Расширение обзора конкурентной среды

Миграцией ценности движут потребители. Но потребители и их приоритеты существуют не в вакууме. На эволюцию приоритетов влияет наличие выбора новых продуктов и услуг. Второй составляющей системы раннего предупреждения является системное, тщательное рассмотрение и оценка конкурирующих бизнес-моделей.

У большинства компаний есть определенный список конкурентов, которых они изучают и с которыми проводят сравнение. Зачастую этот список слишком неполон. У большинства компаний потеря ценности начинается под влиянием не традиционных игроков, а аутсайдеров с новыми, более эффективными бизнес-моделями (рис. 65). Чтобы предугадать миграцию, фирмам необходимо перейти от узкого взгляда к обзору на 360 градусов и использовать экран радара конкурентов. Более широкий обзор конкурентов позволит вам увидеть прямых, косвенных и периферийных соперников, которые могут запустить процесс миграции ценности, предложив потребителям новые возможности выбора.

Пока старые компании борются друг с другом, нетрадиционные игроки создают новую ценность.

Рис. 65. Обзор конкурентной среды Америки

Несмотря на сложность, переход от узкого взгляда к экрану радара можно осуществить, обратив внимание на влияние двух основных тенденций, вызывающих распространение новых моделей. Понимание глобализации конкуренции и роста предпринимательской активности поможет вам значительно расширить зрительный охват конкурентной среды.

— Глобализация. Под глобальной конкуренцией раньше подразумевали Японию и Германию. Сейчас это Япония, Германия, Тайвань, Корея, Индия, Мексика, Сингапур, Бразилия, Испания, Восточная Европа и во все большем числе секторов — Китай. Такая прогрессия сигнализирует не только о растущей уязвимости (по мере того как все больше компаний начинает предлагать свои услуги вашим клиентам), но и о появлении новых возможностей. В 70‑е годы капитализация компаний во всем мире составляла 929 миллиардов долларов, и 66% из этой суммы принадлежали США. В 1993 году эта цифра увеличилась до 12,6 триллиона долларов, из них 64% принадлежали уже не США. Это огромный прорыв в создании рыночной стоимости. Те, кто смотрит исключительно внутри своей страны, этого не увидят. Только компании, повернувшиеся лицом к глобализации, смогут охватить взором новое конкурентное поле и новые возможности для создания ценности.

— Предпринимательство. В 1948 году в США была лишь одна компания с венчурным капиталом; в 1994 году существовало уже 629 венчурных и инвестиционных фирм. Появилась инфраструктура, обеспечивающая работу венчурных компаний во многих направлениях: юридическая поддержка, бухгалтерия, подбор персонала и так далее.

Число опасных атак на традиционных лидеров отрасли увеличилось во много раз. Успех новичков имеет несколько причин:

— наличие инфраструктуры.

— финансовая привлекательность для инвесторов (ожидания роста ценности были настолько высоки, что перевешивали надежность стабильных «голубых фишек»[33]).

— способность мотивировать своих сотрудников работать лучше, чем персонал крупных бюрократизированных организаций.

— инвестиции в новую бизнес-модель, способную попасть в следующий виток миграции ценности, вместо модификации моделей, которые больше не являются эффективными.

Тот факт, что это непрямые атаки, лишь умножает их эффективность. P&G, Nestle и General Foods должны понять, что Starbucks атакует самый центр их бизнеса розничных продаж кофе. Годами они думали, что Starbucks означает «кафе», а не «кофе». Годами IBM, DEC и HP думали, что Microsoft означает «программное обеспечение», а не «компьютеры». Годами JC Penny, Sears и универсальные магазины считали, что Wal‑Mart означает «дисконтные продажи», а не «розничные». Годами телесети считали, что TCI означает «кабельное телевидение», а не «индустрия домашних видеоразвлечений».

Сейчас появляется новая бизнес-модель — совмещение активных составляющих и масштаба, предпринимательства и лидирующей позиции в отрасли, Iris‑Lotus, Lotus‑AT&T и JetForm-Moore — лишь несколько примеров этого явления. Во всех этих случаях основным элементом бизнес-модели является удержание созданной ценности. Одной части (активная составляющая) недостаточно для создания ценности, за которую потребители будут платить. Другая часть (владелец масштаба) не обладает достаточной дифференциацией, чтобы начать продвигать свой массовый продукт. А комбинация обеих обладает достаточным потенциалом для создания такого общего дохода и роста прибыли, которого каждая из них в отдельности достичь не сможет.

Возможно, самым важным последствием бума предпринимательства стало изменение концепции НИОКР. Исследовательская работа, инновации, способные создавать ценность, раньше были ориентированы на новые продукты и новые технологии процессов. Больше этот подход не действует. Большая часть ресурсов, используемых компаниями с целью получения нового продукта или процессных технологий, окупают только стоимость капитала. Сейчас многие исследования, ранее отличавшиеся исключительной продуктивностью, не приносят дохода. Возможности технологий истощаются.

Размер научно-исследовательской «лаборатории» не изменился — изменилась ее сущность. Теперь речь идет не о мензурках, молекулах и архитектуре аппаратных средств, а о новых комбинациях существующих сейчас возможностей, которые могут создавать ценность для потребителя и приносить прибыль. На место 500 лучших лабораторий страны приходят 629 инвестиционных фирм — источник самых важных инноваций, способных создавать ценность. Для того чтобы заранее увидеть приближение миграции ценности, нужно следить, не возникнут ли из этих лабораторий новые бизнес-модели.

— Карты отраслевой ценности. Когда вы на своем радаре увидели все конкурирующие с вами бизнес-модели, ваш следующий шаг — определение экономической мощи и оптимальных условий. Полнофункциональный радар не только показывает появление нового объекта, но и указывает его размер, силу и направление развития относительно вас.

Во-первых, попробуйте охарактеризовать вашу бизнес-модель по ее основным положениям и элементам, как показано во второй главе. Среди этих элементов должны быть выбор потребителей, охват, дифференциация, удержание созданной ценности, закупки, производство и операционная деятельность, потребность в капитале, организационная структура и каналы продвижения. Затем сравните ваш подход с подходом конкурентов: традиционных, новичков и нетрадиционных игроков. У кого из них самая совершенная экономическая логика? Насколько значимы различия между вашей моделью и самыми эффективными новыми подходами, с точки зрения экономичности и создания ценности для клиентов? Чем больше различий, тем быстрее будет происходить миграция ценности.

Чтобы проверить вашу гипотезу об относительной экономической мощи конкурирующих бизнес-моделей, составьте карту капитализации вашей отрасли, используя показатели, описанные в третьей главе. Wall Street может и ошибаться, но все же ее данные помогут вам определить компании, способные удовлетворить будущие потребности клиентов, для которых пока еще невозможно измерить доход и долю рынка. Измерение доли капитализации может значительно расширить ваше поле зрения и повысить способность предугадывать смещение ценности.

Составить карту миграции ценности нужно заранее, чтобы ваша компания смогла использовать ее возможности для роста капитализации. Соотношение капитализация/оборот может быть использовано для первой приблизительной оценки вашей позиции относительно конкурентов и понимания причины возникновения именно таких соотношений (вашего и ваших наиболее динамичных соперников). Не менее важно оценить с помощью этого индекса и крупнейшие бизнес-единицы вашей компании — это позволит вам понять их относительную жизнеспособность и возможность приносить прибыль.

Во время составления карты нужно ответить на следующие основные вопросы: где находится компания (и ее основные бизнес-единицы) по показателю капитализация/оборот? Почему? Как в отрасли меняется способность создавать прибыль? Откуда движется прибыль? Куда? Какие факторы влияют на это изменение? Является ли миграция ценности полномасштабной и необратимой или частичной? Как быстро мигрирует ценность?

Когда вы составили карту миграции ценности вашей отрасли, сравните полученный сценарий с другими отраслями. Предугадать миграцию легче, если использовать чужой опыт.