Кадровые службы в культурно-досуговой сфере

Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществля­ют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги.

Все более активизируется роль менеджеров по кадрам в разработке моделей оплаты труда в соответствии с его коли­чеством и качеством как одно из важнейших направлений мо­тивации деятельности. Эти вопросы в рамках настоящего учебника излагаются только под углом зрения стимулирования труда.

Кроме того, кадровые службы имеют свои функции, кото­рые присущи им при любой структуре управления персоналом. Их перечень формируется по-разному соответствующими специалистами с различной степенью детализации и использо­ванием неодинаковой терминологии. Однако, по существу, они большей частью сводятся к:

^ отбору персонала;

^ оформлению трудовых правоотношений;

^ социальной адаптации принятых работников;

^ стимулированию труда;

^ управлению дисциплинарными отношениями;

^ оценке трудовой деятельности;

^ подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

^ перемещению персонала;

^ ведению кадровой документации.

Структура кадровых служб определяется ее задачами, функ­циями и взаимосвязями с другими управленческими подразде­лениями. Отделы управления персоналом подчиняются прези­денту (главе) учреждения или его заместителю - вице-прези­денту по кадрам.

В крупных фирмах выделяются старший вице-президент по человеческим ресурсам и вице-президенты, или исполнитель­ные директора, по отдельным направлениям. Например, по те­кущему управлению, стратегическому управлению кадрами, международным трудовым ресурсам, планированию и системам человеческих ресурсов и т. д. В этих условиях формируются большей частью центральные отделы управления персоналом и подчиненные ему подразделения, имеющие свои более част­ные задачи и функции.

В менее крупных организациях создаются отделы кадров с сек­торами, например, по найму служащих, подготовки и продвижения кадров, стимулирования и оплаты труда, изучения кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации служащих, стратегического управления, охраны труда и безопасности.

В организациях с небольшой численностью работников соот­ветственно и кадровые отделы невелики по своему составу и не имеют своих подразделений. Инструкторы-менеджеры таких от­делов выполняют одну или несколько функций, вмененных в обязанности их службе.

Передовой опыт управления персоналом в зарубежных стра­нах определяет подход к численности кадровых служб, исходя из 130-150 служащих организации на одного менеджера по кад­рам. Россия значительно отстает в этом вопросе, и большей ча­стью организации экономят средства за счет числа кадровых ра­ботников. Отделы по персоналу различаются не только в зависи­мости от направления деятельности организации, ее кадровой политики, объема производства, численности служащих и т. д., но и от стадии развития учреждения. Структура и функции кадровой службы меняются вместе с развитием организации, усложнением форм и направлений деятельности.

На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, веде­нием личных дел, участием в разработке и обеспечении функцио­нирования модели оплаты труда. Расширение организации, спе­циализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соот­ветствии с должностными обязанностями.

Расширение организации и усложнение направлений ее рабо­ты, диверсификация производства и повышение профессионали­зации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автомати­зацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально-психологических аспектах управления, ориентированных на по­лучение результата деятельности.

Период развития, связанный с усилением интеграции различ­ных процессов, дальнейшей диверсификацией производства, созданием децентрализованных систем, проектной и матричной формой управления, отражается на функциях кадровых служб, ориентированных на интеграцию способов воздействия на кол­лектив, расширение кооперации с другими менеджерами, широ­кое применение информационных технологий, стимулирование инноваций и т. д. Наиболее эффективные современные формы развития культуры сотрудничества, создание адаптационных систем в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде опираются на кадровые службы, расширяя и углубляя их функции и одновременно интегрируя их в единый процесс управ­ления. Делаются акценты на долгосрочное планирование челове­ческих ресурсов, эффективность их использования. В культурно-досуговой сфере развитые кадровые структуры, выполняющие достаточно полный объем функций, присуши только федераль­ным и региональным органам управления, крупнейшим учреж­дениям федерального подчинения, некоторым туристским фир­мам и централизованным системам, паркам культуры и отдыха, выделяющим управление кадрами как специальную функцию.

Исследование авторов показало, что из 148 опрошенных сотрудников, работающих в культурно-досуговой сфере, только 9 % наделили начальников кадровых служб руководящим стату­сом, остальные считают их простыми исполнителями, отвечаю­щими за кадровые документы. 89 % опрошенных указали, что в течение 5 лет работы сталкивались с кадровыми службами не более трех раз. Причем наиболее типичные случаи обращения в отделы кадров связаны с получением трудовых книжек для пред­ставления в другие учреждения, оформлением пенсий, выдачей страховых документов и форм военно-учетного стола. 91 % рес­пондентов считают, что роль кадровиков в процессе их служеб­ной аттестации имеет формальный характер, а должностные пе­ремещения находятся только в компетенции непосредственно начальника и высшего руководства учреждения. 98 % опрошен­ных высказали мнение, что кадровые службы не имеют никакого отношения к оплате и стимулированию их труда.

Роль менеджеров по персоналу в поддержании трудовой дисциплины признали 2 % сотрудников культурно-досуговых учреждений. 99,5 % ответов фиксируют полную отстраненность этих менеджеров от разрешения служебных конфликтов и со­здания имиджа организации, причем 40 % даже специально отме­тили, что уровень работы их кадровых служб формирует отрица­тельный имидж учреждения.

Наиболее высокий рейтинг получило выполнение таких функций, как:

^ подбор кадров (41 % опрошенных признают их эффек­тивность);

^ организация повышения квалификации (32 % опрошенных

признают их эффективность);

^ оформление кадровых документов (73 % опрошенных считают вполне удовлетворительным).

Причины неэффективной работы кадровых служб сотрудни­ки культурно-досуговой сферы видят в недооценке их роли со стороны высшего руководства, низком уровне профессионализ­ма, недостаточной технической оснащенности. Но особенно тревожным является тот факт, что каждый четвертый участник исследования считает, что роль кадровых служб в организации ограничена, они не являются частью системы управления и дол­жны быть задействованы как вспомогательное подразделение.

Несмотря на то что социологический опрос не может претен­довать на репрезентативность, он достаточно убедительно пока­зал, с какой ситуацией придется столкнуться менеджеру по персоналу в дальнейшем.

В настоящее время приемам общения уделяется большое внимание: издано много книг, инструкций и других видов публикаций, которые обобщают обширные эмпирические дан­ные, опыт эффективных фирм и выдающихся менеджеров.

Однако в этом потоке много псевдонаучных материалов, обе­щающих благодаря применению некоторых приемов менеджмен­та гарантированный успех. Естественно, что такое простое реше­ние сложных задач привлекательно и пользуется популярностью. На деле оно должно настораживать, поскольку управление пер­соналом - сложный, многогранный и противоречивый процесс, дающий положительные результаты только при глубоко проду­манном системном подходе.

Наиболее ярко проявляются сложности общения в сфере со­циально-культурной деятельности. Это может показаться пара­доксальным, так как культурный уровень кадров достаточно вы­сок. Они знакомы с правилами этикета, но в спонтанных прояв­лениях выступает совсем другой образ человека.

Люди творческого склада обычно амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уваже­ние, восхищение, признание: уникальности их работы. Стремле­ние «показать себя» часто является превалирующим мотивом де­ятельности, и даже материальные успехи приобретают значи­мость не столько сами по себе, сколько как признание их общественного вклада.

Приемы делового общения

Атмосфера, складывающаяся в группах, объединенных общей задачей, существенно влияет на результаты деятельности органи­зации. Создание и поддержание благоприятного климата в груп­пах - важная задача менеджера.

Одним из приемов воздействия является формирование «образца» сотрудника, на которого ориентируются остальные. Дань уважения к нему некий ореол оказываются эффективным средством. При этом не допускается его противопоставление остальным, а напротив, имеет место отождествление с члена­ми группы.

При непосредственном общении с группой руководитель мо­жет применить следующие приемы:

^ показать важность выполняемой группой работы для орга­низации в целом;

^ проявить понимание к интересам группы, уважение к сфор­мированным ею ценностям;

^ подчеркнуть, что работа отдельных членов группы оцени­вается по общей результативности их труда;

^ признать заслуги наиболее эффективных работников и их роль в общем развитии процесса производства;

^ постараться укрепить авторитет лидера как представите­ля группы, выражающего ее чаянья.

Общение с группой требует предварительной подготовки, изучения состояния дел, этапа ее развития, «узких» мест и пер­спектив. В то же время желательно показать заинтересованность в дополнительной информации из первых рук, ее важность для руководителя, не считающего себя непререкаемым авторитетом.

Контактируя с членами группы., умелый менеджер не стре­мится создать внутри ее соревновательные побуждения, иначе группа может потерять свои преимущества единой организа­ции. Возможно направить соревновательный дух на сопостав­ление результатов группы с результатами других подразделе­ний внутри учреждения и вне его. Такой подход связан с про­явлением такта, отсутствием назидательности и основывается на раскрытии перспектив интересной и хорошо стимулируе­мой работы.

Бывают случаи, когда группа перестает выполнять свои функ­ции. Это не всегда означает, что требуются организационное ре­шение, ее роспуск, перевод в другие подразделения. Меры могут быть приняты на уровне регулирования межличностных от­ношений. Иногда приходится идти на смену лидера. Такое действие нельзя провести приказом. Требуется тактичный показ пре­имуществ другого сотрудника и слабых сторон лидера, противо­речивости его позиций; при этом необходимо подвести группу к собственной переориентации, а не навязывать ее. Достаточно эф­фективно введение в группу нового сотрудника, обладающего ка­чествами более сильного лидера, чем предыдущий.

Если в группе один или несколько человек начинают пренеб­регать своими обязанностями, используя общую благожелатель­ную обстановку и солидарность, целесообразно сделать так, что­бы группа ощутила, что она имеет дополнительную нагрузку или потери из-за необязательности коллег, и сама приняла соответ­ствующие меры.

Благоприятные отношения в коллективе зависят не только от руководителей, но и от всех его членов. Поэтому кадровые службы активно участвуют в выработке определенных приемов общения сотрудников и руководства организаций.

К таким правилам можно отнести:

^ информирование непосредственного начальника о несогла­сии с решением вопросов, обращение к вышестоящим руко­водителям в соответствии с их компетенцией и только в случаях, если проблема не решается на обычном уровне;

^ соблюдение этических норм поведения со всеми членами коллектива и в любых ситуациях;

^ лояльность по отношению к своей организации, поддержа­ние ее репутации и общего имиджа;

^ недопущение влияния на деловое общение личных неуря­диц, настроения и других случайных обстоятельств;

^ критика решений руководителя, а не его личности;

^ ответственность за свои слова и оценки, даже если они даны в неформальной обстановке;

^ максимальное дистанцирование от своих симпатий и анти­патий при проведении совместных работ;

^ стремление служить общему делу, а не «угождать» руково­дителю;

^ неприменение методов сталкивания людей на базе лич­ных интересов, слабостей и амбиций.

Эти правила можно продолжить и конкретизировать, но они дают общие представления о приемах делового общения в кол­лективе.

В современных условиях в промышленно развитых странах появилась особая категория сотрудников фирм, работающих дома с компьютером. Это дает им целый ряд преимуществ: эко­номию времени и средств, гибкий график работы, привычные комфортные условия.

Фирма, в свою очередь, выигрывает за счет сокращения рабо­чих площадей и появления дополнительного стимула у этих работников, стремящихся сохранить домашний режим. Поэтому многие специалисты считают такое явление перспективным и не исключают, что оно примет в XXI в. массовый характер.

Однако очень важно включать подобных сотрудников в систе­му делового общения, привлекать ко всем коллективным ме­роприятиям, проводить с ними индивидуальную работу, давать общественную оценку их труда, соблюдать иерархические свя­зи, развивать корпоративную культуру.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жест­ких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистичес­ких школ научного менеджмента конфликт становится объек­том анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, по­ступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.

Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дар­винизма, психоанализа, математического моделирования и др.

В 90-х годах XX в. формируется специальная наука «конфликтология» - область междисциплинарного исследования социаль­ного конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психоло­гические концепции и подходы к управлению конфликтами, те­оретически осмысливаются данные, накопленные за многие де­сятилетия. Достижения этой дисциплины обогащают соответ­ствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различ­ные стороны конфликтов.

Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и, более того, важность для совершенствования системы руко­водства.

Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, и дающие сотрудникам такой высокий уровень при­вилегий, что они не решаются на столкновения, становятся край­не консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в ре­зультате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы.

Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.

В социальной сфере конфликты проявляются особенно ост­ро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для ана­лиза и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, по­нимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения.

Однако трудность состоит в том, что существуют принципи­ально различные подходы к сущности конфликта, которые опре­деляют и разные подходы в; их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоре­чие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление ими - это манипули­рование с максимальной выгодой для себя и организаций.

Другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты пред­почтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плос­кости как самореализующаяся система, помогающая достигать поставленные цели.

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо пони­мать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различно­го типа.