Применение в других отраслях

В ряде других отраслей уже сложилась или вот‑вот сложится комбинация миграции ценности, повторяющая опыт индустрии авиаперевозок. Отрасли, где высоки инвестиции в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют в результате оказаться с нулевой прибылью. Химическая и полиграфическая промышленность, отрасль коммунальных услуг уже сделали несколько ходов в комбинации, аналогичной той, что до них на свою беду разыграла авиаиндустрия. Теперь все зависит от того, смогут ли старые игроки избежать негативных последствий этих ходов.

В других отраслях заметна схожая реакция старых игроков на внешние потрясения. Это может быть отмена регулирования или появление новых технологий — в каждом случае оценка ситуации с точки зрения компании не позволяет игрокам увидеть возможности новых жизнеспособных бизнес‑моделей. В телекоммуникации, индустрии домашних развлечений и опять же отрасли коммунальных услуг действуют давно утвердившиеся игроки, которые не хотят учиться на чужих ошибках и предпринимать адекватные шаги.

Глава 7. Эпоха блокбастеров

Фармацевтическая отрасль

— Какой тип потребителей теперь принимает решение о выборе? Какие у них приоритеты? Насколько успешно я могу удовлетворять приоритеты этих новых клиентов?

— Какое влияние на мою бизнес‑модель окажут внешние потрясения? Достаточно ли у моей модели гибкости, чтобы ответить на эти потрясения?

— Может ли моя компания использовать совершенно новую бизнес‑модель?

Фармацевтическая отрасль была одной из самых процветающих в США и Европе в послевоенный период. Привнося радикальные инновации, совершая феноменальные открытия, которые позволили улучшить состояние здоровья и увеличить продолжительность жизни людей во всем мире (победа над полиомиелитом, свинкой, открытие антибиотиков), и, принося невероятное богатство инвесторам, фармацевтические компании долгое время слыли фаворитами в игре миграции ценности.

Но формула их успеха не была ни простой, ни постоянной. Основой отрасли является наука, а деньги платятся за лечение — и бизнес‑модель за последние 40 лет сильно изменилась в сторону удержания создаваемой ценности.

По мере роста числа потребителей фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность утекла от бизнес‑модели, основанной на чистой науке (до 1975 года), к модели, ориентированной на создание блокбастеров[20] (1975—1990 годы), а затем — к модели, соответствующей изменившейся структуре потребительской базы в 90‑х и опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю — к модели, ориентированной на медицинское консультирование (рис. 33).

В фармацевтике наблюдалась линейная комбинация миграции ценности: возможность максимизировать рост ценности перешла в 80‑ х годах к модели блонбастера и в 90‑ х к модели медицинского консультирования.

Рис. 33. Миграция ценности в фармацевтической отрасли

Несмотря на то что многие фармацевтические компании сумели нарастить научную базу и получить прибыль, ни одна из них не смогла превзойти компанию Merck в умении использовать процесс миграции ценности. В стратегически важные моменты Merck действовала быстро и решительно и заменяла устаревшую бизнес‑модель. В результате она значительно обошла других игроков в создании рыночной стоимости. Успех стал следствием ее маневренности и способности к адаптации. Merck является примером старой компании, которая сумела минимизировать влияние коллективной памяти и перестроиться, вместо того чтобы стать жертвой стагнации или оттока ценности, неизбежных при устаревании бизнес‑модели.

Изучение комбинации миграции ценности в фармацевтической отрасли будет полезно менеджерам, которые заметили, что в системе принятия решения их потребителей произошли изменения, и обнаружили новые требования с их стороны, грозящие разрушить экономику всего бизнеса. Кроме того, любая компания, чей бизнес хотя бы частично базируется на научной деятельности, сможет узнать много нового об особенностях специализации в научно‑исследовательских разработках и управлении бизнес‑портфелем.

От открытий к безопасности

Современная фармацевтическая индустрия возникла благодаря ряду параллельно прошедших инноваций в химической и медицинской отраслях. Научные лаборатории и фирмы, работающие в химической промышленности, в первой половине XX века совершили более 60 крупнейших открытий, медицина сделала гигантские шаги на пути познания основ человеческой физиологии. Эти тенденции вылились в появление тестовых фармацевтических лабораторий, где ученые пытались подобрать нужные химические составы для лечения болезней. Процесс требовал времени, но если оказывался удачным, то в результате возникал коммерчески жизнеспособный продукт. В 50‑е годы вышло более 1000 новых препаратов, дав право на официальное существование фармацевтической отрасли, продажи которой к концу десятилетия составили уже 2,75 миллиарда долларов.

Фармацевтические компании США и европейские химические гиганты — швейцарские Sandoz, Ciba‑Geigy, Roche, немецкие Bayer и Hoechst, французские Rhone и Poulenc—быстро поняли, что американский рынок—именно то место, где инновации могут стать приносящим прибыль товаром. Масштаб и относительная финансовая стабильность американской экономики 50‑х годов являлись залогом того, что добившаяся на этом рынке успеха бизнес‑модель, основанная на научных разработках, обеспечит себе максимальную окупаемость.

Бизнес‑модель, возникшая в 50‑е годы, опиралась на науку. Фармацевтические компании, которых мы сегодня считаем лидерами отрасли — Merck, Pfizer, Lilly, — заработали этот статус за счет инвестирования в модель, опирающуюся на крупные лаборатории, которые могли создавать наиболее мощные и эффективные препараты.

Бизнес ‑ модель, основанная на научных открытиях

Основные положения	Научные открытия ‑ события случайные Каждый изобретенный продукт принесет прибыль
Основные элементы	Выбор
Система научно‑исследовательских разработок	Массовое тестирование различных составов; чем больше сделано ставок, тем выше шанс выиграть
Выбор потребителей	Врачи
Дифференциация	Научные открытия
Удержание созданной ценности	За лекарства платят страховые компании

Окрыленные успехом первых новоизобретений, таких как пенициллин в годы Второй мировой войны, врачи начали использовать все новинки фармацевтики. Волнений по поводу побочных эффектов практически не было. Изобретенный в 1957 году компанией Hoffman LaRoche Валиум стал первым товаром, собравшим 500 миллионов долларов от продаж во всем мире. Его успех наглядно демонстрирует экономическую мощь уникального инновационного продукта.

Если пациент оставался конечным потребителем, то врач был клиентом, который держал в своих руках механизм удержания ценности. Пациентов отделяли от производителей традиции, этика и регулирование. Потребительская база, состоявшая из врачей, была неоднородной. Врачи, занимавшиеся частной практикой, преподающие в университетах, работающие в больницах, зачастую имели абсолютную свободу в принятии решений относительно лечения своих пациентов. Целью фармацевтической компании было убедить врача прописать именно то лекарство, которое она производит.

Увеличить долю фармацевтических препаратов в терапевтическом лечении больных было несложно. Врачи с готовностью принимали все, что предлагали компании, производящие лекарства. Научные открытия в этой области воплощали в жизнь их заветные мечты. Внезапно у них появилась возможность лечить болезни, которые до этого считались неизлечимыми.

Потом появился талидомид — снотворное, изобретенное в Европе компанией William S. Merrill. После того как 1962 году Merrill подала заявку на продажу препарата в США, пошли слухи о том, что он вызывает аномалии развития плода у беременных женщин. Прошла шумная кампания протеста, организованная врачом Фрэнсисом Келси. Управление по санитарному надзору над качеством пищи и медицинских препаратов (FDA) не разрешило реализацию этого препарата. Вскоре было обнаружено, что еще несколько уже одобренных лекарств имеют серьезные побочные эффекты. Врачи встревожились. Стало ясно, что процесс одобрения лекарственных препаратов нуждается в пересмотре. Основным приоритетом потребителей стала безопасность применения.

Кроме того, оставалась проблема эффективности. Сенатор Естес Кефовер, автор регуляционных норм 50‑х годов для многих отраслей, обратил внимание и на фармацевтику. Он сразу поставил вопрос о дорогих препаратах с сомнительной эффективностью. Случай с талидомидом укрепил его в намерении ограничить свободу фармацевтических компаний.

В 60‑е годы FDA утвердило ряд норм, призванных регулировать разработку и тестирование новых препаратов, что радикально изменило требования к успешной бизнес‑модели. Теперь перед фармацевтическими фирмами стояли две задачи: удовлетворение приоритетов врачей (инновации и открытия) и FDA (безопасность).

Ситуация была ясна. Одних научных разработок было уже недостаточно. Не менее важными элементами бизнес‑модели становились тщательное тестирование и документальное подтверждение эффективности и безопасности препарата.

Многим компаниям удалось успешно перестроить свою бизнес‑модель. Одобренные лекарства пользовались спросом, разрабатывались новые классы продуктов. Отрасль сумела удовлетворить и приоритеты врачей, и требования FDA, в результате чего в 60‑е годы обеспечила себе стабильный доход.

Потери, вызванные новыми требованиями, стали проявляться в росте издержек. В 60‑е и начале 70‑х годов затраты на научно‑исследовательскую деятельность выросли с 4% до 7%, причем большая часть их приходилась на разработки, а не на новые открытия. Увеличение количества и масштаба клинических исследований, равно как и сложные процессы разработки и получения одобрения на препараты, ухудшали финансовое положение фармацевтических компаний. В период с 1962 по 1972 год среднее время между открытием нового препарата и его поступлением в продажу увеличилось с двух до семи лет. За те же годы издержки на процесс разработки препаратов в среднем поднялись с 1 миллиона до 12 миллионов долларов.

Несмотря на то что продажи и прибыли продолжали расти (рентабельность продаж стабильно составляла 20%), основные экономические положения бизнес‑модели менялись.

Патентное законодательство в США давало фармацевтической компании эксклюзивные права на препарат сроком на 17 лет с момента его регистрации. В 50‑е годы это означало, что компания может за 3—4 года выпустить товар на рынок и получать прибыль с патента в течение 13—14 лет. Так как конкурирующих лекарств было мало, а потребитель (врач) не заботился о цене препарата, компании могли диктовать цены. Прибыльность была практически гарантирована. Популярные лекарства за долгие годы прибыльных продаж окупят затраты на их разработку.

Имея такую модель, компании разрабатывали десятки препаратов одновременно (с равными инвестициями во все), так как предугадать, какой из них действительно совершит прорыв, было невозможно. Этот сопряженный с наукой процесс был последовательным: открытие — разработка — производство — маркетинг. Маркетинг шел в процессе последним, если о нем вообще вспоминали.

К началу 70‑х годов эта модель стала испытывать все большие затруднения. Нормы FDA увеличили время, необходимое для разработки продукта, тем самым сократив срок его жизни под защитой патентного права. Эти же нормы значительно увеличили затраты на разработку продукта (рис. 34). Новые требования нового потребителя, FDA, одновременно повысили издержки и снизили доходность фармацевтических товаров, таким образом подорвав жизнеспособность бизнес‑модели, основанной на научных достижениях.

Многие компании стали всерьез ощущать экономическое давление. В 1976 году у Roche закончился патент на продажу валиума в Великобритании. Продажи пошли на убыль, так как на рынок стали выходить конкуренты с тем же предложением. Компания оказалась в уязвимом положении, несмотря на то что патент на препарат в США должен был закончиться лишь в 1984 году. Приток ценности, сохраняемый компанией на протяжении 30 лет, иссякал.

Merck внимательно следила за Roche и ее валиумом. В 60‑е годы Merck была крупнейшей компанией на американском рынке. Теперь срок действия патента на два ее основных препарата, альдомет (от повышенного давления) и индоцин (от артрита), также истекал. Как раз в это время конкуренты стали осваивать категории, в которых Merck была монополистом. Положение лидера рынка оказалось под угрозой; над ее бизнес‑моделью нависла опасность перехода в фазу оттока ценности.

С резким скачком затрат на разработку новых препаратов лишь несколько лучших проектов могут окупить затраты на их создание.

Рис. 34. Затраты на разработку фармацевтического препарата

Идет 1978 год. Поставьте себя на место Роя Вагелоса, главы научно‑исследовательского подразделения Merck. Картина следующая:

— Затраты на разработку продукта выросли с 1 миллиона долларов в 1962 году до 12 миллионов в 1972‑м, а затем до 50 миллионов в 1975‑м.

— Препараты уже не производят на рынке такой фурор, как раньше.

— Патент на ваши основные продукты, альдомет и индоцин, скоро закончится.

— Вы пока не изобрели ни одного препарата, достойного занять их место.

— У врачей появился выбор лекарственных средств.

— Вы уже изменили свою бизнес‑модель, чтобы удовлетворить требования FDA, и можете доказать эффективность и безопасность своих препаратов.

Каким будет ваш следующий ход? Какие шаги могут уберечь вашу бизнес‑модель от перехода в фазу оттока ценности? Как создать новую бизнес‑модель, которая продолжит создавать и удерживать ценность?

Бизнес ‑ модель создания блокбастеров от Merck

К 1978 году стало ясно, что экономика фармацевтической отрасли претерпела радикальные изменения. Как лидер отрасли, Merck могла потерять больше всех. Окончание срока действия патента на альдомет и индоцин сократит продажи компании на 25%, а прибыль — на 40%.

Лидирующее положение Merck в отрасли могло бы послужить причиной возникновения коллективной памяти, которая уже погубила не одного лидера. Соблазн «работать по старинке», продолжать инвестировать в исследования и разработку продуктов был велик. Многие в компании (как, впрочем, и во всей отрасли) считали, что изменения в затратах на разработки — явление не первостепенной важности, которое можно нивелировать имеющимися средствами — ценой.

Но Вагелос так не считал. Он знал, что старые положения о потребителях и издержках больше не годятся. Число заявок, поступавших в FDA, на одобрение препаратов, увеличивалось, и это затягивало процесс. Затраты на разработки росли с каждым годом. Вагелос понял, что для удержания роста ценности компании потребуются фундаментальные, а не поверхностные преобразования существующей бизнес‑модели.

Разработка лекарственных препаратов превратилась в игру с крупными ставками. Исследовательские лаборатории Merck работали одновременно над несколькими многообещающими составами, но в среднем вероятность успеха продолжала снижаться.

В ответ на создавшуюся ситуацию Вагелос реорганизовал бизнес‑модель Merck. Во‑первых, исследовательские разработки сконцентрировались только на нескольких продуктах, обладавших наибольшим потенциалом, чтобы выпустить их на рынок раньше конкурентов. Врачи, внимательно следящие за новинками, по‑прежнему бросались на первый появившийся препарат новой категории. В результате большую долю рынка занимал тот, кто быстрее выпускал товар (рис. 35).

Вагелос создал межфункциональные группы для работы с наиболее перспективными и важными препаратами. Эти команды отвечали за весь цикл разработки лекарств и могли для этого выбирать любую эффективную форму работы по своему усмотрению. Стимулом являлась конкуренция внутри компании за ресурсы (человеческие и финансовые): менеджерам проектов нужно было «продать» блокбастеры так, чтобы функциональные менеджеры захотели их «купить». С самого начала в группы были включены маркетологи, чьей задачей было превратить блокбастеры в успешные товары.