Уникальное предложение: скидка постоянным клиентам

Во времена активизации борьбы за снижение издержек и сокращение объемов американские компании сокращали транспортные расходы и требовали, чтобы сотрудники летали более дешевыми тарифами. В результате число пассажиров, которые хотели летать экономично, стало превышать количество тех, кто готов был платить полную стоимость билета.

Вместо того чтобы изменить свою бизнес‑модель в соответствии с пожеланиями потребителей, крупные компании запустили программы уникальных предложений, чтобы сохранить клиентов, готовых покупать дорогие билеты. Самой крупной из них стало предложение скидки постоянным клиентам, которое American Airlines сделало сразу после отмены регулирования в мае 1981 года. Этим авиакомпания сразу выделилась на фоне других, но только на 11 дней. United тотчас выступила с таким же предложением для своих пассажиров. Когда то же самое сделали все крупнейшие перевозчики, предложение скидки постоянным клиентам стало просто еще одним условием принадлежности ккатегории национальных перевозчиков — классический пример ложной уникальности.

Нестандартная тарификация

Пассажиры все больше воспринимали авиаперелеты как биржевой товар, где самым важным критерием выбора является цена. В ответ на такое радикальное изменение потребительских приоритетов крупные авиакомпании предложили более широкую систему скидок. В начале 1991 года, например, 93% билетов American продавались со скидкой, которая составляла до 63% полной цены.

Система скидок удешевила авиаперелеты в сознании пассажиров. Авиакомпании пошли по пути обычных универсальных магазинов. Они обладали слабой бизнес‑моделью. У них была дорогостоящая структура. Они никак не ассоциировались с низкими ценами. Большие скидки только вводили пассажиров в заблуждение.

Осознав, что авиаперелеты превращаются в биржевой товар, СЕО компании American Роберт Крэндалл совершил решительный шаг. В апреле 1992 года он объявил новую схему «тарификации по ценности». Подобно легендарному CEO Wal‑Mart Сэму Уолтону, Крэндэлл понял, что цены, которые остаются низкими каждый день, более отвечают желаниям потребителя. Согласно этому плану, у компании должно было быть четыре основных тарифа: первый класс, обычный, с условием заказа билета за 7 дней и с условием заказа билета за 21 день. И хотя условия по предварительному заказу билетов стали более жесткими, цена по обычному тарифу была снижена на 40%.

К сожалению, несмотря на видение Крэндэлла, которое могло обеспечить компании успех супермаркетов Wal‑Mart, структура American была такой же дорогостоящей, как у Sears. Издержки компании были слишком высоки, чтобы с ними можно было справиться стратегией низких цен. Кроме того, начинание Крэндэлла зависело от поддержки конкурирующих авиалиний.

Как и следовало ожидать, вскоре большинство крупных игроков тоже пересмотрели свои системы тарификации. TWA обогнала American по тарифам на 20%, начав жестокую ценовую войну. Northwest объявила предложение «два билета по цене одного». В ответ American снизила цены на билеты по предварительному заказу на 50%.

Ценовые войны открыли доступ к воздушному транспорту тысячам американцев, лишь увеличив в результате и без того огромное число желающих летать задешево. Но эти войны подрывали финансовое положение воюющих сторон. К осени American была вынуждена отказаться от своей новой схемы, однако компании уже был нанесен невосполнимый урон. В 1992 году вся индустрия авиаперевозок потеряла еще 4 миллиарда долларов, что за 1990, 1991 и 1992 годы в сумме составило 10 миллиардов долларов потерь. Тарификация по ценности только ускорила движение отрасли вниз.

Постоянный избыток мощностей заставлял снижать тарифы и терять прибыль (рис. 32). Крэндэлл, казалось, смирился с мыслью, что на авиаперевозках нельзя заработать. Бизнес‑модель транзитных перевозчиков, подобно модели традиционных универсальных магазинов, устаревала. American стала уступать маршруты по западному побережью компании Southwest. (Движение вниз крупных компаний стимулировало движение вверх Southwest.) Транзитные аэропорты были закрыты. За исключением дальних и международных перелетов, бизнес‑модели, ориентированные на комплексное обслуживание, не могли больше удовлетворять приоритеты потребителей и при этом получать прибыль. «Мы больше никогда не сможем купить новый самолет — разве что мир перевернется, — сказал Крэндэлл в 1993 году в интервью журналу the New York Times Magazine. — Когда все самолеты выйдут из строя, компания перестанет существовать».

Положение дел в индустрии авиаперевозок было безрадостным. Прибыльность отрасли, сохранявшаяся годами, теперь, казалось, неумолимо стремилась к нулю. Но даже в этом неприбыльном бизнесе сохранялись очаги эффективности. Несколько инновационных бизнес‑моделей смогли принести пользу потребителям и обеспечить себе приток ценности.

Источник: Ассоциация воздушного транспорта.

Рис. 32. Прибыльность индустрии авиаперевозок

Эпилог