Восприятие спортсменами тренера как лидера

Преимущества

Недостатки

Может снизить тревожность в ситуациях, когда задача не была решена

Не придает значения успешному решению задачи

Лучше работает с людьми, неуверенными в себе

Менее эффективен в экстремальных стрессовых ситуациях или там, где лидер должен обладать большим влиянием (властью)

Может действовать лучше в ситуациях, умеренно благоприятных для лидерства, и когда членам группы обычно нужна большая свобода в принятии решений

Может вызвать тревожность у членов группы с выраженной ориентацией на задачу

Здесь важно отметить, что показатели, на основании которых Фидлер и его коллеги оценивали ориентацию лидеров на задачу или на отношения в группе, не соотносились ими с какими-либо личностными чертами, например с потребностью в руководстве и с качествами интеллекта.

Некоторые из приведенных принципов имеют непосредственное отношение и к спорту. По крайней мере один лидер в спорте - тренер - имеет многочисленные атрибуты власти, данной ему свыше школьным советом, родителями либо официальным распоряжением, если он работает со сборной командой страны.

Однако анализ лидерства в спорте осложняется тем обстоятельством, что в команде существуют самые различные как реальные, так и потенциальные возможности для лидерства. Например, в команде может появиться относительно влиятельный человек, если тренер как лидер слаб, и в этом случае группа не будет испытывать дискомфорта, поскольку в стрессовых ситуациях обычно члены команды нуждаются в сильном лидере. С другой стороны, все мы неоднократно бывали свидетелями ситуации, когда с командой работают два тренера. При этом один из них больше ориентирован на задачу и менее чувствителен социально, а другой больше ориентирован на группу и находит время, чтобы побеседовать с членами команды об их личных проблемах.

Тренера, ориентированного на задачу, скорее всего не будут интересовать конфликты в команде или чрезмерная конкуренция среди спортсменов. Напротив, он будет это рассматривать как здоровый признак такой же, как и у него, ориентации на задачу и деятельность игроков*. С другой стороны, тренер, ориентированный на межличностные отношения, будет обращать внимание даже на небольшие конфликты в команде, иногда психологически безвредные или полезные, свидетельствующие о том, что игроки с ориентацией на задачу недовольны недостаточной активностью менее способных членов команды.

* Это, однако, не означает, что продолжительные и выраженные конфликты между членами команды всегда желательны. В ряде крайних случаев тренеру приходится переключить свою «энергию лидера» на установление нормальных отношений между игроками (примирение игроков).

При дальнейшем анализе успешно и неуспешно выступающих команд и характера руководства со стороны тренера следует учитывать особенности спортивной деятельности.

В первом случае спортсмены действуют независимо друг от друга при достижении общей групповой цели (например, участники соревнований в большинстве видов легкой атлетики, в плавании, включая и эстафеты). В совместно действующих командах спортсмены действуют отдельно, но последовательно. Их усилия неразрывно связаны между собой, как, например, у членов команд в эстафетах по плаванию или легкой атлетике. Спортсмены также могут действовать как бы параллельно, например участники соревнований по стрельбе из лука и пулевой стрельбе, которые выступают одновременно или раздельно. Однако независимо от этого их индивидуальные показатели входят в общекомандный успех.

С другой стороны, группа может и взаимодействовать. Спортивная деятельность требует от игроков постоянного взаимодействия друг с другом, активных действий своих товарищей по команде и интеграции этих действий. Кроме того, подобная ситуация может предполагать взаимозаменяющиеся роли или высокоспециализированные функции членов команды. В качестве примера высокой взаимозаменяемости функций членов команды можно привести деятельность баскетболистов или футболистов, когда игрокам приходится участвовать и в нападении, и в защите, вести мяч, делать передачи, а иногда и забивать мячи. В качестве противоположного примера можно привести американский футбол, где роли игроков в команде высокоспециализированны и взаимозаменяемости почти не бывает.

В совместно действующих командах спортсмен чувствует себя относительно самостоятельным, и поэтому со стороны тренера может потребоваться более умелое и чуткое руководство, чем в командах, где сама спортивная деятельность порождает тесный контакт и взаимодействие участников.

Дэйл Нэлсон исследовал (1967) природу лидерства в командах с непосредственным взаимодействием. Отобрав игроков и тренеров из тридцати одной лучшей баскетбольной школьной команды, он выявил сначала, кто из них демонстрировал типично лидерское поведение, а кто нет. Тренерам и игрокам был предложен опросник типа «угадай, кто это» с просьбой оценить остальных игроков команды по двадцати вопросам, характеризующим поведение лидера. После этого испытуемые выполнили два теста, чтобы определить, есть ли различия в личностных характеристиках между группами лидеров и ведомых. Нэлсон установил, что эти группы отличались одна от другой по 5 из 16 личностных факторов, выявленных с помощью тестов. Лидеры проявляли больший интерес к людям, были более доступными, эмоционально зрелыми, экстравертированными и предприимчивыми и не в такой мере, как робкие и скромные ведомые, были склонны воспринимать угрозу извне.

Ситуационная природа лидерства

В исследовании, которое мы провели несколько лет назад, были получены результаты, сходные с полученными Фидлером еще в начале 50-х годов. Однако дополнительно была выявлена ситуативная природа лидерства. При исследованиях малых групп часто оказывается, что с изменением задачи деятельности нередко меняется и лидер. Следовательно, лидерство зависит от задачи и передается только в сходных ситуациях. Обычно считают, что лидером становится член команды, который, по мнению группы, помогает достижению общих целей. Поскольку различные виды деятельности, задачи предполагают достижение различных целей, то даже при небольшом изменении задачи команда скорее всего начинает признавать лидером кого-либо другого.

В нашем исследовании приняли участие три группы - хорошо знакомые между собой члены целостной социальной группы, новые члены студенческой общины и члены группы, ранее не знакомые друг с другом. Группам было дано задание пройти лабиринт длиной 60 футов (около 18 м) с завязанными глазами, держась за поручни, расположенные по ходу движения на высоте талии. Членам третьей группы не разрешалось общаться друг с другом в перерывах между попытками.

Как и Фидлер в 1956 г., мы предполагали, что лучшие результаты покажут члены студенческой общины. Однако наша гипотеза при анализе полученных результатов не подтвердилась. Хуже всего действовала тесно связанная между собой группа, а лучше всего группа, члены которой раньше не знали друг друга. После анализа мы пришли к выводу, что одной из причин выявленных различий являлась частично природа лидерства в каждой группе.

Когда группа, члены которой раньше не знали друг друга, начала взаимодействовать после того, как каждый из них сделал пробную попытку пройти лабиринт, спортсмены быстро узнали, кто выполнил задачу лучше всех (каждому сообщили показанные результаты), и тот сразу же стал лидером - предложил, как лучше преодолевать лабиринт, как держаться за поручни и передвигаться, и попытался (с помощью других членов группы) нарисовать на доске наиболее сложные переходы в лабиринте.

С другой стороны, в группах, члены которых хорошо энали друг друга, не интересовались результатами испытания. Они сразу стали обсуждать возникшую ситуацию вместе с лидером - президентом студенческой общины. Их общение также было направлено на решение предложенной задачи. Еще более примечательным было то, что только иногда после тщетных попыток разобраться в сложных переходах лабиринта они начинали выяснять, кто же лучше всех решил эту задачу. Когда в одной из таких групп оказалось, что у выбранного президента результат был не лучше других, к нему продолжали относиться как к лидеру (он держал мел, пользовался доской, направлял ход дискуссии), а он, в свою очередь, не собирался снимать с себя эти полномочия. В результате его предложения и ошибочные способы решения задачи продолжали обсуждаться, неудовлетворенность в группе нарастала.

В группах, члены которых раньше были не знакомы друг с другом и их ничто не объединяло, кроме общей задачи, лидера выбирали, учитывая решение поставленной задачи, и результативность постоянно повышалась. В таких группах лидер предлагал эффективные способы прохождения лабиринта. В результате улучшались и показатели других членов группы и, таким образом, существенно снижалось общее время решения задачи.

Аналогичные результаты были получены при исследовании лидеров баскетбольных команд в штате Юта. Обычно в лучших командах лучшие лидеры были игроками, которых другие члены команды воспринимали как спортсменов, способствующих выигрышу команды, и они не обязательно были самыми популярными.

В студенческих общинах лидер был уже выбран (неизвестно, что именно определяет статус в таких группах - внешний вид или навыки общения), и они не смогли в новой ситуации выбрать нового лидера. Поэтому их деятельность напоминает выступление спортивной команды, в которой лидера выбрали ошибочно, т. е. не за его способность организовать взаимодействие игроков и внести максимальный вклад в достижение успеха. Лидер может решить разные задачи только в том случае, если они сходны по структуре и предъявляют одинаковые или очень сходные требования как к членам группы, так и к самим лидерам.

Лидерство и ролевые функции в команде

Джон Лой - один из самых проницательных исследователей социальных параметров в спорте - сделал в 1970 г. доклад, в котором на основании обширных данных доказывал, как функции спортсмена, его положение влияют на вероятность того, что он станет лидером, и объяснял его возможный успех в этой роли. Оказалось, что более 50% всех тренеров по бейсболу были в годы своих активных выступлений подавальщиками мяча (23,4%) и ловящими (27,07%), т. е. выполняли самые ответственные задачи. Из всех тренеров колледжей 12% играли на первой границе (базе, станции), а 17,1% - на третьей, т. е. занимали центральные позиции.

Из 293 обследованных тренеров лишь 5,5% выполняли второстепенные задачи. Такая же тенденция была обнаружена и среди капитанов команд: 87,3% всех капитанов занимали ключевые позиции.

Для объяснения результатов своих исследований Лой использовал концепции двух социальных психологов - Т. Хопкинса и Г. Зеттерберга, которые выдвинули предположение о наличии специфической последовательности событий, когда речь идет о положении в группе, качествах лидерства, возможности и успешности управления усилиями других.

Таким образом, тренеры могут оказывать нужное влияние на лидерство в спортивных группах, используя для этого перемещение спортсменов на центральные, ключевые или менее важные позиции, так как определенное место в команде может в значительной мере способствовать проявлению лидерских качеств. Недостаток лидерских качеств у отдельных спортсменов можно исправить путем изменения роли этих спортсменов в команде, а также с помощью индивидуальных бесед.

Тренер является влиятельным лидером группы. Его авторитет обычно провозглашается сверху. Он может принимать решения о приеме новых членов или отчислении из команды, распределении обязанностей в команде, определять пути достижения цели командой. Более того, он обладает большей по сравнению с другими членами команды информацией и мастерством, поэтому находится в более благоприятном положении, чтобы способствовать достижению группой своих целей.

Однако, как уже указывалось, успех лидера частично зависит от восприятия членами группы его статуса, компетентности и личностных качеств. Ллойд Персиваль из Торонто (Канада)* анализировал свое поведение как тренера с помощью киносъемки, магнитофонных записей, а также замечаний своих друзей. В результате этого самоанализа он пришел к выводу, что его собственная самооценка себя как тренера существенно расходилась с мнениями тех, кто наблюдал за ним. При этом наибольшие несовпадения были обнаружены между мнением его воспитанников и его самооценкой.

* Л. Персиваль был директором Института физической подготовленности в Торонто, а также техническим директором Канадской ассоциации тренеров. Известнейший в Канаде специалист по спорту. Недавно скончался.

С 1969 по 1971 г. Персиваль собрал в ходе свободных бесед и специальных опросов самые различные мнения и суждения о тренерах примерно у 382 спортсменов, представителей 25 видов спорта - альпинистов и тяжелоатлетов, теннисистов и боксеров, борцов и фигуристов*. Кроме того, он опросил и 66 тренеров, которые оценили свое поведение и деятельность.

* Из общего числа опрошенных, большинство которых составляли высококвалифицированные спортсмены. 318 из них были мужчины, а из 66 тренеров И были женщины.

Различия в оценках тренеров по данным опроса спортсменов и тренеров

Результаты его опроса могут заставить задуматься многих тренеров. Были обнаружены существенные различия в средних показателях, когда спортсменам предложили оценить их тренеров по 10-балльной шкале и сопоставили эти оценки с самооценками самих тренеров. Как видно из приведенной иллюстрации, эти оценки отличались от суждений тренеров примерно на 40%. Средние оценки тренеров были примерно 7 баллов из 10, тогда как спортсмены оценивали своих тренеров на 4 балла по той же шкале. Эти различия сохранялись и когда оценку тренерам давали спортсмены различного класса.

Различия в самооценках тренеров и оценках, полученных при опросе их воспитанников

Исследуя проблему дальше, Персиваль предложил спортсменам и тренерам дифференцировать их оценки по четырем основным категориям, отражающим их мнение о «личности» тренера (общее отношение, его тренерское кредо, особенности поведения и эмоционально-волевая сфера), его «технике и методике» (организация тренировочного процесса, методы работы, тактика и способность решения технических вопросов), «знаниях» (его информированность о психологических и физиологических факторах спортивной деятельности, знание правил и т. д.) и о «биомеханике» (т. е. о том, какие навыки необходимы, основы обучения технике, тренировки, знание структуры навыка). Когда оценки спортсменов сопоставили с самооценками их тренеров, результаты вновь были не слишком обнадеживающими для тренеров. Наибольшие расхождения между суждениями ведомых (спортсменов) и самооценками лидеров (тренеров) оказались по «личностному параметру». По мнению 72% тренеров они обладают «положительными для тренера личностными особенностями», однако лишь 32% спортсменов дали им такую же оценку.

Процент положительных и отрицательных реакций на 4 специфических фактора в оценке эффективности тренера

Как и можно было ожидать, тренеры получили в целом общую отрицательную оценку (66%) со стороны 382 обследованных спортсменов и только 24% из них оценили роль тренера положительно. При сопоставлении этих результатов в индивидуальных и командных видах спорта оказалось, что более критически оценивают тренера представители индивидуальных видов спорта. Это можно объяснить тем, что в командных видах спорта менее способные тренеры часто игнорируются благодаря поддержке со стороны товарищей по команде и партнеров по взаимодействию. В индивидуальных видах спортсмен лишен такой поддержки со стороны команды. Он почти полностью зависит от своего тренера, непосредственно общается с ним и получает эмоциональную поддержку и техническую помощь.