Глава 14. Как извлечь выгоду из миграции ценности

— Как защитить ценность моей бизнес-модели?

— Как воспользоваться преимуществами миграции ценности с помощью новой, более мощной бизнес-модели?

Предвосхищение миграции ценности уже дает вам стимул к изменениям. Оно позволяет увидеть угрозы, нависшие над вашим бизнесом, почувствовать необходимость его адаптации в соответствии с изменяющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими бизнес-моделями. Оно также помогает увидеть новые возможности, которые могут стать источником будущего роста ценности для созданной вами новой бизнес-модели. Преодоление влияния коллективной памяти позволяет компании подготовиться к потенциальным возможностям и угрозам.

Но все эти усилия не принесут пользы вашей организации, если вы не сможете выработать способности, необходимые для извлечения выгоды из миграции ценности. Выгода заключается в достижении двух целей: создания новых бизнес-моделей и одновременного продления экономической жизнеспособности старых.

Разработка стратегических бизнес-моделей — это важное корпоративное умение. Системное развитие этого навыка — задача трудная. Вы не найдете в компании сундучок с надписью «Бизнес-модель», или «Разработка новой бизнес-модели», или «Исследовательская работа по созданию бизнес-модели». Нет и людей, получивших образование по специальности «бизнес-модель». Для бизнес-модели нет особого бюджета. Создание эффективной бизнес-модели (с учетом интересов потребителей и акционеров) — самая важная задача, и все же именно к ней компания оказывается совершенно не готова. Для ее выполнения не требуется огромных ресурсов, но нужно большое умение. В некотором роде создание бизнес-модели сегодня имеет такое же значение, какое раньше имели НИОКР, когда были основным источником роста ценности.

Будущий рост ценности: создание бизнес‑модели нового поколения

Главная цель руководства заключается в обеспечении роста стоимости своей компании. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня. Передовое мышление — неотъемлемая черта небольших компаний, возглавляемых прозорливыми предприимчивыми руководителями, такое мышление — залог их выживания. Международным гигантам, подстрахованным огромными доходами, мысленно охватить будущее бывает сложнее. Как показывает стремительная миграция ценности от IBM и других крупных игроков, твердая позиция на рынке не является гарантией долгосрочной безопасности. Только сосредоточившись на создании новой бизнес-модели, компания может надеяться на участие в новом витке роста ценности.

Несмотря на сложность задачи создания новой бизнес-модели, системный подход может ее значительно облегчить (рис. 67). Он гарантирует, что все необходимые вопросы будут заданы в нужной последовательности. Главная составляющая этой последовательности заключается в вопросе о том, каков выбор: руководители должны предложить как можно больше вариантов, прежде чем сконцентрироваться на двух-трех наиболее многообещающих. Это требует многих усилий, но, когда на карту поставлено будущее компании, нужно уделить ему по крайней мере не меньше времени, чем организационным вопросам (решение которых, как правило, занимает гораздо больше рабочего времени руководства, чем создание бизнес-модели).

Рис. 67. Процесс создания бизнес-модели

Именно комбинация различных измерений определяет силу бизнес-модели в создании ценности. Успех зависит от совокупности полного комплекса этих измерений. Бизнес-модели, не обладающие полным комплексом, не выживут (например, уникальная технология, не имеющая эффективных каналов продвижения). Нелогично построенные бизнес-модели также обречены (розничные продажи по низким ценам без экономичной инфраструктуры). Перенасыщенные бизнес-модели могут блестяще удовлетворять приоритеты потребителей, но они не могут стабильно наращивать капитализацию (вспомните стремительный взлет и падение авиакомпании People Express).

Анализ того, как стратегическая бизнес-модель была использована в примерах, описанных в этой книге, даст ряд рекомендаций, которые сделают ваши первые попытки более эффективными.

— Вовлекайте потребителей в процесс создания бизнес-модели. Хотя для бизнес-модели на всех этапах ее жизненного цикла важна взаимосвязь с потребителем, именно на начальном этапе создания новой бизнес-модели тесная взаимосвязь способна принести неоценимую пользу. Традиционное исследование рынка и работа в фокус-группах — это стандартные способы проверки жизнеспособности новой идеи. Но только изучение процесса принятия решений потребителями и перемен в их приоритетах позволит вам добиться стратегического понимания потребителя. Это неприятный процесс, чувствительный для самолюбия, но в то же время крайне полезный.

— Пользуйтесь моделями и прецедентами из других отраслей. Создание бизнес-модели — процесс одновременно жесткий и творческий. Можно сэкономить массу времени и других ресурсов, если заимствовать некоторые элементы у компаний из вашей и других отраслей. Экономическая мощь бизнес-модели зависит от того, успешно ли она функционирует как система. Знакомые, заимствованные или на первый взгляд ничем не примечательные элементы могут создать огромную ценность, если использовать их в необычном сочетании.

Возможно, самым главным элементом большинства бизнес-моделей является удержание созданной ценности. Это механизм, позволяющий компании создавать ценность, получая при этом прибыль. Примечательно, что традиционные механизмы удержания ценности теряют эффективность. Например, в дистрибуции продуктов химической промышленности падение прибыли означает, что дополнительные услуги больше не могут предоставляться бесплатно и должны быть отделены от продукта. Однако в последние десятилетия появились и инновационные механизмы удержания созданной ценности. Многим удалось обеспечить значительную стабильность ценности или так называемую «способность приносить ежегодный доход», а не только создавать прибыль. Такой подход применим в различных отраслях.

Инновационные механизмы удержания созданной ценности стали залогом успеха многих бизнес-моделей. EDS и другие компании, занимающиеся аутсорсингом (после формирования основательной базы знаний о потребителях), сделали механизмом удержания созданной ценности не плату за системную интеграцию, а фиксированные цены долгосрочных договоров субподряда — применение принципа способности ежегодно приносить доход для обеспечения стабильности и высокого уровня прибыли. GE перешла к удержанию созданной ценности путем смещения акцента с производства оборудования на финансирование покупателей. Arrowhead и Ionics (компании, занимающиеся водоочисткой) перешли от продажи оборудования для водоочистки к продаже воды глубокой очистки. Как в случае с финансированием, начатым компанией GE, этот переход явился результатом изменения приоритетов потребителей: компания стала поставлять клиентам то, что тем было нужно, не вынуждая их нести дополнительные капитальные расходы.

В некоторых случаях создание инновационных механизмов удержания ценности стало не результатом целенаправленных усилий, а подарком судьбы. Для многих киностудий изобретение видеомагнитофона и появление магазинов по продаже видеофильмов (а затем сетей таких магазинов) открыло новый механизм удержания ценности, при том что сами киностудии ничего для этого не сделали. Им оставалось только заключить контракты.

Киностудия Диснея пошла дальше всех в разработке новых подходов к удержанию созданной ценности в киноиндустрии. Компания стремилась максимально использовать потенциал своего творчества и открывала парки развлечений, выпускала книги, кассеты, одежду и пр., занималась выдачей лицензий, разработкой сети розничной торговли и так далее. Дисней, возможно, является уникальным примером максимизации ценности посредством целенаправленной разработки десятков инструментов экстракции полной ценности из продуктов творчества, чего нельзя было бы добиться простым повышением цен на основной продукт.

Многим компаниям не удается следовать примеру Диснея: они не могут удержать ценность за счет своих брендов и сохранить творческие и технические способности. Эти организации имеют не использованные до конца активы, которые могли бы стать составляющими механизма удержания ценности и таким образом создать значительную капитализацию.

Развивающийся сегмент медицинского консультирования на рынке здравоохранения США является еще одним примером необычного механизма удержания ценности. Когда фармацевтические компании начинают консультировать пациентов за дополнительную плату, они получают деньги за имеющийся у них опыт. Такое расширение механизма удержания созданной ценности позволит фармацевтическим фирмам защитить ценность, созданную ими в результате разработки базы знаний о болезнях и снижения цен на традиционные продукты.

Эффективный механизм удержания ценности часто тесно связан с охватом (измерения бизнес-модели редко существуют изолированно). Для Coca‑Cola система множественных каналов продаж, куда входили супермаркеты (доля компании против доли фирмы Pepsi составляла 1:1), рестораны (преимущество 2:1), торговые автоматы (3:1) и международные рынки (4:1), имела такое же большое значение для создания ценности, как качество рекламы. Магазины приносят хорошую прибыль, рестораны — очень высокую, а торговые автоматы и международные рынки — просто невероятную. Coca-Cola не могла бы удержать прибыль в ресторанах, торговых автоматах и на международных рынках без сильной позиции ее бренда в магазинах. Охват компании позволяет ей удерживать созданную ценность в самых прибыльных сегментах.

Бизнес-модель Microsoft, основанная на операционных системах в сочетании с приложениями, также демонстрирует связь между охватом и удержанием ценности. Microsoft осуществляет контроль через операционную систему и получает дополнительную прибыль с приложений. Эта бизнес-модель имеет для Microsoft большее значение, чем качество ее технологий.

— Приобрести новые компетенции. Искусство создания бизнес-модели не должно опираться только на существующие ключевые компетенции. Разрабатывая основные положения и вовлекая потребителя в процесс создания бизнес-модели, вы можете обнаружить, что ваши ключевые компетенции не имеют ценности для потребителя.

Болезненность этого открытия не должна препятствовать созданию новой бизнес-модели. Традиционные телесети должны практиковать создание кабельных программ. Производители механического оборудования должны начать работать с электронным и электромеханическим оборудованием.

Прецеденты показывают, что если вы сумеете шагнуть за пределы ваших текущих компетенций то это в результате принесет невероятную прибыль. Поглощения и мудрое использование капитала и квалифицированных сотрудников позволили Kansas City Southern превратиться из железнодорожной компании в фирму по оказанию финансовых услуг, что резко увеличило ее стоимость. М.А.Hanna, занимающаяся добычей железкой руды, вошла в бизнес по производству пластика и таким образом снова вступила в фазу притока ценности, оставшись в индустрии материалов.

— Отделите новую бизнес-модель от традиционной организации. Многие успешные компании испытывают предубеждение против новых бизнес-моделей, руководствующихся другими правилами, имеющих другие ценности и процветающих по-другому. Если новая бизнес-модель окажется смешанной с существующей структурой, она попадет под влияние традиционных подходов и будет разрушена.

Бдительные СЕО всегда делали все возможное для ограждения новых бизнес-моделей, отделения их от основной организации до тех пор, пока они не окрепнут, и только после этого их интегрировали в общую структуру. Одна фармацевтическая компания изолировала свое подразделение, начавшее разработки в области биотехнологии, от корпоративной системы исследовательских работ, чтобы оно не отставало от лидирующих конкурентов в этой области. IBM разрабатывала свой ПК не в Армонке, а в Бока Ратон — вдали от своих основных офисов. СЕО одного из издательств держал подразделение, занимающееся новым видом услуг, за пределами компании до тех пор, пока оно не окрепло настолько, чтобы стать ее партнером, а не слугой. В каждом случае позиция компании относительно потребителей значительно упрочилась благодаря расширению ее возможностей для решения проблем своих клиентов.

За прошедшие десять лет широкое распространение получила практика создания новой бизнес-модели за пределами существующей организации. Например, Honda, выпустив новую модель Acura, стала использовать отдельную дилерскую сеть. То же самое сделали Toyota и Nissan, выпустив Lexus и Infinity Компании Toyota такое разделение дало возможность достичь невероятно высокого уровня обслуживания клиентов.

Максимизируйте ценность существующей бизнес‑модели

Предприниматели и владельцы капитала, желающие его вложить, создают бизнес-модели, начиная «с чистого листа». Опыт показывает, что то же должны уметь делать руководители крупных корпораций: определить, вырастить и развить бизнес-модель завтрашнего дня. Однако в задачу руководства крупных компаний входит одновременно и максимизация ценности уже существующей бизнес-модели. Первый шаг для ее решения — самоанализ.

— Взгляните критически на существующую бизнес-модель. Маркетологи давно поняли, что единственный способ удержать лидирующую позицию — это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты. Также и специалисты в области стратегии должны осознать, что первым шагом на пути максимизации ценности существующей бизнес-модели является честный и объективный анализ.

Прежде всего необходимо произвести оценку основных положений. Эти положения поддерживают и формируют другие элементы бизнес-модели. Это самый сложный процесс, потому что многие положения могут оставаться подразумеваемыми. Но он и самый ценный, так как положения — это генетический код, определяющий в долгосрочной перспективе успех или поражение. Чтобы вспомнить о важности положений, подумайте о примере Toyota, рассмотренном во второй главе. Оно и Синго пересмотрели пять основных положений и заложили генетический код для новой бизнес-модели, которая обеспечивала компании рост ценности на протяжении тридцати лет.

Если существующие основные положения еще актуальны, это значит, что бизнес-модель все еще обладает значительной мощью для создания ценности. Задачей руководства в этом случае становится защита ценности. Если же положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем поток доходов компании будет неуклонно слабеть. Здесь главное — эффективно управлять процессом снижения доходов. Но в обоих случаях для максимизации ценности существующей бизнес-модели необходимо как можно раньше начать предпринимать решительные действия.

— Защитите свою ценность. Если ваши основные положения все еще соответствуют приоритетам потребителей и экономической логике вашей отрасли, это значит, что вы по-прежнему способны к созданию стабильной ценности. Если это так, то вы должны заняться модификацией своей бизнес-модели, чтобы продлить этап стабильности и не перейти в фазу оттока ценности.

Залогом успешной защиты ценности является оптимизация финансового положения существующей бизнес-модели. Упрощение, перестройка и другие процессы, позволяющие снизить структуру издержек, — все это действия, направленные на защиту ценности. Что касается доходов, зрелый бизнес может защитить ценность, укрепив взаимоотношения с наиболее важными клиентами. Когда компании успешно реализуют эти и другие инициативы по защите ценности, они создадут стабильную финансовую платформу, опираясь на которую смогут воспользоваться новыми возможностями для роста ценности. Если же компаниям это не удастся, они быстро перейдут от фазы стабильности к стадии оттока ценности.

Одним из примеров миграции, которой можно было бы избежать, является переход автомобилестроительной отрасли от стали к пластикам. Эту миграцию можно было бы предупредить, потому что потребители искали в первую очередь высокую эффективность и функциональность, а не просто низкие цены. Клиенты готовы были платить больше за такие характеристики, как пластичность, легкий вес, устойчивость к коррозии. Своевременно сделанные сталелитейными компаниями инвестиции в повышение эффективности продукта могли значительно сдержать нашествие GE, Dow и Borg-Warner.

Улучшения характеристик стали в последние пять лет сделали ее более конкурентоспособной по сравнению с другими материалами относительно различных возможностей применения. Но это случилось слишком поздно. Во-первых, сталелитейная отрасль сегодня — лишь тень прежней. Во-вторых, сейчас уже слишком поздно пытаться сдержать поток инвестиций производителей пластиков. Активная контратака еще десять лет назад снизила бы скорость роста ценности пластика, сократила бы инвестиции производителей пластика в НИОКР и производство, снизила бы перспективы будущего роста и таким образом уменьшила бы желание руководства инвестировать в этот бизнес. А сегодня производство пластика имеет слишком большое значение для GE, Dow и других игроков. Они не уйдут без боя. Фактически они стремятся к дальнейшему росту. Миграция, которую 10 лет назад можно было предупредить, стала необратимой. В США в производстве товаров массового спроса и автомобилестроении миграция возникла сама по себе. В секторе массовых товаров неумолимый рост цен нарушил равновесие ценности для потребителя. В автомобилестроении низкое качество и неинтересный дизайн заставили потребителей уйти к конкурентам. В обеих отраслях эти тенденции по-прежнему угрожают многим компаниям. Но есть и такие игроки, которым удалось успешно защитить ценность: в секторе товаров массового спроса это P&G, а в автомобилестроении — Ford.

Потребительские товары массового спроса. В отличие от высокотехнологичных категорий, потребительские товары всегда отличались исключительно длинным жизненным циклом. Он измерялся десятилетиями (Ivory и Coke — по 100 лет, Tide — 50). Основу такой стабильности составляют относительное равнодушие покупателей к цене, значение бренда в определении качества и положительное влияние общих инвестиций в маркетинг. Лучшие товары живут удивительно долго. Подорвать их жизненный цикл может лишь длительное невнимание к ним компании-производителя.

Однако именно это произошло в 80‑е годы. Тогда производителям массовых товаров удалось лишь немного повысить ценность своих продуктов для потребителей. А вот цены им удалось повысить значительно — они росли со скоростью, вдвое превышающей рост инфляции. Известные бренды в начале десятилетия уже стоили на 20—30% больше, чем альтернативные продукты той же категории. К началу 90‑х годов многие бренды были уже на 100% дороже.

Политика роста цен позволила компаниям, производящим потребительские товары, мгновенно повысить капитализацию — но ненадолго. Последовавшее вслед за этим падение ценности (1991 — 1993 годы) было неизбежным. Агрессивная ценовая политика заставила потребителей резко переключиться на альтернативные бренды.

Но даже массовый исход потребителей не был воспринят большинством компаний, выпускающих товары повседневного спроса, как сигнал о необходимости принятия срочных мер. В отличие от них P&G делала все возможное для того, чтобы остановить отток ценности, и добилась своего, используя ряд превосходных мер по защите ценности. P&G осознала, что охват и информация о товаре на месте реализации смещают ценность от производителей к розничным продавцам. Более того, основной маркетинговый механизм компаний, выпускающих товары массового спроса, — реклама на телевидении — с каждым годом становится все менее эффективным и более дорогостоящим. В этих условиях рост цен в отрасли, не обоснованный ни улучшением качества, ни повышением ценности для потребителя, лишает многие бренды лояльности клиентов.

Еще в 1987 году P&G и Wal‑Mart совместно разработали инновационную бизнес-модель для управления крупномасштабными взаимоотношениями производитель — продавец. Это серьезно снизило затраты на поддержание отношений и системные издержки, что принесло значительную экономическую выгоду. Кроме того, резко возросла оборачиваемость товарных запасов. P&G сумела снизить скорость, с которой ценность и влияние утекали к Wal‑Mart.

P&G также закрыла мелкие заводы и перестала выпускать дешевую продукцию. Более того, компания поняла, что единственным средством противостояния влиянию розничных торговцев являются инновации, и значительно увеличила скорость выпуска на рынок новых продуктов. Из-за истощения возможностей старой бизнес-модели P&G пришлось разрабатывать продукты по-новому. Разработки необходимо было перенести из регионов за пределы страны. P&G стала быстро развиваться в этом направлении. Сегодня компания стремится к тому, чтобы каждый новый проект был запущен на мировой рынок буквально через несколько месяцев после его первого появления на региональном рынке.

P&G вступила в борьбу с иррациональными скачками цен в отрасли, которые были вызваны повышением прейскурантных цен, выпуском купонов, проведением распродаж. Эти спонтанные акции только путали и раздражали покупателей. P&G разработала ежедневную программу низких цен, которая пусть и не имела огромного успеха, но позволила снизить иррациональные скачки цен в супермаркетах, и начала процесс более устойчивого ценообразования.

Однако маховик уже был запущен. Появились достойные, высококачественные альтернативы известным брендам, продолжают набирать силу собственные марки розничных сетей. Без тех действий, которые предприняла P&G, миграция ценности произошла бы еще быстрее. Благодаря решительному и своевременному изменению своей бизнес-модели P&G по крайней мере сумела приостановить миграционные процессы в своих основных бизнесах. Эти усилия вместе с активными инициативами, направленными на рост ценности, позволили P&G пойти наперекор компаниям своего сектора. С 1991 по 1994 год капитализация компании выросла на 9 миллиардов долларов, тогда как рыночная стоимость многих ее конкурентов упала.

Автомобилестроение. Подобно сегменту потребительских товаров американская автомобильная отрасль занимала устойчивую позицию по созданию ценности в зоне стабильности. Однако в конце 70‑х годов отрасль словно решила избавиться и от потребителей, и от прибыли. Цены росли, качество падало, дизайнерские разработки прекратились. В результате спад 1980—1983 годов нанес компаниям Большой Тройки серьезный удар, которого можно было бы избежать.

В начале 80‑х годов компаниям Chrysler и Ford удалось предотвратить очередную миграцию (GM до сих пор продолжает с ней бороться). Наиболее действенными представляются инициативы по защите ценности, предпринятые фирмой Ford. Руководство начало активную кампанию по снижению издержек, повышению качества и внедрению процесса разработки продукта с ориентацией на потребителя. Совокупность этих мер позволила эффективно защитить ценность компании, столкнувшейся с угрозой миграции, которую можно было предотвратить.

Если основные положения бизнес-модели все еще актуальны, меры по защите ценности могут способствовать росту прибыли. Примеры P&G и Ford показывают, как мудрые и настойчивые игроки могут использовать элементы бизнес-моделей для продления своей жизнеспособности. Однако тенденция миграции ценности постоянно влечет компании из состояния стабильности в фазу оттока ценности, что требует новых инициатив.

— Ограничивайте отток ценности. Когда появление новых приоритетов потребителей, инновационных конкурирующих бизнес-моделей, внешние потрясения или экономическая ситуация в отрасли обесценивают основные положения бизнес-модели, лучше всего снизить инвестиции, чтобы максимизировать ценность.

Разумно снижайте инвестиции в старую бизнес-модель. Резкое снижение инвестиций в существующий источник прибыли — опасный стратегический шаг. Слишком рано сокращать инвестиции не стоит. Главное — сделать акцент на сохранении производственных мощностей (и снижении издержек) и активно бороться с излишними инвестициями в старую модель. Таким образом, сначала необходимо обратиться к планированию капитальных расходов, ответив, к примеру, на такой вопрос: «Нужна ли нам еще одна доменная печь или завод по производству мейнфреймов? Или нам лучше сократить мощности и инвестиции для снижения издержек и улучшения качества?»

Разумное снижение инвестиций ставит под сомнение необходимость усиления производственных мощностей. В результате меньше инвестиций уходит на старую бизнес-модель, и средства вместо расширения мощностей идут на сокращение издержек и удовлетворение спроса.

Главной целью снижения инвестиций является не отказ от ценности, а ее защита — продление полезной экономической жизни старой модели. Защита ценности необыкновенно важна для обеспечения субсидирования новой бизнес-модели.

Зачастую дело касается не денег, а образа мышления. Пословица гласит: «Держись своего ремесла». Это справедливо, если только ремесло не теряет актуальности и потребители не перестают платить за него деньги.

Сократите цикл снижения издержек. Когда начинается процесс миграции ценности, необходимо радикально изменить структуру издержек старой бизнес-модели. Но весь вопрос в том, как ее изменить.

Обычно сокращение издержек откладывается до последнего момента, а потом осуществляется массово (например, сократить издержки каждого отдела на 10%). Такое сокращение не учитывает, какой вы хотите видеть свою бизнес-модель в результате этого процесса, поэтому подобные усилия обычно заканчиваются неудачей. Фактически сокращение затрат и внутренняя реорганизация не решают истинной проблемы. Задача компании заключается не в том, чтобы эффективнее осуществлять деятельность, которая больше не соответствует приоритетам потребителей и экономической ситуации на рынке, а в изменении бизнес-модели таким образом, чтобы она соответствовала потребительскому спросу и новому экономическому положению в отрасли.

Для того чтобы в ожидании миграции ценности изменить свою бизнес-модель, нужно выяснить, какие навыки, функции и компетенции утратили актуальность и какие до сих пор имеют ценность (с точки зрения потребителя). Какие новые функции и способности следует развить или приобрести для обеспечения успеха в будущем?

Различия в образе мышления и результатах между запоздалым массовым снижением издержек и созданием новой бизнес-модели с учетом миграции ценности можно проследить на примере двух компаний, которые оказались в сходной ситуации миграции ценности от традиционной модели производства мини-компьютеров (рис. 68). Игрок А, несмотря на стремительное снижение доходов, начал активно снижать издержки и защищать свою способность создавать ресурсы. Игрок В продолжал надеяться, что его бизнес-модель все еще жизнеспособна, и двигался гораздо медленнее первого. Поэтому он не создал никаких ресурсов для инвестирования в создание новой бизнес-модели.

Рис. 68. Время сокращения издержек

Образ мышления игрока В проявился в том, как он взялся за сокращение издержек. Он снизил затраты на продажи на 30%, на научно-исследовательскую работу — на 30%, накладные расходы — на 40%, производство — на 40% — классический массовый подход. В отличие от него игрок А сократил затраты на продажи на 70%, совершив болезненный, но необходимый переход от прямых продаж к экономичным каналам дистрибуции. Он сократил накладные расходы на 60%, производственные — на 30% и затраты на научно-исследовательскую работу — на 20%. Внутри исследовательских работ акцент в расходах сместился с разработок компьютерного оборудования на разработки программных продуктов, а внутри компьютерного оборудования — с несовместимых к совместимым системам. К началу четвертого года такая стратегия привела к новому стабильному росту дохода и прибыли, а игрок В продолжал свой путь к банкротству.

Крупномасштабные, болезненные сокращения издержек неизбежны, когда бизнес-модели начинают терять силу. Лучшее средство защиты — завершив формирование стратегии и разработку новой бизнес-модели, ответить на вопрос: как долго будут жизнеспособны эти стратегия и бизнес-модель? Опыт показывает, что в современных условиях ведения бизнеса задавать этот вопрос себе нужно как можно чаще.