Конкуренты ( по порядку выпуска нового продукта )

Источник: аналитика CDI.

Рис. 35. Доля рынка по времени выпуска нового продукта

Такая система перераспределения ресурсов по принципу свободного рынка справилась с поставленной задачей намного лучше любого традиционного бюджетирования. Акценты смещались автоматически. Люди хотели работать в группе блокбастеров. Другие проекты тоже поддерживались — потенциальные открытия могли быть сделаны когда и где угодно, — но если им не удавалось конкурировать с другими, обладающими большим потенциалом, продуктами, они угасали.

Для поддержки своего внутреннего рынка Merck разработала систему управления проектами, чтобы с ее помощью сократить временные затраты на каждом этапе процесса разработки. Вся компания сконцентрировалась на усовершенствовании системы управления проектами, накапливая опыт и знания, которых не было у конкурентов. В результате Merck стала разрабатывать продукты на 30—40% быстрее, чем другие компании в среднем по отрасли.

Во‑вторых, в рамках новой бизнес‑модели компания расценивала FDA как ценного потребителя и, соответственно, поменяла отношение к ее инспекторам. Многие в отрасли считали их функционерами, которые только мешают бизнесу, следовательно, и отношение к ним было антагонистическим. Merck сумела построить новую систему отношений. Инспекторов FDA стали приглашать на самых ранних стадиях разработки продукта, чтобы они направляли работу. Вагелос осознал, что от FDA зависело будущее препарата, и не только из‑за имеющихся у управления полномочий одобрить или не одобрить лекарство — сама волокита с получением решения была губительна для товара. Сокращение срока реализации патентного права и перенасыщение классов препаратов означали, что сокращение процесса одобрения препарата хотя бы на месяц стоило десятков миллионов долларов.

 

	Модель, основанная на научных открытиях	Модель Merck, основанная на блокбастерах
Основные положения	Открытие нельзя предугадать   FDA ‑ это инспектор Наиболее удачные препараты приносят прибыль	Разработать товар, который будет пользоваться спросом, можно всегда FDA ‑ это потребитель Только препараты, пользующиеся спросом, приносят прибыль
Выбор потребителей	Врачи	Врачи и FDA
Система научно‑ исследовательских разработок	Большой портфель	Концентрация на нескольких проектах Эффективное управление проектами

В 1986 году новый подход Merck окупил себя. Спустя лишь 11 месяцев после начала процесса одобрения препарата (который в среднем длился больше 30 месяцев) фирма выпустила ингибитор АПФ «Вазотек», буквально вслед за «Капотеном» лидера категории Bristol Myers.

Выпуская новый препарат, Merck раскрыла третий компонент своей бизнес‑модели. Высокие затраты на разработку сделали коммерческий успех лекарства обязательным условием для сохранения прибыльности. Для того чтобы врачи с энтузиазмом восприняли новый препарат, Merck провела обширную маркетинговую кампанию по выпуску в продажу «Вазотека». Поэтому неудивительно, что «Вазотек» произвел фурор на рынке и за пять лет с момента выхода в продажу догнал и обошел «Капотен».

Бизнес‑модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck и удовлетворить требования FDA, и запустить на рынок серию новых продуктов так, как до нее не удавалось никакой другой компании. Врачи связывали все ожидания новинок только с Merck. Так как торговые представители Merck стали источниками важной информации, врачи в первую очередь беседовали с ними, в то время как агентам других компаний приходилось ожидать в приемной. К концу десятилетия блокбастерная модель Merck позволила компании выпустить восемь новых продуктов — продажи каждого из которых составили более 100 миллионов долларов в год, — что почти вдвое превышало количество блокбастеров у конкурирующих фирм. Невероятный успех этих препаратов на рынке обеспечил рост стоимости Merck на следующие 10 лет.

Успех Merck не прошел незамеченным. Многие конкуренты пытались имитировать ее бизнес‑модель, но практически никому не удалось связать воедино все три базовых элемента.

У тех, кому удалось направить исследования на наиболее перспективные препараты, не получилось внедрить процесс управления проектами. Многие пытались скорректировать свою бизнес‑модель по примеру Merck. Но никто не смог сравниться с ней в эффективности (рис. 36 и 37).

Источник: база данных CDI по росту стоимости

Рис. 36. Создание рыночной стоимости

Новая бизнес ‑ модель Merck еще больше активизировала рост ценности Источник база данных CDI по росту стоимости

Рис. 37. Фазы миграции ценности

Идет 1989 год. Вы — Рой Вагелос, СЕО одной из самых успешных компаний Америки. Перед вами разворачивается радостная картина:

— Вы сумели создать в своей компании самый эффективный процесс разработки продукта за всю историю отрасли. С вами никто не может сравниться в запуске новых разработок на рынок.

— Ваши лаборатории работают над большим количеством многообещающих препаратов. Скорее всего, вы будете продолжать выпускать инновационные продукты еще по меньшей мере 10 лет.

— Финансовые рынки вознаградили вашу бизнес‑модель, обеспечив ей самую высокую капитализацию. Цены на ваши акции превысили показатели по отрасли за последние 10 лет.

Но есть предпосылки к возможной перемене ситуации:

— Возникают новые структуры, например, организации охраны здоровья (Health Maintenance organizations, сокращенно HMO), провоцируя появление нового потребителя.

— Внимание общественности все больше обращается к ценам на лекарственные препараты.

— Закон Ваксмана—Хатча распахнул двери жесткой конкуренции, разрешив одобрение новых препаратов на основании одной только их биоэквивалентности. Пока угроза еще не настолько велика, но основной фактор издержек — клинические испытания на безопасность и эффективность — уже снижен.

— В будущем сроки патентной защиты на многие популярные прибыльные препараты закончатся. Конкуренция усилится.

Каким будет ваш следующий ход? Как вам нужно скорректировать свою бизнес‑модель, чтобы правильно среагировать на эти изменения? Какие из этих потенциальных перемен представляют реальную угрозу? Сколько еще ваша текущая бизнес‑модель будет оставаться в фазе притока ценности?