Могут ли компании - гиганты увеличить свою капитализацию .

Наращивать капитализацию всегда сложно. Особенно трудно это делать в условиях двух крайностей. У совсем небольших компаний риск потерпеть неудачу крайне велик. Очень крупным корпорациям тяжело защитить свою огромную капитализацию.

Размер компании действительно может стать серьезной помехой в борьбе за будущий рост капитализации. Верный способ нейтрализовать эту помеху — предвосхищение миграции ценности в отрасли и создание бизнес-моделей, которые позволят компании извлечь пользу из этого процесса, а не стать его жертвами. Очень крупные компании могут обеспечить и удержать рост капитализации даже вопреки — а может быть, благодаря — миграции ценности в своих отраслях (см. рис. 69).

Для целеустремленной компании стабильность в конкурентной среде подобна смерти. В 90‑е годы активность миграции ценности усилилась, и, вероятнее всего, эта тенденция в обозримом будущем сохранится. Удача будет сопутствовать целеустремленным. Понимание сути процесса миграции ценности, предвосхищение его основных этапов и выбор правильных стратегических шагов позволит даже крупнейшим компаниям создавать ценность для потребителей, акционеров и сотрудников. Чтобы извлечь пользу из миграции ценности, нужно изобрести новые бизнес-модели и мудро управлять старыми — это и есть стратегические ходы в игре в бизнес-шахматы. В последней главе мы покажем, как время и место для этих шагов определяют компании, способные процветать в эпоху миграции ценности.

Крупные компании тоже могут быть хорошими игроками в бизнес - шахматы.

Источник: база данных GDI по росту стоимости

Рис. 69. Могут ли компании - гиганты увеличить свою капитализацию?

 

Глава 15. Пять ходов... или меньше

— Какие пять шагов обеспечат моей компании наибольший рост?

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТАБИЛЬНОГО РОСТА ЦЕННОСТИ все больше оказывается сопряжено с огромным риском. Никогда прежде значение выбора на пути создания ценности не было столь решающим и судьбоносным.

Вспомним IBM. Лидеру, который десятилетиями умело отражал атаки конкурентов, нужно было сделать лишь пять ключевых ходов в условиях миграции ценности.

— Забрать производство процессоров у Intel;

— Забрать разработку операционных систем у Microsoft;

— Скопировать EDS и выйти в бизнес системной интеграции;

— Скопировать Novell и выйти в бизнес производства сетевых программных продуктов;

— Скопировать Dell и создать каналы дешевой дистрибуции.

Совокупный эффект всех этих действий не только защитил бы ценность IBM, но и обеспечил бы умеренный ее рост — что стало бы невероятным достижением для компании с такой капитализацией (в 1983 году стоимость IBM составляла 111 миллиардов долларов).

Фактически те же пять ходов с самого начала обеспечили ценность компании.

— 1953 год — переход от счетно-перфорационных машин к компьютерам;

— 50‑е годы — использование всех корпоративных ресурсов для достижения неоспоримого лидерства в компьютерной отрасли к 1959 году;

— 1964 год — появление мейнфрейма 360‑й модели, новой категории и новой бизнес-модели в отрасли;

— 60‑е годы — активное продвижение на японский рынок;

— 1981 год — выпуск персонального компьютера.

Intel в два хода обеспечила себе рост ценности.

— 1985 год — переход от плат памяти DRAM к микропроцессорам;

— 80‑е годы — рационализация цикла разработки продукта и удержание уникального положения в течение полутора лет.

Никто не спорит, что IBM открыла Intel дверь в будущее, встроив процессор компании в свой ПК. Ни для кого не секрет, что Intel прошла в распахнутую дверь и заперла ее на ключ, закрыв путь другим конкурентам.

В 1995 году Intel вновь оказалась на перепутье. И вновь два хода меняют ситуацию.

— Победа над процессором RISC, созданным IBM‑Motorola;

— Превращение своего процессора в стандарт для видеокоммуникаций.

Рой Вагелос из компании Merck сделал два ключевых хода с разрывом в 10 лет, которые обеспечили компании рост капитализации на 33 миллиарда долларов:

— 1978 год — перестройка бизнес-модели компании, позволившая сконцентрироваться только на разработке блокбастеров;

— 1990 год — извлечение ресурсов из традиционной бизнес-модели (сокращение подразделения продаж, накладных и других несущественных расходов) и создание сложной системы работы с ключевыми клиентами одновременно с покупкой компании Medco для обеспечения контроля над дистрибуцией.

В каждом случае примеру Merck следовали некоторые конкуренты. Блестящий успех пришел к фирме Glaxo в 80‑х годах во многом благодаря ее акценту на блокбастеры. Такое быстрое копирование означает, что конкуренты понимали необходимость адаптации к условиям завтрашнего дня для обеспечения больших доходов.

Кен Иверсон из компании Nucor сделал в середине 80‑х два ключевых хода, которые превратили скромный мини-завод в мощного игрока сталелитейной отрасли.

— Нашел альтернативу стальному лому (карбид железа);

— Нашел способ производства узкополосной прокатной стали.

Иверсон на несколько лет опередил прочие мини-заводы. Интересно посмотреть, какие шаги предпримут другие игроки, чтобы догнать Nucor.

Высокие ставки.

Эти важные стратегические ходы в условиях миграции ценности олицетворяют выбор, который делает компания для созда ния и удержания ценности в следующем цикле ее роста. Это те действия, которые предвосхищают появление новых рынков. Они могут включать в себя выбор технологий, создание нужного охвата на определенных участках цепочки создания ценности или разработку совершенно нового продукта. Так же как в шахматах, они являются важнейшими инициативами, определяющими дальнейшее развитие игры. Они формируют позицию, распределение сил, на которые должны будут отреагировать все конкуренты. Ходы миграции ценности связаны с наибольшим риском, но приносят наибольший доход. Они определяют направление движения компании.

Для того чтобы получить большую часть ценности, сосредоточенной в следующем цикле ее роста в вашей отрасли, требуется не больше пяти ходов. Осознание этого факта действует отрезвляюще. Чтобы выиграть следующую партию в игре миграции ценности, нужно действительно хорошо знать бизнес-шахматы. Нужно отточить интуицию, чтобы уметь определять время следующего поворота в игре, простраивать верные ходы и комбинации, а затем сосредоточиться на выборе подходящей бизнес-модели. Как и в шахматах, едва вы убираете руку с только что передвинутой фигуры — уже не можете «переиграть». Как и в шахматах, один неверный ход может стать причиной проигрыша или длительных, мучительных усилий других фигур по спасению ситуации.

Осознавать степень риска в борьбе за рост ценности неприятно. Эта игра радикально отличается от всеобщей борьбы за качество или реорганизации, где успех обеспечивается сотнями небольших решений. Природа и форма игры миграции ценности изменила тактику, и здесь вместо большого количества мелких действий нужно предпринимать несколько крупных. Руководителям придется это учитывать.

Однако важно понять, что этот переход является неотъемлемой частью внутренних сдвигов в бизнес-ситуации. Он характеризуется несколькими параллельно идущими изменениями.

Двадцать лет назад, например, более 80% торговых операций на Нью-Йоркской фондовой бирже составляли мелкие транзакции. Крупные сделки (более 10 000 акций) являлись исключением. Сегодня крупные сделки составляют более 55% операций на бирже, и число их продолжает стремительно расти.

Раньше в сфере закупок успех определялся серией мелких решений. Автомобильные компании, производители оборудования или изготовители товаров массового потребления принимали тысячи решений, закупая комплектующие у сотен различных поставщиков. Но в последние десять лет закупки стали более консолидированными, компании перешли к межрегиональным и международным закупкам и стали заинтересованы в установлении долгосрочных партнерских отношений. Количество принятых решений снизилось с тысяч до сотен, число поставщиков — с сотен до десятков, срок действия договоров увеличился с одного года до нескольких лет, охват из регионального превратился в глобальный. Меньше решений, выше ставки, больше прибыли, выше риски.

Наглядный пример — программа Ford Mondeo. Поставщики, которых выбрала компания, получили заказы не на 200 тысяч единиц продукции, а на 700 тысяч (благодаря глобализации закупок). Повышение эффективности успешных поставщиков позволяет им рассчитывать на продление годичного контракта на несколько лет (обычно это три года). Первоначальное решение о закупке 200 тысяч единиц превратилось в решение о закупке 2 миллионов единиц.

Та же тенденция прослеживается и в сфере потребительских товаров. Раньше 20% клиентов обеспечивали 80% объема продаж компании. С появлением Wal‑Mart, Target и других гигантов розничной торговли произошла еще большая концентрация. Сегодня такие диверсифицированные компании, как Kodak, P&G и Campbell руководствуются другим правилом: лучшие 20 клиентов (а не 20%) обеспечивают 80% объемов компании. Хорошие отношения с этими двадцатью клиентами имеют большее значение для будущего роста ценности, чем блестящая работа с тысячами других клиентов.

Успешно разыграть комбинацию крупных шагов непросто, но прецеденты есть. Многочисленные успехи и поражения определяли жизнь авиаиндустрии на протяжении более 10 лет. Авиадвигатели производят три компании: GE, Pratt&Whitney и Rolls‑Royce. Они работают с небольшим количеством людей, принимающих решения: несколькими производителями самолетов и двадцатью-тридцатью крупнейшими авиакомпаниями. Каждое решение, каждый шаг влияет на значительное количество ценности, поэтому здесь нужно проявлять особую осторожность. Эта отрасль — отражение тех рисков, которые возникают в игре миграции ценности.

Чем больше правильных шагов вы сделаете, тем больше вы застрахованы на случай неудачи. Сэм Уолтон признал ошибки, сделанные им во время работы в Wal‑Mart. Как у любого агрессивного игрока в шахматы (например, Бобби Фишера или Гарри Каспарова), стиль Уолтона стал причиной многих ошибок, но и обеспечил огромную прибыль.

Стиль Уолтона — не единственный успешный. Рой Вагелос из компании Merck был более осмотрительным и осторожным. Но он умел выбрать нужный момент переходного периода, для того чтобы сделать решающий ход. И он его делал, заранее тщательно к этому подготовившись и будучи абсолютно уверен в результате своих действий.

Билл Гейтс из Microsoft и Джон Малоун из TCI воплощают еще один стиль управления. Не много руководителей провели столько времени, размышляя над будущей расстановкой сил на шахматной доске, как они. Удивительным образом сочетая атаку и размышления, они создали отраслевые сценарии, заставившие всех остальных отвечать на их инициативы.

Intel под руководством Гроува представляет собой классический пример старой IBM: большой риск ради большого выигрыша. Инициированный Гроувом переход от плат памяти к микропроцессорам и его предложение сократить время разработки продукта вдвое поставили на карту жизнь всей компании. Однако, если не ограничиваться поверхностным взглядом на ситуацию, а рассмотреть ее с учетом анализа приоритетов потребителей и легкости имитации бизнес-модели Intel, становится понятно, что это единственные шаги, которые могла предпринять компания.