Акт 2: взлет и падение People Express

Сразу после подписания президентом Картером закона об отмене регулирования началась активная конкуренция. И хотя маршруты авиаперевозок оставались под контролем CAB еще до 1981 года, к концу 1979 года CAB разрешил авиаперевозчикам обслуживать практически любой рынок. Борьба велась за наиболее привлекательные маршруты. Чтобы сократить издержки и увеличить авиапоток, авиакомпании стремились направить движение по более длинным окружным маршрутам, вместо того чтобы сажать самолеты в своих базовых аэропортах, расположенных в крупных городах.

Отправляя большие самолеты на дальние маршруты, компаниям, использующим бизнес‑модель hub‑and‑spoke, действительно удалось сократить издержки. Самые большие самолеты позволяли экономить 4—5% операционных издержек. Но основные авиакомпании оставались по‑прежнему неэкономичными, что было на руку более мелким игрокам с низкими затратами, которые могли предлагать перелеты по дешевым тарифам. Размер в данном случае не означал экономичность.

Southwest Airlines была неоспоримым лидером среди экономичных бизнес‑моделей. Основанная в Далласе в 1971 году для обеспечения местного сообщения с Хьюстоном авиакомпания постепенно начала летать в другие города Техаса. Ее предложение, заключавшееся в низкой цене и отсутствии излишнего сервиса, имело невероятный успех. Самолеты Герба Келлехера, СЕО компании, летали при полной загрузке. Southwest была одной из немногих прибыльных авиакомпаний в стране. Ее самолеты поднимались в воздух каждые 20 минут, в отличие от крупных перевозчиков, которые могли вылетать из перегруженных центральных аэропортов только раз в час. В результате Southwest делала больше рейсов и перевозила больше пассажиров. Кроме того, это позволило компании добавить в расписание несколько наиболее популярных рейсов, что было очень удобно для пассажиров, совершавших деловые поездки и предпочитавших, скорее, заказать билет в последний момент по дешевому тарифу, чем наслаждаться широкими креслами и бесплатными напитками. Дешевые билеты стали возможны благодаря новой бизнес‑модели. Она прекрасно реализовывала то, что было нужно потребителям (рис. 29).

Рис. 29. Сравнение бизнес ‑ моделей

Кроме этого Келлехер разработал более гибкие и экономически выгодные правила работы на своей авиалинии, чем те, которые диктовали профсоюзы более крупным перевозчикам. Пилоты Southwest совершали почти в два раза больше рейсов, чем летчики крупных авиакомпаний, за такую же и даже более низкую зарплату. Southwest превосходила по экономичности крупных операторов hub‑and‑spoke на 25%. К концу 1979 года самолеты Келлехера уже летали за пределы Техаса, что стало возможным благодаря отмене регулирования. Но далеко от дома они не отправлялись.

На национальном уровне растущая борьба за маршруты имела серьезные последствия. Лидер этого сектора United Airlines к 1980 году потеряла 123 маршрута, большинство из которых были прямыми короткими рейсами. За ней потянулись другие транзитные перевозчики. Освободившиеся доли рынка создали возможность для роста конкурентов и проверки эффективности новых бизнес‑моделей.

В то же время авиакомпании вели напряженную борьбу за долю на тех рынках, которые считали для себя стратегически привлекательными. На рынок трансконтинентальных перелетов вышли еще семь игроков, и разгорелась война за цены. Чартерные авиалинии World Airways снизили цены на рейс Нью‑Йорк — Лос-Анджелес до 99 долларов. То же самое сделала и American. При такой низкой цене ни одна авиакомпания не могла сохранить прибыльность. Потребители только выигрывали от этих войн, а перевозчиков они вели к финансовому истощению. Когда в 1979‑м и затем в 1980 годах цены на горючее выросли в два раза, у авиакомпаний начались серьезные финансовые проблемы.

Вся эта шумиха вокруг цен должна была бы заставить руководство авиалиний задуматься. Пока в Нью-йоркском аэропорту LaGuardia сотрудники American Airlines отрывали посадочные талоны у пассажиров, заплативших 99 долларов, чтобы отправиться в отпуск, руководство компании продолжало удерживать высокие тарифы для пассажиров бизнес-класса. Политика продаж компании American Airlines шла под девизом: «Мы продаем билеты по самой дорогой цене, на которую согласен покупатель». Туристов и других пассажиров, летающих по дешевому тарифу, которые постепенно заполняли новый рынок, компания воспринимала просто как средство заполнения самолета.

У основных игроков был выбор: либо снизить издержки, либо увеличить доходы. Они попробовали сделать и то и другое. American Airlines добивалась от своих профсоюзов более выгодных трудовых договоров со «среднерыночными зарплатами». Но решительные действия, нацеленные на увеличение доходов, в действительности привели только к росту издержек, затягивая компании все глубже в омут hub‑and‑spoke.

Тем временем вновь прибывшие на рынок уже смаковали кусочки пирога маститых игроков. Особенно одна новая бизнес‑модель — экономичный перевозчик — оказалась наиболее приспособленной для удовлетворения приоритетов миллионов новых потребителей, которых до той поры рынок не воспринимал всерьез.

Возглавил это новое начинание руководитель новаторской авиакомпании Дональд Берр. Он оставил пост президента Texas International Airlines в результате серьезных разногласий со своим давним другом и начальником Фрэнком Лоренцо. Берр был прирожденным предпринимателем и не мог не поставить под сомнения базовые положения, которые многие менеджеры считали непреложной истиной. Он выдвинул еще более смелую версию бизнес‑модели Southwest, которую предлагал опробовать на отличающемся деловой активностью восточном побережье, самом лакомом кусочке рынка. Берру удалось убедить несколько ключевых сотрудников уйти из Texas International и начать с ним новый бизнес в аэропорту Ньюарк в Нью‑Джерси, всего в 20 километрах от Нью‑Йорка с его насыщенным рынком. Новую авиакомпанию назвали People Express.

Берр создавал свою бизнес‑модель, руководствуясь приоритетами пассажиров, не желавших переплачивать за билет. Будь то туристы или бизнесмены, авиаперелет служил для них лишь средством передвижения из одного места в другое.

Устанавливая цены, Берр не только провел сравнительный анализ тарифов других авиакомпнаий, но и оценил затраты на прохождение того же маршрута на автобусе, поезде или автомобиле. В конце концов, именно так делают выбор пассажиры. Начав действовать с точки зрения потребителей, Берр сумел наиболее точно проанализировать возможное направление миграции стоимости.

Установить низкие тарифы — это лишь один шаг. Нужно еще создать такую бизнес-модель, которая при таких низких тарифах сможет приносить прибыль. Берр считал, что в индустрии авиаперевозок эффект масштаба не работает. Небольшая авиакомпания, имеющая правильную бизнес‑модель, может быть более экономичной, чем крупная.

Бизнес‑модель Берра была подобна модели Southwest, но пошла еще дальше. Сотрудники компании не будут членами профсоюза. Они будут получать более низкую зарплату, чем в среднем по отрасли, но в качестве мотивации им будет предложен недорогой пакет акций. Руководство компании будет зарабатывать в год меньше 50 000 долларов. Сотрудники будут выполнять разную работу: сегодня они проверяют багаж, завтра работают бортпроводниками, — тем самым повышая эффективность. Салонов первого класса не будет — это увеличит количество посадочных мест; билеты не будут реализовываться через агентства, что сократит издержки на комиссионные; еду в полетах предлагать не будут.

Первым рейсом авиакомпании People Express стал перелет Ньюарк—Буффало 30 апреля 1981 года по цене 23 доллара за место. Когда 39‑летний Берр вел посадку на рейс, у него началась паника, потому что в салоне оказалось занято всего несколько мест. Но средства массовой информации наперебой расхваливали смехотворные цены авиакомпании, и вскоре на рейсы начали выстраиваться очереди. Пока сотрудники American Airlines в аэропорту LaGuardia продолжали отрывать посадочные талоны за 99 долларов, People зарабатывала тысячи на билетах по 23 и 35 долларов и становилась серьезным конкурентом. Люди, желающие слетать куда‑нибудь на выходные, сев в самолет, спрашивали: «Куда летим?» — им было все равно куда, раз билет настолько дешев.

К 1983 году People Express достигла показателя средней загрузки (процент выкупленных платных мест) 73,5%. Тот же показатель крупнейших авиакомпаний был от 53% до 65%. К 1985 году People Express стала одной из самых быстрорастущих компаний за всю историю США, чей оборот составлял 1 миллиард долларов. Оборот American Airlines от пассажирских перевозок составлял 5 миллиардов.

United Airlines попыталась оперативно скопировать успешную бизнес-модель. Через несколько месяцев после выхода People на рынок United предложила новую услугу под названием Friendship Express, которая стремилась реализовать идею низких цен People на более широком рынке. Но несмотря на усилия менеджеров, структура United со своими высокими затратами не позволила новому предложению реализовать себя. Идею забросили, и попытка вскоре была забыта. Другие крупные авиакомпании даже не пытались копировать модель People Express.

К сожалению, Берр перестал следить за моделью, с которой скопировал свою — Southwest Air. A Southwest расширялась — со стабильной, контролируемой скоростью. Келлехер добавлял к своим маршрутам по одному городу и тщательно отрабатывал новое предложение, постепенно вытесняя конкурентов. Только после этого он переходил к завоеванию следующего рынка. People Express расширялась намного быстрее. В результате такого стремительного роста компания не успела обзавестись компьютерной системой, которая помогала бы обслуживать такое насыщенное расписание. Вылеты стали сильно задерживаться; в переполненных аэропортах ожидали своих рейсов раздраженные пассажиры. Потребители, конечно, ценили низкие тарифы, но и у них был свой порог качества. Но ослепленный успехом Берр был уверен, что сможет победить крупные компании на их же территории. Летом 1984 года он вышел на основные рынки United и American.

Вот тут-то Берр испытал на себе всю силу гнева гигантов отрасли. Они сбили цены People. Наиболее агрессивно повела себя American Airlines. К началу 1985 года American разработала новый график низких тарифов. И хотя они продавались с некоторыми ограничениями, American начала рекламировать свои тарифы как более дешевые, чем у People. Стратегия была великолепно продумана; благодаря тому, что дешевые тарифы действовали только при покупке билетов за 30 дней до вылета, American сохраняла свой рынок основных пассажиров — деловых людей, которые все равно покупали билеты в последний момент и, таким образом, по-прежнему платили их полную стоимость.

Берр сам себе нанес удар, когда приобрел дорогостоящие «Боинги», не подумав, на каких маршрутах они смогут себя окупить. Кроме того, он начал переговоры о покупке в кредит авиакомпании Frontier Airlines, находившейся в серьезных затруднениях.

Последний удар обрушила на компанию в 1985 году собственноручно мать Берра. Она купила дешевый билет авиакомпании American в рамках акции на День благодарения. Впоследствии Берр посетовал на ситуацию в интервью журналу The New York Magazine: «American сумели убедить людей, что летать People Express не так уж и дешево. Даже моя собственная мать поверила в это». Ощутив в полной мере жестокость конкурентной борьбы, получив в качестве дочерней компании погрязшую в долгах и обанкроченную Frontier, Берр решил разделить свои трудности с наименее подходящим для этого партнером — Фрэнком Лоренцо, CEO Texas Air.

К середине 80‑х годов, после отмены регулирования, большинство авиакомпаний либо прогорело, либо пошло на слияние с более крупными игроками. Неспособные к конкуренции национальные компании тоже сдались. Texas Air поглотила Continental и Eastern. Крупным авиакомпаниям удалось выстоять в борьбе с новичками, но победа досталась дорогой ценой. Конкурентные войны сделали отрасль неприбыльной.

Руководство авиакомпаний, взирая на конкурентную среду с высоты 10 000 метров, не видело четкой картины. Хотя многие новые компании были повержены, их стремительный рост и падение оставили без ответа слишком много вопросов. Только близорукий мог не видеть, что эксперимент People Express выявил новую многочисленную потребительскую группу.

Идет 1988 год. Вы CEO American Airlines или Southwest. Картина следующая:

— Ценовые войны снизили общую прибыльность, но после ухода с рынка People Express ситуация несколько улучшилась.

— Авиакомпании, чьи трудовые соглашения контролируют профсоюзы, сталкиваются с необходимостью оплачивать уступки, сделанные за прошедшие 10 лет.

— Пассажиры все больше обращают внимание на цены, так как: 1) значительную часть пассажиропотока теперь составляют туристы; 2) авиаперелеты воспринимаются как обычный способ передвижения.

— Бизнес-модель, основанная на системе hub‑and‑spoke, достигла стадии перенасыщения рынка, большая часть которого уже была занята крупными игроками.

— Ориентированность потребителей на цены заставляет конкурирующие компании снижать тарифы, вместо того чтобы просто сократить объем перевозок.

Каким должен быть ваш следующий ход? Что нового узнали вы о своих потребителях на примере People Express? У них изменились приоритеты? Кто теперь будет обслуживать потребителей с небольшим бюджетом? Кто при этом сможет получать прибыль? В чем отличие Southwest от People? Насколько прочно ее положение? Какими должны стать стратегические приоритеты вашей компании на ближайшие пять лет? Какой должна стать ваша следующая бизнес‑модель?

Акт З: к нулевой прибыли

Когда внешние события начинают стимулировать возникновение новых бизнес‑моделей, могут появиться передовые игроки, которые обнаружат совершенно новую группу потребителей. В это время важно сохранить гибкость, следить за периферийными зонами своего радара и суметь быстро скопировать новые бизнес‑модели. People Express ясно показала, что пришла пора переходить к новой бизнес‑модели.

Но крупные авиакомпании оказались для этого недостаточно гибкими. Пока руководители компаний, работающих по принципу hub‑and‑spoke, изобретали новые системы управления для повышения доходов, многие восприняли систему скидок American, основанную на предварительном заказе билетов, просто как вынужденное зло. Они отказывались признать потенциал огромной скрытой группы потребителей, представленной матерью Берра и другими родственниками тех же руководителей авиакомпаний, которые с помощью новой системы скидок смогли летать на самолете, чего никогда не могли позволить себе раньше. Их голос должны были услышать.

Даже когда новые игроки проигрывают, в их бизнес‑моделях всегда оказывается что‑то заслуживающее внимания. Компания People Express потерпела поражение, потому что Берр слишком торопил ее с ростом. Но его бизнес‑модель все же смогла обеспечить значительный рост ценности, заняв пустующую нишу экономичных авиаперелетов, которая оказалась золотой жилой, до тех пор неизвестной в отрасли. В 1982 году Ассоциация воздушного транспорта сообщала, что 52% авиапассажиров пользуются самолетом в деловых целях. К 1991 году их доля сократилась до 46%, в то время как в целом объем пассажирских перевозок вырос на 75%. Новая группа пассажиров обеспечивала невероятный приток ценности. Было очевидно, что будущее дорогостоящих тарифов, предполагающих высокий уровень обслуживания, выглядит бесперспективным. Все большее число пассажиров заботила цена, а не сервис (рис. 30).

Массовое увеличение числа пассажиров, которых больше волнует цена, а не качество, превратило авиаперелеты в способ передвижения, где определяющим фактором стала цена.

Рис. 30. Как меняются потребители

И тем не менее крупные авиакомпании продолжали использовать свою бизнес‑модель, инвестируя в новые маршруты и оборудование. В 1984 году, используя дополнительные средства, вырученные за счет отвоеванных у профсоюзов послаблений, American Airlines разместила неслыханный по тем временам заказ на «Боинги» на сумму 1,3 миллиарда долларов. Вслед за ними то же сделали и другие крупные авиакомпании, добавив в свой баланс значительную сумму долга. Даже если учесть, что стареющие авиакомпании нуждались в замене самолетов, потребительский спрос был не настолько большим, чтобы такая покупка окупилась. Хотя пассажиропоток с 1950 по 1973 год увеличивался на 13% ежегодно, сейчас скорость роста замедлилась до 6%, невзирая на убежденность руководства авиакомпаний в том, что отмена регулирования вызовет значительное увеличение транспортного потока.

Высокие фиксированные затраты заставляли каждого перевозчика стремиться к тому, чтобы все места в самолете были заняты, пусть даже по более низкой цене. Таким образом, несмотря на исчезновение прямой угрозы со стороны экономичных авиакомпаний типа People Express, крупные игроки начали борьбу за цены, целью которой стало максимальное заполнение салонов. Операционная прибыль крупнейших авиакомпаний упала с 6,1% в 1978 году до 2,5% в 1990‑м.

Стремление слабой бизнес‑модели повысить или сохранить существующие объемы только ускоряет процесс миграции ценности (рис. 31). В результате возникает пустой доход, не приносящий прибыли. Именно это произошло в сталелитейной промышленности. То же происходит в ряде других отраслей. Игроки обнаруживают, что их бизнес‑модели устарели. Их выбор ограничивали негибкие активы (как человеческие, так и основные) и наличие больших долговых обязательств. Когда в 80‑х годах получать прибыль стало труднее, они попытались найти выход из своего затруднительного положения.

Рис. 31. Поток ценности бизнес ‑ медали

Поглощения

Попытки найти решение за счет экономики масштаба привели к совершению нескольких значительных сделок. Фрэнк Лоренцо был одним из самых активных участников этого процесса, организовав в 1981 году слияние своей Texas Air с находящейся в затруднительном положении Continental. Raider Carl Icahn выкупила в 1985 году TWA, а затем — Ozark Air. Tiny Allegheny за счет поглощений вышла в разряд национальных компаний и стала называться USAir. Всеобщее увлечение слияниями и поглощениями не слишком помогло снизить операционные издержки, но многим компаниям в результате пришлось серьезно влезть в долги.

Банкротство

Как ни странно, у этих компаний, отяготивших себя взятыми кредитами, имелся скрытый источник конкурентного преимущества — а именно судебное разбирательство по делу о банкротстве. Некоторые обанкротившиеся перевозчики, такие как Braniff, совсем прекращали существование, однако суды часто позволяли авиакомпаниям‑банкротам продолжать деятельность, пока шла реструктуризация. В 1983 году Continental Airlines попросила защиты и была на время закрыта. Через несколько дней, когда она снова открылась, Лоренцо аннулировал все профсоюзные трудовые договоры, уволил больше половины сотрудников и отказался от половины маршрутов, чем значительно сократил издержки. Например, трудовые затраты, ранее составлявшие 35% операционных издержек, теперь снизились до 20%.

Но продолжение обанкротившимися компаниями операционной деятельности приводило к большому излишку мощностей в отрасли. Загрузка пассажиропотока по‑прежнему составляла 55—65%. Поэтому борьба за цены была неизбежной.