Специализированные поставщики выходят вперед

В 90‑е годы существовало две группы потребителей: IT‑отделы организаций и индивидуальные пользователи. Крупные IT‑отделы по‑прежнему пользовались мейнфреп-мами и мини‑компьютерами, но добавили к этому арсеналу высокопроизводительные рабочие станции и связанные по сети ПК. Индивидуальные пользователи отдавали предпочтение исключительно ПК. В некоторых организациях руководители отделов IT относились к обеим группам: они отвечали за крупные универсальные компьютеры и помогали в закупке ПК для сотрудников организации.

Стало ясно, за что каждая из двух групп согласна платить деньги (рис. 50).

Рис. 50. Приоритеты потребителей

Индивидуальные пользователи хотели самого современного программного обеспечения и соответствующей процессорной мощности, низкой цены, надежной сборки и возможности связываться с другими ПК. Отделы IT хотели повышения продуктивности, которое окупило бы инвестиции в компьютеризацию, защиты от устаревания и больше всего — компетентных советов по поводу того, как адаптировать IT‑системы к постоянно меняющимся функциям организации. Но и те и другие пользователи понимали, что для реализации своих желаний больше не обязаны обращаться к какому‑то одному источнику. Они стали формировать диверсифицированный портфель поставщиков, способных удовлетворить их приоритеты.

Число специализированных поставщиков стремительно увеличивалось. Если в середине 80‑х они жались на заднем плане, то сейчас эти компании уже требовали своей доли рынка и создавали капитал, с тем чтобы сделать следующий решительный шаг. Они тоже были прекрасно осведомлены о приоритетах потребителей и знали, как построить свою бизнес‑модель, чтобы удовлетворить их наилучшим образом. Эти решительные, узкоспециализированные фирмы имели все для того, чтобы заработать десятки миллиардов долларов капитализации.

Microsoft

Виртуозом специализации стала компания Microsoft. С конца 80‑х годов она обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком Америки. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные системы и приложения, Microsoft наглядно показала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.

Тем потребительским приоритетом, который изначально открыл возможности для роста компании Microsoft, была необходимость в базовых функциях ПК. В этом отношении MS‑DOS компании Microsoft имела первостепенное значение. Кроме того, Microsoft воспользовалась высоким потребительским спросом на базовые приложения (такие как редакторы таблиц и текстов) и специальные программы (например, более сложные пакеты для проведения статистического анализа).

Основой невероятно мощной бизнес‑модели Microsoft был контроль над отраслевым стандартом операционной системы. Поскольку IBM поощряла клонирование своих компьютеров (что вызвало стремительный взлет спроса), MS‑DOS разошлась тиражом в 100 миллионов копий, установив рекордный уровень продаж среди программного обеспечения.

Следующим стратегическим ходом Билла Гейтса стала концентрация на приложениях для ПК (редакторах таблиц, текстов и баз данных), с использованием контроля над операционной системой. Разрабатывая операционные системы семейства Windows, Microsoft начала писать для них высокоэффективные приложения.

Большинство старых игроков, лидирующих в секторе приложений и обладающих самой большой долей приложений для DOS, инвестировали свои немногочисленные исследовательские ресурсы в разработку приложений к следующей операционной системе, разрабатываемой Microsoft для IBM, под названием OS/2. Microsoft заставила отрасль поверить в то, что именно OS/2, а не Windows станет преемником DOS. Когда Билл Гейтс наконец выпустил Windows 3.0, а разработки OS/2 так и не были завершены, у разработчиков не оказалось своих версий продуктов под Windows. Воспользовавшись моментом, Гейтс быстро выпустил программу Excel для Windows, которая стремительно вытеснила доминирующий в то время редактор таблиц Lotus 1‑2‑3, и программу Word для Windows, которая отняла значительную долю рынка у текстового редактора WordPerfect. Затем он купил FoxPro и выпустил программу обработки данных Access, лишив монополии программу DBase компании Ashton‑Tate, которая смогла выпустить версию для Windows лишь три года спустя. Сегодня приложения приносят компании Microsoft более половины доходов.

Бизнес ‑ модель Microsoft

Основные положения	Программное обеспечение, а не оборудование станет менее доступным, а потому более прибыльным Контроль над операционными системами дает возможность получить прибыль в других сферах
Элементы бизнес‑модели	Выбор Microsoft
Охват	Операционные системы и приложения
Дифференциация	Контроль над доминирующей в отрасли операционной системой Сотрудничество с независимыми разработчиками
Удержание созданной ценности	Апгрейды Контроль над доминирующей в отрасли операционной системой
Каналы продвижения	Установка операционной системы на новые машины Сотрудничество с независимыми разработчиками

Microsoft завершила свое утверждение в качестве лидера отрасли тем, что стала активно продвигать платформу Windows независимым разработчикам программного обеспечения. Широкий спектр приложений к Windows усилил ее доминирующую позицию, что в свою очередь явилось экономическим стимулом для разработчиков писать программы именно под Windows. Чтобы замкнуть этот круг, Microsoft стала проводить обучение, симпозиумы, собрания и семинары для сотен независимых разработчиков с целью познакомить их со всеми тонкостями Windows и побудить их разрабатывать программы для этой операционной системы. Собственные приложения Microsoft в сочетании со множеством специальных приложений, разработанных независимыми специалистами, стали серьезным препятствием для проникновения на рынок другой операционной системы.

Завершающим элементом бизнес‑модели Microsoft является тщательно продуманная политика поглощения, о чем свидетельствует покупка компаний‑авторов DOS, FoxPro и попытка поглощения фирмы Intuit. С момента первого выпуска акций в 1986 году Microsoft стала компанией с самым мощным ростом стоимости в компьютерной отрасли и достигла к 1994 году капитализации в 35 миллиардов долларов.

Intel

Шумиха в средствах массовой информации вокруг Microsoft и ее талантливого владельца обошла компанию Intel. Но эта калифорнийская фирма, изготавливающая микропроцессоры, тоже стала лидером в своей нише компьютерной отрасли. Приоритеты потребителей, которые Intel сумела увидеть и научилась удовлетворять, были неоднозначными. Когда потребители только начали интересоваться ПК, Intel позиционировала себя как поставщик микропроцессоров для операционной системы DOS. А когда продажи DOS благодаря спросу сотен миллионов пользователей сделали ее рекордсменом среди программ, процессоры Intel стали де‑факто стандартом отрасли, который конкурентам оставалось только копировать. Другой причиной роста Intel стала высокая цена, которую клиенты готовы были платить за скорость процессора. Пользователи щедро раскошеливались на более скоростные чипы, позволяющие им устанавливать на свои компьютеры новейшие приложения, ибо самая изощренная компьютерная программа практически бесполезна без соответствующего процессора.

Основой бизнес‑модели Intel была самая высокая в отрасли скорость разработки продукта. Под руководством решительного СЕО Эндрю Гроува компания инвестировала более 10% выручки в научно‑исследовательские разработки. Постоянные усилия компании по поддержанию своей модели, скорости производства и компетенций позволили ей завоевать значительное преимущество, перед которым ее основной конкурент — фирма AMD — оказалась бессильна[27]. Невероятные успехи в наращивании скорости работы процессоров заставляли разработчиков писать программы именно для стандарта Windows‑Intel, которому все больше доверяли пользователи.

Такой взлет позволил компании обеспечить себе небывалую стоимость. С 1984 года капитализация Intel выросла более чем в шесть раз и составила 27 миллиардов долларов.

Compaq

Microsoft и Intel мастерски «разобрали» ПК и заработали на отдельных составляющих значительную ценность, воспользовавшись результатами труда оказавшихся не у дел производителей оборудования, таких как IBM. И все же Compaq продолжала процветать в этой нише, которая, казалось, была лишена прибыли.

В свое время успех пришел к Compaq благодаря проницательности ее основателя Рода Каньона. Он понял, что области наибольшего потребительского спроса (программное обеспечение и процессоры) уже захвачены другими игроками (Microsoft и Intel). Соответственно, получение прибыли производителя компьютерного оборудования будет зависеть от его способности выпустить недорогой продукт. Надежность, относительно легкий вес и приличное изображение — вот те блага, за которые готовы были платить потребители.

Вооружившись инновационной бизнес‑моделью, основанной на низких затратах, Compaq стала быстро подниматься, попав в список компаний журнала Fortune уже на четвертый год своего существования. Успех фирмы определяли три фактора: особые отношения с независимыми дилерами, эффективное руководство и высокая скорость разработки продукта. В начале 80‑х годов Compaq сократила среднее время разработки с 12—18 месяцев до 6—9.

В середине 80‑х годов успех компании поставил ее перед необходимостью серьезного выбора: остаться производителем типовых дешевых машин или разработать новый уникальный продукт. Compaq выбрала второй путь и за пять лет увеличила свою капитализацию до 5,5 миллиарда долларов.

Но уникальность предложения компании оказалась очень нестабильной. На пике успеха Compaq обнаружила, что дорогу ей перебегают другие производители типовых компьютеров. Сменив в 1992 году руководителя, Compaq успешно реализовала смешанную стратегию: стала поставлять на рынок дешевый товар с минимальной наценкой за бренд и качество. Чтобы получить прибыль от своей новой стратегии, Compaq резко снизила цены, при этом еще сильнее ужесточив экономию в производстве. В период 1991—1993 годов Compaq сократила численность работников на 15%, а производственные затраты снизила на 52%, в то время как объемы продаж компании выросли с 3,33 до 7,2 миллиарда долларов.

В 1994 году Compaq обошла IBM в производстве ПК (доля Compaq увеличилась с 8% в 1993 году до 10,3% в 1994 году, a IBM снизила свои показатели с 10,8% до 8,5%) и достигла капитализации в 10,3 миллиарда долларов. Полностью пересмотрев роль производителя компьютерного оборудования, компания сумела создать ценность там, где традиционные игроки, такие как IBM, потерпели поражение.

Novell

В 80‑е годы скоростные процессоры, экономичное производство компьютеров и эффективное программное обеспечение увеличили капитализацию компаний на десятки миллиардов долларов за счет повышения личной производительности потребителей как в офисе, так и дома. Когда всеобщая компьютеризация охватила США, компания Novell сообразила, что теперь пользователи захотят общаться друг с другом.

Самый большой спрос на комплексные коммуникационные сети возник у крупнейших компаний, которые в начале 90‑х годов полностью перестроили свою операционную деятельность. В условиях, когда за все больший объем информации по всему миру стало отвечать все меньшее число людей, сохранение конкурентного преимущества этих компаний зависело от возможности общения. Иными словами, фирмы поняли, что единственным способом окупить вложения в информационные технологии является обеспечение обмена данными между ПК. Ключевым средством связи компьютеров друг с другом станет разработанная под конкретного клиента сеть, а разрабатывать такие сетевые программы взялась компания Novell.

Подобно другим поставщикам специальных программ, Novell создала в высшей степени инновационную бизнес‑модель, ориентированную на получение максимальной прибыли от максимального удовлетворения приоритетов потребителей. Важным фактором бизнес‑модели Novell был тщательный выбор потребителей. Когда из среды корпоративных клиентов стали выделяться более мелкие пользователи, Novell направила свои маркетинговые ресурсы на то, чтобы переманить молодых руководителей отделов IT, все еще отдававших предпочтение IBM и DEC, на свою сторону. Именно на самых удаленных постах компьютеризации, в отделах продаж и маркетинга и региональных офисах, вначале утвердились ПК, а затем возникла и потребность в коммуникациях. После того как более крупные и сложные сети стали вытеснять некоторые функции мейнфреймов и мини‑компьютеров, Novell снова направила маркетинговые усилия на IT‑менеджеров центральных офисов компаний.

Еще одним ключевым элементом бизнес‑модели Novell стало привлечение мощных внешних факторов для усиления доминирующей позиции на рынке своих программных продуктов. Во‑первых, для обеспечения стабильного контроля над рынком компьютерных сетей Novell создала обширную группу независимых установщиков сетевых программ, задачей которых было интегрирование продуктов Novell в существующие компьютерные системы клиентов. Проводя практические семинары и общие образовательные курсы, по окончании которых установщики получали сертификат Квалифицированного инженера сетевых систем, Novell выращивала себе эффективных и верных помощников. Такой подход объясняет, почему другим игрокам все еще не удалось выпустить продукт, способный конкурировать с программой Netware фирмы Novell, которая до сих пор занимает 70% рынка сетевых программ[28].

Другим внешним фактором, успешно отработанным Novell, было то, что бывший СЕО компании Рей Ноорда называл «со‑конкуренция», или сотрудничество с конкурентами. Microsoft, стремясь к абсолютному превосходству на своих рынках, добилась того, что ее стали бояться и ненавидеть другие игроки. В отличие от нее Novell выбрала другой подход, способствуя возникновению своего рода конфедерации компаний, занимающихся компьютерным оборудованием и программным обеспечением, чтобы совместно создавать потребность пользователей в сетевых программах. Например, Novell усиленно поддерживала новых программных разработчиков Banyan, IBM и DEC в их работе над продуктами, которые более эффективно сочетались бы с предложениями Novell.

Способность Novell увидеть новые потребности пользователя и создать соответствующую бизнес‑модель принесла компании небывалый успех. С 1984 года она сумела создать капитализацию в 6,2 миллиарда долларов.

Системные интеграторы

Те же основные приоритеты, которые способствовали успеху Novell, открыли возможности еще одной группе специализированных компаний — системным интеграторам. Они проводили анализ ежедневных потребностей в компьютерном обеспечении и общей долгосрочной стратегии крупных компаний и затем подбирали им подходящую комбинацию компьютерного оборудования и программного обеспечения.

Отделы IT все больше нуждались в услугах системных интеграторов, так как многие продукты компьютерной отрасли стали значительно сложнее и дороже. Менеджерам, выросшим в эпоху универсальных компьютеров, нужен был совет, как организовать непонятную систему под названием «компьютерная сеть» — детище Novell. Компании, занимающиеся слияниями или стремящиеся к глобализации, часто сталкивались с такими потребностями в коммуникации, которые не могли реализовать существующие у них отделы. И, наконец, компании постепенно осознали, что от способности передать нужную информацию нужным людям в нужное время зависит лидерство в отрасли. Такие организации нанимают внешних экспертов для того, чтобы те оптимальным образом подобрали систему IT к их бизнес‑стратегии.

Лидеры среди системных интеграторов стали использовать бизнес‑модели, которые отличает удивительное разнообразие. Для EDS, которая создала себе сильную позицию на определенных вертикальных рынках, ключевым аспектом стал выбор потребителей (см. главу 11). Arthur Andersen, чтобы связать IT‑архитектуру своих клиентов со своей широкой бизнес‑стратегией, использовала опыт в финансах, а компания ISSC, принадлежащая IBM, выбрала в качестве механизма окупаемости перекрестные продажи компьютерного оборудования и программного обеспечения IBM. Среди других важнейших элементов бизнес‑моделей системных интеграторов — сотрудничество с целым рядом производителей оборудования и программного обеспечения, умение найти выход из сложных ситуаций и четкая ориентация на клиента.

С 1985 года почти 100 миллиардов долларов стоимости перешли в другие руки. Они утекли от традиционной модели компьютерных компаний к новым, специализированным бизнес ‑ моделям.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 51. Миграция ценности

Рост ценности в секторе системных интеграторов измерить сложно, но его отличает стабильность. С 1984 года лидер рынка, компания EDS, создала себе рыночную стоимость в размере 16 миллиардов долларов. Это лишь 10% всего дохода ее материнской компании GM, но в то же время — 25% ее рыночной капитализации. Пытаясь, пусть с опозданием, скорректировать свой бизнес‑портфель, IBM усиленно стремится с помощью дочерней компании ISSC создать доходный бизнес.

Эпилог

С 1980 года специализированные компании создали более 100 миллиардов стоимости. Оказывая услуги миллионам пользователей и обогащая своих акционеров и сотрудников, они значительно нарастили мощь и влияние (рис. 51).

Но, как показывает опыт крупных интегрированных фирм, ситуация в конкурентной среде компьютерной отрасли меняется необыкновенно быстро. Если специализированные компании не смогут уследить за изменчивыми приоритетами своих потребителей и появлением новых бизнес‑моделей, их ждет быстрый и болезненный переход из состояния стабильности в фазу оттока ценности.

Какие изменения могут представлять угрозу для сегодняшних лидеров? У Microsoft сейчас появились два серьезных конкурента, претендующие на ее контроль над операционными системами: операционная система Warp фирмы IBM и лицензированная компанией Apple система Macintosh, которая уже имеет стабильную репутацию среди миллионов индивидуальных пользователей. Novell нужно позаботиться о том, чтобы система кооперации с конкурентами не потеряла стратегический контроль над ключевым элементом ее программ. Но прежде чем волноваться об угрозе со стороны членов своей же конфедерации, Novell должна противостоять вторжению в свою нишу сетевых программ компании Microsoft. Рост стоимости Intel целиком зависит от того, сумеет ли она удержать лидерство в секторе производства процессорных чипов. Но здесь серьезную опасность представляет альянс IBM, Apple и Motorola, которые пытаются создать альтернативную архитектуру, способную вытеснить с рынка предложения Intel. В среде системных интеграторов растущий спрос вызвал появление новых конкурентов; как следствие, ведущие игроки оказались перед лицом угрозы снижения прибыли и превращения их продукта в биржевой товар.

В весьма сомнительном положении оказались экономичные производители компьютерного оборудования, такие как Compaq. Пока не ясно, сумеют ли эти фирмы разработать стабильную формулу дифференциации. Как утверждают Раппапорт и Халеви в одной из своих блестящих статей, опубликованной в Harvard Business Review, компьютерная отрасль в будущем может отдать предпочтение программному обеспечению, оставив лидерам производства оборудования лишь воспоминания о прошлых победах. Покупка весной 1995 года компанией IBM фирмы Lotus показывает, что она научилась извлекать уроки из своих ошибок.

Полезный урок: комбинации

В компьютерной отрасли ценность стремительно и мощно мигрировала от интегрированных бизнес‑моделей к специализированным. Движущей силой этого процесса явилось серьезное расслоение приоритетов, причиной которого стало расширение потребительской базы. В начале 80‑х годов в мир компьютеров ворвались миллионы индивидуальных пользователей с новыми потребностями и приоритетами. В то же время изменились приоритеты и старых клиентов отрасли, а предложения интегрированных компаний так и остались в прежнем виде.

Этой возможностью воспользовалась целая армия специализированных компаний, которые и заняли лидирующее положение в отрасли. Microsoft, Intel и Compaq «разобрали» ПК по составляющим, получив огромную стоимость за счет концентрации на одной конкретной области. EDS и Novell преуспели, угадав, за что пользователи компьютеров будут готовы платить в будущем.

Какие же уроки могут извлечь для себя менеджеры из этого сценария миграции ценности? Во-первых, изменения в потребительской базе могут пойти по меньшей мере в двух направлениях. Появление большого числа новых потребителей может принести с собой новые приоритеты (например, появление индивидуальных пользователей). Кроме того, возникновение новых приоритетов у старых клиентов может подорвать успех до этого непобедимой бизнес-модели (уход клиентов-организаций). Во-вторых, фирмы, находящиеся в переходном периоде, ни на минуту не должны упускать из виду настоящий источник стратегического контроля. Разработка компанией IBM персонального компьютера в рекордные сроки была чрезвычайно успешным шагом, но он не стал для IBM долгосрочным источником создания ценности, потому что она отдала производство процессоров компании Intel, а написание программ — Microsoft. И, наконец, серьезное перераспределение ценности между компьютерными компаниями является предупреждением всем игрокам, давно утвердившимся на своих рынках: во времена перемен внимательно проанализируйте свой портфель бизнес‑моделей и быстро перебросьте ресурсы с тех, что были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего.

Начать сначала

К 1985 году интегрированные гиганты компьютерной отрасли уже обзавелись обширным опытом взаимоотношений внутри отрасли, талантливыми сотрудниками и финансовыми ресурсами. И все же в последующие 10 лет они понесли огромные потери в стоимости и утратили лидерство в отрасли. Что они могли бы предпринять для сохранения своих масштабных завоеваний прошлых лет?

Несмотря на сдерживающее влияние коллективной памяти, у компании DEC были все шансы стать разработчиком и распространителем персонального компьютера. Ее культура основывалась на работе с новыми потребителями и предоставлении компьютерных услуг индивидуальным клиентам, в отличие от игроков рынка мейнфреймов.

Но не DEC, a IBM разглядела потенциал ПК и провела блестящую компанию по стремительному выводу на рынок нового продукта. Однако, когда ПК уже занял прочную позицию, IBM могла бы — и должна была бы — вновь взять в свои руки производство процессорных чипов и операционных систем, что она сейчас запоздало пытается сделать, используя альянс с Apple и Motorola.

Когда растущая мощь Intel и Microsoft отрезала IBM путь назад, компания могла бы сконцентрироваться на своем опыте производства компьютеров и стать экономичным изготовителем и дистрибьютором оборудования для ПК. Возможно, самым эффективным способом создания ценности для компании стало бы ее превращение в первого действительно высококлассного системного интегратора и IT‑провайдера — для этого она обладала необходимым опытом технической поддержки и обслуживания компьютеров. Ведь именно IBM, а не EDS выиграла в 1989 году контракт на аутсорсинг услуг фирмы Kodak. Завоевание лидирующей позиции на рынке системных интеграторов и сетевых коммуникаций, возможно, было даже более реалистично для DEC. Никто не обладал таким опытом работы с сетевыми системами и бесчисленным множеством маленьких представительств организаций, как DEC.

Трагедия интегрированных компаний‑гигантов заключалась в том, что они обладали мощнейшими активами в виде огромных свободных средств, множества талантливых сотрудников и опыта, накопленного годами предоставления пользователям пакетов услуг. Если бы они так же чутко реагировали на любое изменение в приоритетах потребителей, как новые игроки, и IBM, и DEC смогли бы найти один‑два аспекта, на которых нужно сконцентрировать усилия, развили бы нужные компетенции и стали специализированными компаниями. Такой ход позволил бы им сохранить ценность — великолепное достижение в эпоху ее массового перераспределения. Но еще важнее то, что в этом случае они бы заняли удобную позицию в преддверии следующего витка роста ценности в отрасли.

Возможно, самый интересный шанс изменить ход игры в компьютерной индустрии принадлежал Apple. В начале 80‑х годов ее принципиально новая операционная система Macintosh создала непревзойденную ценность для потребителя — и это за шесть лет до появления Windows компании Microsoft. В то время в Apple шел яростный спор о том, нужно ли лицензировать эту операционную систему и становиться программным специалистом. Но команда Джона Скалли решила, что компания должна остаться производителем оборудования, и тем самым отправила ее на периферию компьютерной отрасли.

Если бы в середине 80‑х было принято другое решение, то вместо Microsoft компания Apple сегодня была бы лидирующим поставщиком операционных систем и приложений, лидером отрасли и мощнейшим двигателем роста ценности. Запоздало, решив исправить свою ошибку, Apple в 1994 году начала лицензирование операционной системы Macintosh.