Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Изучение игр великих мастеровСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Есть небольшая галерея личностей, которые за прошедшие двадцать лет создали более 200 миллиардов долларов капитализации (рис. 70). Можно воспроизвести их стили: атака, осторожный подход или продуманные действия. Однако гораздо важнее воспроизвести их образ мышления, который в каждом случае привел к ключевым шагам. Деятельность этих людей заключает в себе несколько принципов. Самый важный из них — мышление, ориентированное на потребителей. Каждый из этих игроков разработал стратегический взгляд на клиентов и действовал на его основании. Каждый из них прекрасно чувствовал, что клиентам нужно и до чего им нет дела. Лидеры, умеющие смотреть в будущее, стремящиеся сделать правильные шаги, создали огромную капитализацию Источник: база данных CDI по росту стоимости Рис. 70. В еликие мастера роста капитализации Так, например, Вагелос понимал, что в 70‑е и 80‑е годы потребителям (в то время — врачам) были нужны инновации и они были готовы уйти к первому производителю, который выпустит новый продукт в категории. В результате компании, опоздавшие с выпуском, получат меньшую долю рынка. Merck разработала свою бизнес-модель таким образом, чтобы всегда быть первой. Она даже пошла на то, чтобы отвлечь ресурсы от своих собственных опоздавших продуктов и направить их на разработку новых. Уэлч осознал, что многие продукты, выпускаемые GE, давно попали в категорию, до которой покупателям нет дела, поскольку у этих продуктов появилось слишком много альтернатив. Зато потребителям нужна была экономия, возможность приобретать оборудование, но не ставить его на баланс. Способов удовлетворить эту потребность было немного. Уэлч отвлек миллионы долларов от производства и вложил их в развитие GE Capital, с одной стороны избежав снижения ценности, а с другой — обеспечив значительный приток капитализации. Клиентов Гейтса волновали две вещи. Во-первых, легкость использования программ, поэтому Гейтс упростил их. Во-вторых, приложения, поэтому Гейтс разработал уникальный подход к сотрудничеству с разработчиками приложений. Microsoft вложила десятки миллионов долларов в коммуникации, маркетинг и поддержку этой исключительно обширной и неоднородной группы (несколько тысяч людей и компаний), потому что именно объем и ценность приложений имели значение для потребителей и, таким образом, являлись определяющими факторами ценности операционной системы, для которой они разрабатывались. Компании Novell понять потребителей было несложно (однако конкурентам это так и не удалось). Сетевые программы имеют ценность только тогда, когда они правильно установлены, испытаны, отлажены и обслужены (именно такая концепция существовала в IBM 60‑х в эпоху мейнфреймов). Норда сумел создать группу квалифицированных инженеров, которые обеспечивали потребителям послепродажное обслуживание сетевых продуктов Novell. Самым ярким примером ориентации на потребителей стала деятельность Дональда Петерсона из компании Ford. Он часто повторял: «Если мы сами не будем ориентироваться на потребителей, то наши машины и подавно». И Петерсон стал реализовывать свои слова на практике. Начав с разработки совершенно новой модели Taurus в начале 80‑х годов, он напрямую от потребителей получал информацию, необходимую для успеха его автомобилей. К началу 90‑х годов пять из десяти произведенных Ford автомобилей имели лучшие продажи в США. Некоторые отличительные черты великих мастеров следует знать. Несомненно, их раздумья — процесс более длительный и болезненный, чем у соперников. Естественно, они проигрывают в уме бесчисленное множество комбинаций, прежде чем сделать нужный шаг. Определенно, такой образ мышления побуждает их постоянно подвергать сомнению положения и традиции, существующие в отрасли. И у них большой опыт применения своих выдающихся способностей. Чтобы понять значение опыта — а заодно овладеть одним из способов его накопления, — подумайте над следующими вопросами. — Сколько ходов, направленных на рост ценности, я сделал (один или в составе команды) за последние десять лет? Запишите их. — Каковы были причины этих ходов с точки зрения потребителей и экономической ситуации? — Обеспечили ли эти ходы рост ценности? Насколько? Почему? — О скольких ходах, направленных на рост ценности, я не подумал? — Сколько ходов мне нужно сделать в ближайшие пять лет? — Какие пять ходов обеспечат наибольший рост ценности в моей отрасли? Обучение на ошибках Изучая опыт великих мастеров, можно увлечься их победами и не обратить внимания на ошибки. Сэм Уолтон смело говорит о своих многочисленных промахах: Не знаю, что думают обо мне люди из руководства, но знаю, что их раздражают постоянные изменения, которые я вношу при решении той или иной проблемы. Но сам я думаю, что больше многих способен идти на риск. И это, конечно, порой заставляет меня совершать ошибки... Наши гипермаркеты не то чтобы были совсем неудачными, но они нас разочаровали. Они работали на грани окупаемости, и благодаря им мы поняли, что следующим шагом должно стать объединение продуктов и других товаров. Но я ошибался в своем видении потенциала гипермаркетов в нашей стране... Мы провели ряд похожих, но не таких раскрученных экспериментов, которые также не удались. Наша идея продажи дешевых лекарств Discount Drug успела воплотиться в 25 магазинов, прежде чем мы поняли, что она не сможет принести достаточно прибыли. Еще мы попытались создать центр продажи товаров для дома, названный Save Мог, который тоже не был успешным... Но если какой - нибудь из наших экспериментов удавался, это был действительно успех. Взять, например, Sam ' s Clubs. Мы начали этот эксперимент в 1983 году, а девять лет спустя он превратился в бизнес с капитализацией в 10 миллиардов долларов, с более чем 217 магазинами и невероятным потенциалом для роста. Гейтс тоже совершал ошибки. Несмотря на большую значимость сетевых программ, Microsoft не смогла обойти Novell и стать лидером в этой сфере. Невзирая на огромную ценность, созданную программой Notes для рабочих групп, Microsoft не сумела повторить успех Lotus. Изучая сыгранные ранее партии, подобные тем, которые описаны во второй части этой книги, подумайте о совершенных в них крупных ошибках. Осознание неверных ходов может быть так же полезно, как изучение правильных. Наиболее распространенными ошибками обычно являются неверный выбор направления (например, выход на рынок дорогих товаров, когда потребители хотят низких цен), неправильный выбор времени (осуществление правильных шагов с опозданием на четыре года) и неспособность обойти конкурентов (слепое копирование чужого пути).
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-04-12; просмотров: 50; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.218.108.8 (0.006 с.) |