Первая волна: IBM и мейнфреймы

Первой компьютерной компанией, которой удалось успешно внедрить интегрированную бизнес‑модель, стала IBM. Компания оказала значительное влияние на формирование отрасли, хотя в конце Второй мировой войны IBM еще не занималась компьютерами. Лидируя среди производителей счетно‑перфорационных машин, она должна была больше всех потерять в результате изобретения оборудования для электронных расчетов и обработки данных.

Лидеру старого направления было нелегко решиться войти в новый, неизвестный бизнес компьютеров. Один из руководителей компании охарактеризовал ее положение следующим образом:

Отрицание нового ослепляет людей. Нам было очень, очень трудно решиться... на этот важный шаг. У нас не должно было возникнуть сложностей в финансовом отношении. И, оглядываясь назад, мы понимаем, что в стратегическом плане их тоже не было бы. И все же мы... руководство, никак не могли прийти к единому мнению.

Наши сотрудники уже пережили одну реорганизацию компании, так что, возможно, еще на одну сподвигнуть их будет нетрудно. Но вы становитесь жертвой успеха. Чем более вы успешны на своем поприще, тем труднее вам с него свернуть. Я вижу новые возможности для нашей компании, но, чтобы ими воспользоваться, нам снова нужно перестроиться. И сделать это надо, пока наш традиционный бизнес еще на подъеме.

В 1993 году Fortune опубликовала этот отрывок из обсуждения, проходившего в Intel в 1984 году, когда решался вопрос, продолжать ли производство платы памяти или переходить к микропроцессорам. В ходе дискуссии была четко описана ситуация, в которой находилась IBM в 1952—1953 годах: Томас Уотсон‑старший, под чьим руководством компания заняла доминирующее положение в бизнесе счетно‑перфорационных систем, был решительно против перехода к компьютерам. Томас Уотсон‑младший считал, что это единственно правильный шаг. Спор о функциях был горячим, но молодой Уотсон настоял на своем. Началась ставшая традиционной для IBM игра с большим риском и большими ставками.

Уотсон‑младший понял, что настоящей причиной успеха компании были не технологии, а взаимоотношения с клиентом. Подробно компьютерам, их предшественники, счетно‑перфорационные системы, нуждались в обслуживании, поддержке и периферийных продуктах. Когда IBM начала переход к компьютерам, ее торговые представители усиленно работали над тем, чтобы старые клиенты тоже переключились со счетно‑перфорационных машин на новую технику.

В 1952 году IBM была новичком на рынке компьютеров. В 1959 году она стала уже доминирующим игроком, занимающим более 70% рынка мейнфреймов. Началась первая волна миграции ценности в компьютерной отрасли.

Бизнес ‑ модель IBM, основанная на производстве мейнфреймов

Основные положения	Потребителям нужна помощь при покупке, обслуживании, усовершенствовании и ремонте компьютерных систем. Важно, чтобы оборудование было уникальным, несовместимым с чужим. Компьютерные компании должны предлагать полный ассортимент товаров и услуг, чтобы удовлетворить все требования потребителей.
Элементы бизнес‑модели	Выбор IBM
Выбор потребителей	Крупные организации (корпорации, правительственные органы, научные учреждения)
Охват	Компьютерное оборудование, программное обеспечение и техническая поддержка
Дифференциация	Несовместимость с чужими системами
Удержание созданной ценности	Продажи компьютерного оборудования, цена за единицу Сопутствующие контракты на продажу программного обеспечения и обслуживание
Система операционной деятельности и производства	Высокие накладные расходы
Потребность в капитале	Высокая
Каналы продвижения	Прямые продажи

К началу 60‑х годов корпоративные клиенты стали использовать компьютер не только для выполнения особых проектов, но и для осуществления ежедневных функций, например бухгалтерского и складского учета. Соответственно, они стали требовать от своих поставщиков более высокой функциональности и надежности. Чтобы удовлетворить эту потребность, IBM начала разработку «системы 360». Компания инвестировала в этот проект около 5 миллиардов долларов — больше, чем выручила от продаж в 1966 году. Несмотря на то, что существующие продукты по‑прежнему хорошо продавались, IBM поняла, что действующая бизнес‑модель не сможет удержать лидирующую позицию. Для потребителей «система 360» обладала как более высокой функциональностью, так и надежностью, и она быстро стала стандартом компьютерного оборудования. Эта система значительно повысила продажи IBM, увеличила число корпоративных клиентов и обеспечила широкий спрос на сопутствующие услуги и поддержку.

Подобно переходу от счетно‑перфорационных систем к компьютерам, разработка «системы 360» была шагом наудачу, еще одним рискованным ходом в игре на большие деньги. И этот ход оправдал себя. Он обеспечил рост стоимости компании еще на двадцать лет. В 1960 году выручка IBM составила 1,4 миллиарда долларов, капитализация — 11,3 миллиарда, а соотношение капитализации к обороту — 8:1 (это больше, чем показатель Microsoft сегодня[26]). К 1970 году стоимость IBM выросла до 37 миллиардов — невероятный рост, составивший 13% в год.

Третьим важнейшим шагом для IBM стал выход на японский рынок. В 60‑е годы IBM обладала высокочувствительным «радаром», с помощью которого компания отслеживала конкурентов. Хотя к 1959 году она уже заняла доминирующую позицию в компьютерной отрасли, а в 1964 году усилила ее новыми технологиями, ее радар улавливал появление на периферии новых игроков, по крайней мере в области мейн‑фреймов.

IBM поняла, что основных потенциальных потребителей нужно искать в Японии. Для того чтобы защитить свой рост ценности, IBM необходимо было занять такое же устойчивое положение в Японии, как в США и Европе. Для этого потребовались годы напряженного труда и дополнительных усилий (например, привлечение Министерства иностранных дел), но в конце концов IBM победила. Компании разрешили выйти на японский рынок, и она заняла там лидирующую позицию.

Захватив японский рынок, IBM разработала глобальную бизнес‑модель, девизом которой стало превосходство на всяком рынке. Клиентом IBM был крупный, полностью компьютеризированный департамент информационных технологий, основным приоритетом которого была безопасность. И таких клиентов были тысячи — в США, Японии, Европе. Спрос намного превышал возможности компании. (Она росла настолько быстро, что региональные представители получали повышение или передвижение по службе каждые два года.) Она делала все, чтобы удовлетворить как текущие, так и вновь появляющиеся приоритеты потребителей. Все говорило о том, что компания находится в фазе притока ценности: рост прибыли, рост самой компании, удивительная способность привлекать для работы самых талантливых в отрасли специалистов.

Вторая волна: DEC и мини‑компьютеры

Успех IBM послужил причиной того, что она упустила вторую крупную миграцию ценности в компьютерной отрасли: миграцию к бизнес‑модели, основанной на концепции мини‑компьютера. В то время как IBM укрепляла свои позиции на рынке мейнфреймов, выпускник Массачусетского технологического института инженер Кен Ольсен основал компанию Digital Equipment Corporation (DEC), разместив ее в здании бывшей текстильной фабрики.

Принципиальное различие между IBM и DEC заключалось в выборе потребителя. Ольсен открыл новые возможности широкой группе клиентов — научным и инженерным отделам компаний и университетов, которые уже имели представление о компьютерах. Если обладатели мейнфреймов — основные клиенты IBM — относились к уровню корпораций или организаций, то предложения товаров и услуг DEC соответствовали потребностям компьютеризированных отделов. Эти потребители были более искушенными. Они могли сами программировать машины или воспользоваться помощью посредников — фирм, предоставляющих дополнительные услуги. Важнее было то, что им требовался прямой доступ к возможностям компьютера, они не хотели кланяться единой 1Т‑системе компании.

Хотя DEC выбрала себе потребителей с несколько другими приоритетами, нежели IBM, ее бизнес‑модель все же основывалась на интеграции. Если средние контракты IBM исчислялись миллионами долларов, то контракты DEC — сотнями тысяч. Там, где IBM писала для своих клиентов 100% приложений к программам, DEC предоставляла 30% сразу, а дополнительные 30% — в процессе сотрудничества. Уникальность продукта, комплексное обслуживание, долгосрочные отношения с клиентом, подпитываемые эффективными прямыми продажами, позволили компании создать ценность для потребителя и прибыль для себя.

Продукт, предлагаемый компанией DEC, и ее вариант интегрированной бизнес‑модели в точности соответствовал потребностям новой группы потребителей. Клиенты дружно голосовали за DEC. Стоимость компании начала стремительно расти. Появились другие фирмы, занимающиеся мини‑компьютерами: Data General, Wang и Prime. К середине 70‑х годов они уже были обладателями рыночной стоимости в размере 7,5 миллиарда долларов. Вторая волна миграции ценности в компьютерной отрасли набирала силу.