечные работники, учебные заведения, об­щественные организации, органы управления и т. д.).

Кроме того, с такими командами легче решить первона­чальные задачи игры (определение основных проблем, приоритетов и т. п.). Сценарием могут предусматривать­ся самоопределение команд (названия, девизы, конкурсы приветствий и т. п.).

^ Уже в игровом режиме команды участников (в качестве выполнения заданий) должны сформулировать: а) основ­ные проблемы данного региона или организации, б) ха­рактеристику уникальной неповторимости культурного потенциала региона или организации, в) приоритетные направления поддержки и развития сферы культуры. Вы­полнение каждого задания сопровождается обсуждени­ем, дискуссией, взаимной критикой или поддержкой, под­ведением итогов. По итогам выполнения каждого задания может и быть предусмотрено присуждение различных призов. Выполнение последнего задания позволяет пере­формировать команды уже не по профессиональной при­надлежности, а по заинтересованности в том или ином приоритетном направлении.

^ В новом составе участники получают задание на разра­ботку конкретных проектов по реализации отдельных на­правлений поддержки и развития сферы культуры реги­она на ближайшую перспективу. Выполнение этого зада­ния (обычно на него уходит второй день игры) может быть также разбито на этапы с промежуточной и завершающей взаимной экспертизой и подведением итогов.

^ Поскольку все задания деловой игры выполняются с ис­пользованием схем, рисунков, диаграмм, подготовкой тек­стов, материалы игры, после их обобщения и оформления представляют конкретное содержание необходимой про­граммы. Однако собственно оформление программы уже предстает во многом технической процедурой.

Проекты (программы) выполняют ряд функций:

<> дают представление о способах решения реальных соци­ально значимых проблем;

<> определяют обязательства участников решения этих про­блем;

<> убеждают возможных социальных партнеров и доноров в необходимости участия в проектах (программах).

Поэтому они должны отвечать ряду требований:

<> демонстрировать профессионализм разработчиков;

<> демонстрировать привлекательность, преимущества и до­стоинства этих проектов;

<> быть конкретными, измеряемыми и реалистичными;

<> давать ясное представление о конечном результате;

<> учитывать реальное время и реальные ресурсы, необхо­димые для их осуществления.

Этим обусловлены особенности проектов и программ как специфической плановой документации и требования к их офор­млению. В наиболее общем и укомплектованном виде проект (программа) содержат следующие разделы.

^ Титул, в котором указываются: название проекта; назва­ние организации и ее юридический статус; контакты (ад­рес, телефоны, факс, е-mall); фамилия, имя, отчество и контакты руководителя организации; география проек­та; срок реализации (начало и окончание); общая сумма бюджета проекта.

^ Краткую аннотацию: кто (организаторы), для кого (потре­бители, аудитория), что (основное содержание) делает.

^ Обоснование необходимости (актуальности): проблемы, идеи по их решению.

^ Цели и задачи проекта.

^ Подробное описание проекта: стратегия, механизмы.

^ Организационный план: рабочий план-график работ.

^ Ожидаемые результаты и механизм (методика) их оценки.

^ Дальнейшее развитие проекта (программы), перспекти­вы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации.

^ Бюджет (смета) проекта (программы).

Повысить привлекательность проекта и шансы на его под­держку и финансирование может следующий ряд факторов.

Социальная значимость проекту включая:

<> актуальность решаемых проблем;

<> долгосрочность перспективы значимого результата;

<> возможность дальнейшего самостоятельного развития;

<> уникальность (идеи, реализации);

<> общественный резонанс проекта, в т. ч. в СМИ.

Политическая привлекательность, включая:

<> созвучие проекта актуальным политическим проблемам, вовлеченность в них, ангажированность (в некоторых слу­чаях этот критерий носит обратный характер - когда при­влекательна именно политическая неангажированность проекта);

<> политкорректность, отсутствие дискриминации отдель­ных групп населения;

<> партнерство как стратегию, развитие и укрепление социального партнерства как фактора формирования граждан­ского общества.

" Финансово-экономическая привлекательность, включая:

<> экономическую эффективность (малое время и малые ре­сурсы);

<> встречное финансирование;

<> некоммерческий характер проекта;

<> творческое использование имеющихся собственных ре­сурсов.

Бюджет проекта, помимо общей суммы, /должен содержать следующие статьи.

<> Оплата труда - отдельно штатных и привлекаемых ра­ботников и специалистов.

<> Гонорары (с обоснованием необходимости выплаты).

<> Налоги и единый социальный налог от общей суммы зар­платы.

<>Прямые основные расходы: аренда, оборудование, расход­ные материалы, командировочные, транспортные расхо­ды, затраты на связь, типографские услуги и т. д.

<> Непрямые расходы.

<> Натуральные вклады, в том числе добровольческий труд.

<> Суммы уже изысканных средств, в том числе собственных.

Кроме того, к бюджету прикладывается детальный расчет каждой из статей.

К проекту (программе) могут прикладываться дополнитель­ные материалы и документы:

<> сопроводительное письмо;

<> заверенные копии устава организации, регистрации, при­своенных кодов, бухгалтерского баланса за последний год, отчета об аудите;

<> протокол создания творческого коллектива;

<> резюме (СУ) участников проекта;

<> не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, контак­ты рекомендателен);

<> письма поддержки;

<> прочие материалы (фотографии, видеозаписи, СD, DVDит. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? Поскольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы куль­туры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотруд­ничества на стадиях поиска решения реальных проблем, выра­ботки конкретных проектов таких решений, то одним из важных Результатов игры является не только получение проекта про­граммного документа, но и формирование инициативных групп, коллективов единомышленников, что решающим образом ска­зывается зачастую на ходе и результатах внедрения программ.

Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и утверждения.

Целесообразно также провести презентацию программы с ши­роким привлечением СМИ.

Однако успех дела в реализации проекта или программы, в конечном счете, разумеется, прежде всего зависит от средств, ак­кумулированных для ее осуществления. Решение этой важней­шей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджет­ных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фандрейзинговой технологии.

Целесообразно также провести презентацию программы с ши­роким привлечением СМИ

Однако успех дела в реализации проекта или программы, в конечном счете, разумеется, прежде всего зависит от средств, ак­кумулированных для ее осуществления. Решение этой важней­шей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджет­ных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фанд-рейзинговой технологии.