Бизнес - модель американского сталелитейного комплекса

Основные положения	У стали нет альтернатив. Американский рынок хочет покупать только американскую сталь. Доменное и кислородно-конвертерное производства ‑ единственный способ экономичного производства больших объемов высококачественной стали.
Элементы бизнес-модели	Выбор сталелитейных комплексов
Выбор потребителей	Широкий охват, обслуживание многообразных групп с различными потребностями и приоритетами
Охват	Полный производственный цикл Полная вертикальная интеграция
Система производства	Доменное/кислородно-конвертерное Высокие фиксированные затраты, низкие дополнительные издержки
Потребность в капитале	Высокая
Научно-исследовательские разработки	Внутренние
Организационная структура	Профсоюзы Высокие накладные / фиксированные затраты

К середине 60‑х годов бизнес-модель сталелитейных комплексов имела огромнейший доход, поток денежных средств и капитализацию. Год за годом повышенный спрос обеспечивал высокую производственную загрузку, рост прибыли и стимулировал развитие коллективной памяти, которая стала определять образ мышления игроков отрасли, их представления о том, кого считать конкурентом и на какие сигналы со стороны потребителей реагировать. Они вряд ли стали бы прислушиваться к какому-то Кену Бернсу.

Берне на собственном печальном опыте узнал силу коллективной памяти. В начале 30‑х годов он был восходящей звездой компании U.S.Steel. Его называли финансовым гением. И он постоянно стремился вперед. На одном из совещаний в начале 1966 года он объявил, что поедет в Японию изучать опыт местных сталелитейных заводов. Присутствующие подняли брови. Комната буквально пропиталась неодобрением. Берне не понял отрицательной реакции коллег. В конце концов, японцы же создали одни из лучших в мире сталелитейных заводов. Он хотел стать лучшим руководителем в отрасли, а для этого, как он понимал, нужно было понять своих конкурентов. Берне уехал.

И увиденное его потрясло. Например, доменная печь №1 завода Nippon Kokan обладала гораздо большей перерабатывающей мощностью в год, чем самая большая печь U.S.Steel. Эффективная прямая поточная система переработки сырья, более совершенный плавильный процесс, даже размер печи явились для него открытием.

Целью производственных инноваций Nippon Kokan было превзойти в рентабельности высокоэффективную модель американских сталелитейных комплексов. Берне понял, что видит перед собой бизнес-модель интегрированного производства нового поколения. И хотя ему не показали реальные цифры, он рассчитал с возможной погрешностью в 5%, насколько более рентабельным было это производство. Но не низкие производственные издержки так взволновали Бернса. Он сразу разглядел богатейший потенциал модели для будущего развития и совершенствования.

Вернувшись в Питтсбург, Берне выступил перед руководством U.S.Steel. Он горячо рассказывал о том, что делают японцы и как радикально в будущем снизятся их производственные издержки; они строят бизнес-модель сталелитейного комплекса будущего поколения. Но его не стали слушать. Доля американского рынка, занимаемая японской сталью, была ничтожна мала. Кроме того, в Вашингтоне началось активное лоббирование запретов на ввоз в США импортной стали.

Хотя американские игроки исключили японские заводы из числа своих конкурентов, их клиенты в строительной отрасли имели другую точку зрения. Крупные строительные фирмы, которые кроме строительства жилых домов занимались прокладкой дорог и возведением целых городов, покупали всю сталь, которую ввозили в США японские заводы.

Благодаря высоким таможенным тарифам на высококачественную сталь, которые нивелировали ценовое преимущество японской стали, заводы U.S.Steel удерживали свою клиентуру в автомобильной отрасли. Но пока ключевые клиенты сохраняли лояльность, периферийные (например, небольшие компании по производству оборудования) начали уходить. Когда торговый агент японских сталелитейных заводов предлагал приемлемое качество по более низкой цене, эти клиенты размещали заказ у него.

Если учесть высокую стоимость транспортировки, как могли японцы предлагать более низкие цены? Ответом на этот вопрос является неуклонное и систематическое сокращение ими всех составляющих затрат в каждом звене цепочки создания ценности. Сначала они оптимизировали сталелитейный процесс «снизу вверх», затем с той же методичностью снизили затраты «сверху вниз». В первую очередь были снижены транспортные издержки (отгрузки большими партиями). Затем — затраты на железную руду (закупка сырья в Австралии). Потом — на уголь (закупка в Бразилии). Следом — установка более крупных доменных печей. Далее — кислородно-конвертерных печей. И наконец, непрерывная разливка стали, новый производственный процесс, который исключал основной этап производства — разливки в слитки, — что позволило значительно снизить расходы.

Несмотря на то, что создание новой бизнес-модели потребовало существенных расходов, в результате она стала приносить японским заводам значительную прибыль. Усовершенствованный производственный процесс давал им 30%‑ное преимущество по издержкам над американскими заводами — более чем достаточное для того, чтобы окупить транспортные издержки. Большая экономичность японских заводов, возможно, не была видна американским дельцам сталелитейной отрасли, но крупных объемов иностранной стали они не могли не заметить. К 1971 году объем японской продукции (94 миллиона тонн) практически сравнялся с общим объемом выпуска всей сталелитейной отрасли США (110 миллионов тонн).

Сравнение бизнес - моделей

	Американские сталелитейные комплексы	Японские сталелитейные комплексы
Основные положения	Американцы хотят покупать только американскую сталь	Хорошее качество и низкие цены обеспечат клиентскую базу и долю рынка. Американская модель может быть доработана по каждому звену создания ценности.
Система производства и операционной деятельности	Эффект масштаба. Низкий процент непрерывной разливки	Эффект большого масштаба. Прямое поточное производство. Заводы построены рядом с морскими портами. Активное внедрение процесса непрерывной разливки.
Организационная структура	Профсоюзы	Внутренние заводские объединения

Большинство действий, предпринятых японцами, требовало слишком больших вложений капитала, чтобы американцы могли им последовать. Но процесс непрерывной разливки имел огромный экономический потенциал для всех игроков (он экономил до 40 долларов на тонну при производственных издержках 300 долларов). Будучи абсолютно уверены в экономическом эффекте внедрения непрерывной разливки, японские заводы активно перестраивали свои мощности под новый процесс. К 1974 году процент стали, выплавляемой путем непрерывной разливки, составил уже 30%. В США же ее объем составлял лишь 7%.

В то же время строительные компании выяснили, что американские мини-заводы по производству стали предлагают очень конкурентоспособные цены на стальную арматуру для укрепления цемента. Мини-заводы могли предлагать такие низкие цены благодаря определенным преимуществам своей бизнес-модели. Вместо того чтобы переплавлять железную руду в доменных печах, они собирали недорогой лом и переплавляли его в электропечах. Их заводы размещались в сельской местности, где труд был на 30—40% дешевле, чем в городах, где располагались крупные комплексы. У них были низкие накладные расходы. Они находились вблизи районов застройки, так что строители и оптовики могли размещать здесь срочные заказы и иметь гарантию быстрой доставки, что являлось несомненным преимуществом и способствовало развитию строительства. Кроме того, мини‑заводы начали производить балки — более дорогостоящую продукцию, которая позволяла им получать большую прибыль на тонну стальных изделий.

Сравнение бизнес - моделей

	Американские сталелитейные комплексы	Мини - заводы
Основные положения	Комплексное производство с использованием доменных печей ‑ единственный способ экономичного производства высококачественной стали	Экономичное производство стали возможно и в меньших объемах
Выбор потребителей	Широкий охват, обслуживание различных потребительских сегментов	Ориентация на рынок регионального строительства
Охват	Весь ассортимент продукции	Строительная арматура
Система производства и операционной деятельности	Доменные и кислородно-конверторные печи	Электропечи
Научно-исследовательские разработки	Внутренние	Совместные (с производителями оборудования, университетами)
Организационная структура	Профсоюзы Высокие накладные расходы	Отсутствие профсоюзов Минимальные накладные расходы

И все же сталелитейные комплексы не воспринимали мини-заводы серьезно. В середине 70‑х годов последние производили всего несколько миллионов тонн стали в год. К концу 1975 года ведущие мини-заводы имели 280 миллионов долларов общей капитализации, что составляло менее 1% от общей рыночной стоимости сталелитейных комплексов, которая равнялась 35 миллиардам.

По крайней мере, один мини-завод должен был привлечь внимание крупных игроков. Инновационный завод Nucor в Северной Каролине стремительно развивался под руководством талантливого СЕО[17] Кеннета Иверсона. К началу 70‑х годов Nucor производил стальные балки в Южной Каролине, Небраске и Техасе. Планировалось открытие новых заводов.

В то время как покупатели строительной арматуры узнали о выгоде сотрудничества с мини-заводами, к новому поставщику обратились и производители тары: они начали работать с поставщиками альтернативных материалов. Годами производители банок для пива и газированной воды зависели от сталелитейной отрасли. Их покупательское решение основывалось не на цене, а на легкости производства. В производстве жестяной тары сохранялся высокий процент брака в связи с тем, что сталь с жестяным покрытием тяжело поддавалась формовке. Кроме того, вес такой тары существенно повышал транспортные издержки.

Производители тары обнаружили также, что сталь снижает привлекательность их товара для конечного потребителя. На кухне собственного дома жестяную банку открыть достаточно просто, а вот на пикниках, вечеринках, футбольных матчах, пляже, в офисе возникают проблемы с поиском консервного ножа. Производители прохладительных напитков знали, что облегчить вскрытие упаковки может самооткрывающаяся крышка со специальным язычком, но для этого сталь была слишком негибким материалом.

А вот алюминий оказался достаточно легким и гибким. Воспользовавшись этим преимуществом, производители алюминия начали активную кампанию против стали. Ключевым фактором их бизнес-модели был тщательный отбор клиентов. Производители алюминия не распыляли усилий, пытаясь охватить всех потребителей, а максимально сконцентрировались на рынке пивной тары. Проведенные ранее эксперименты с крышками, для открывания которых не нужен консервный нож, прошли успешно, и стало ясно, что выход найден. К концу 60‑х годов 20% пивных банок изготавливались из алюминия, а ценность начала активно мигрировать от бизнес-модели сталелитейных комплексов к модели производителей алюминия. К 1973 году уже 50% пивных банок были алюминиевыми. После этого новые игроки попробовали использовать новый материал для упаковки прохладительных напитков и быстро захватили 20% рынка.

Все это уже начинало беспокоить великие сталелитейные компании. Они на глазах теряли рынок жестяной тары, но сделать ничего не могли. Сталь оставалась сталью. Они ведь не могли изменить ее характеристики, не так ли? А мини-заводы, ну, эти слишком мелки — о них не стоит беспокоиться. Кроме того, спрос со стороны рынка автомобилестроения был высок как никогда. Фактически многие сталелитейные заводы только что достигли рекордно высоких производственных показателей.

Но надежда сталелитейных комплексов на привычные показатели — загрузку мощностей и объемы выпуска — снизили их восприимчивость к другим, весьма угрожающим цифрам. К 1973 году японские заводы, американские мини-заводы и производители алюминия уже заменили своей продукцией 20 миллионов тонн стали, выпускаемой крупными заводами.

Когда скачок цен на нефть в 1973 году потряс весь индустриальный мир, изолированность сталелитейных комплексов привела к еще одной роковой ошибке. Сокрушаясь по поводу выросших цен на нефть, руководители заводов переложили всю добавленную стоимость на потребителей и были уверены, что их зарубежные конкуренты поступят так же. Эмбарго даже придало сталелитейным комплексам некоторую уверенность: так как японские производители целиком зависели от иностранных энергоисточников, этот кризис поднимет их цены выше американских, и они пропорционально потеряют долю рынка. А вот чего не смогли предвидеть управляющие огромными компаниями — так это эффекта, который эмбарго окажет на японские заводы. Для сохранения конкурентоспособности японцы резко сократили энергетические затраты и благодаря кризису превратили свои предприятия в еще более экономичные и мощные.

Идет 1974 год. Вы СЕО компании Nucor или U.S.Steel. Ситуация в отрасли такова:

— Несмотря на то, что ежегодный объем производства японских заводов (111 миллионов тонн) по‑прежнему уступает ежегодному объему американцев (137 миллионов тонн), он продолжает неуклонно расти.

— Японские заводы производят 30% стали, используя процесс непрерывной разливки, в то время как американские — только 7%.

— Алюминий захватил 50% рынка пивной упаковки и 20% тары прохладительных напитков. Пока кривая перехода последней на алюминий повторяет ситуацию с пивной тарой с отставанием на три года.

— Рыночная стоимость ведущих американских сталелитейных комплексов (35 миллиардов долларов) все еще более чем в 100 раз выше, чем капитализация мини-заводов (280 миллионов).

Каким должен стать ваш следующий шаг? Как растущие цены на нефть повлияют на приоритеты потребителей? Является ли потеря рынка жестяной тары неизбежным результатом естественной замены одного материала другим или необходимо инвестировать в борьбу с проникновением на рынок алюминия? Нужно ли копировать бизнес-модели мини-заводов и японских комплексов? Можете ли вы это сделать?