Функции культуры организации

Культура любой фирмы решает ряд задач, выполняет ряд функций. К ним относятся:

^ интегративная - формирование принадлежности к организации, чувства общности и сопричастности членов органи­зации, усиление вовлеченности в дела организации и пре­данности (лояльности) ей, гордости за нее;

^ стабилизирующая - обеспечение выживаемости в данной социально-экономической среде, внутренней устойчивости и стабильности, сопротивляемости внешним воздействиям, создание барьера, ограждающего организацию от нежела­тельных внешних воздействий через запреты, «табу», нака­зания;

^ контрольная - обеспечение форм поведения и восприя­тия, целесообразных с точки зрения данной организации, снижение возможности нежелательных конфликтов;

^ коммуникативная - обеспечение трансляции опыта и ин­формационных процессов в целом, репрезентации традици­онных образцов трудовой деятельности;

^ инновационная - продуцирование новых образцов про­фессиональной деятельности, опыта и поведения, более приспособленных к изменившимся обстоятельствам;

^ оценочная - создание методов и критериев оценки дей­ствий, формируя таким образом режим регламентирован­ного и ранжированного поведения всего персонала;

^ целеполагающая - формирование эталонных ценностей, которые выполняют роль стимулов развития компании;

^ имиджевая - формирование привлекательного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Культура фирмы не предполагает результата «здесь и сей­час». Но важно, чтобы культура фирмы была. Она важна самим фактом. Акции и меры по ее формированию, вне всякого сомне­ния и обязательно, приносят результаты в виде роста произво­дительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заклю­ченных сделок и т. п., но все они - важный, но побочный резуль­тат культуры фирмы. Также как дети - «побочный продукт» любви и этот «побочный» результат намного важнее «процесса», но если бы не было «основного процесса», то не было бы и «по­бочного результата». Так и с формированием и развитием куль­туры фирмы. Эта работа важна сама по себе - как установление и распространение доверительных отношений, рост репутации, расширение влияния и т. д., приносящие в дальнейшем кон­кретные результаты.

Интерес к вопросам, касающимся организационной культу­ры, возрастает. Поданным Ассоциации менеджеров России, 23 % российских компаний имеют специальные отделы, занимающи­еся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открыто широкое поле самосовер­шенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпо­ративной культуры, которую все чаще называют нематериаль­ной основой развития и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководите­ли и представители кадровых служб четко представляют, что сто­ит за словами «деловая культура». Редко кто понимает, что это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чисто­та и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Носи­телями деловой культуры являются люди, работающие в орга­низации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые скла­дываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Стоит отметить, что если в крупных городах с более высоким уровнем конкуренции руководители задумываются о культуре своего бизнеса, то в городах, где конкурентов меньше, эта проб­лема часто кажется несущественной, несерьезной.

Со стороны дело может выглядеть как перманентная «тусов­ка», непрерывно идущее с неясными целями и неоднозначными результатами общение. При всей яркости, шумности некоторых мероприятий культура фирмы - незаметная те­кущая работа. В этом плане она подобна хорошей медицине. Ко­нечно, необходимо обращаться к врачу в острых ситуациях, но намного важнее - профилактика и здоровый образ жизни. Так и с культурой фирмы. На Востоке в свое время властитель платил придворным врачам только за время своего здоровья - принцип вполне в духе корпоративной культуры.

Культура фирмы не может заменить производство или рек­ламу, но может их поддержать. Она не может создать репута­цию «за раз», единовременно, но может ее выстроить в итоге систематической продуманной работы. Не может она и обеспе­чить незаслуженную репутацию - она всегда должна быть под­креплена делами. Не может культура фирмы и оправдать пло­хую маркетинговую стратегию или превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипулировать клиентами, но может их сориентировать в необходимом направлении. Культу­ра фирмы не может увеличить объем реализации (продаж), обес­печить необходимые решения органов власти, заставить креди­торов, инвесторов, спонсоров и акционеров вкладываться в биз­нес, но она может всему этому способствовать.

Деловая культура фирмы может способствовать развитию мотивацию персонала, созданию позитивного привлекательно­го имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп об­щественности, выстроить с группами влияния, от которых зави­сит успех дела, доверительные отношения. Она способствует формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению по­стоянных и доверительных отношений со СМИ и органами вла­сти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отно­шений. Культура фирмы - важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфлик­тов, скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист по формированию и развитию культуры фирмы создает предпосылки, удобряет почву протап­тывает тропочки. Потом по этим тропочкам танки пройдут. Но плоды с культивированного им поля соберут другие. И его задача показать и доказать, что если бы не его работа, то этих ре­зультатов бы не было.

Сегодня еще часто наблюдается значительное различие меж­ду действительным положением дел в организации и провоз­глашенными в ней ценностями и нормами. Следовательно, стра­тегический менеджмент невозможен без определения культур­ного самосознания и самоидентификации - и в этом сегодня залог долговременной успешной стратегии.

Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпора­ции) - трудноуловимый и нематериальный фактор современ­ного менеджмента - на первый взгляд, является чем-то необя­зательным, факультативным, но - по сути дела и на поверку - самым стабильным фактором, выступающим предпосылкой и фундаментом всего остального. Поэтому в особую проблему вырастает диагностика и оценка корпоративности.

Развитая управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг, необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Столь же важно вы­работать и постоянно во всём поддерживать фирменный стиль организации.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в фор­мировании высокой корпоративной культуры.

Необходимо понимать, что верность не развивается в приказ­ном порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Семь условий, необходимых для того, чтобы работники ощуща­ли благожелательную атмосферу на работе:

^ полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику;
^ атмосфера доверия между работником и работодателем;
^ условия труда: безопасные и безвредные для здоровья;
^ достойное вознаграждение;

^ отсутствие конфликтов как явных, так и скрытых.

^ удовлетворенность работой;

^ гордость за свою организацию и уверенность в будущем;

^ выявление истинного имиджа компании.

В то же время подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность персонала к своей фирме - это прекрасно. Но это далеко не все. Нельзя смотреть на явление лишь с одной сторо­ны, нужно стараться охватить его в целом: самые верные работ­ники - вовсе не обязательно самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме». То есть, премии и бонусы растут, а тре­бовательность к качеству работы падает. Если при этом и руко­водитель пользуется уважением, то лояльность достигнет не­бывалых высот! А работа практически остановится. Все время будет уходить на приятное общение. Поэтому самое главное, в погоне за высокой корпоративной культурой и лояльностью персонала не забыть и о цели - дело должно развиваться, пока­затели расти, а конкуренты рыдать.

В любом случае ясно, что культура фирмы не может оцени­ваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого биз­неса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной дело­вой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может быть некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономи­ке современного массового общества является бренд.