Глава 2. Что определяет успех: бизнес-модель или технологии

- Что движет ростом стоимости моей компании: технологии или бизнес-модель?

- Каковы положения, на которых основана; моя бизнес-модель?

- Каков экономический потенциал моей текущей бизнес-модели?

- Когда нужно будет создавать, новую бизнес-модель для удержания роса ценности на новом витке?

Миграция ценности показывает, как движется прибыль компании и благосостояние акционеров по шахматной доске бизнеса. Ценность покидает экономически устаревшие бизнес-модели и утекает к новым, которые более эффективно приносят пользу потребителям и позволяют получить выгоды производителям. Первым шагом на пути овладения комбинациями миграции ценности является понимание взаимодействия между приоритетами потребителей и бизнес-моделью.

Десятилетиями потребителю не придавалось никакого значения. Звучит абсурдно, но это так. Если вы изобрели пакетную операционную систему VAX, покупатель сам к вам придет. Если вы выпустили такие лекарства, как «Мевакор»[7] или «Тагамет»[8], он найдет вас. И если вы придумали Lotus 1‑2‑3 — произойдет то же самое.

В течение этих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии. VAX принес компании DEC миллиарды долларов капитализации. «Тагамет» превратил компанию SmithKline в фармацевтического гиганта-миллиардера. 1‑2‑3 позволил Lotus создать 1 миллиард долларов стоимости всего за несколько лет. Производитель копировальной техники Xerox создал 11 миллиардов прироста стоимости. Технология мгновенной фотографии Polaroid — 2 миллиарда. Во всех этих случаях успех был обеспечен технологией и продуктом.

Эти факторы роста стоимости, несомненно, сохранятся. Но технология сама по себе больше не сможет оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — снижение во многих отраслях инновационных технологических прорывов. Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, направленное на выявление крупнейших инноваций в мировой химической промышленности, представило в цифрах феномен истощения потока технологических новинок. За 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40. За период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970 по 1980‑й — только 3 (рис. 6). Кривая инноваций в таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий, товаров народного потребления, уходит еще дальше в прошлое, но повторяет ту же историю.

Другая причина — в том, что активное копирование ограничивает циклы создания стоимости любого технологического прорыва. Новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью. Но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей. По мере того как конкуренты быстро копируют и распространяют продукт новой технологии, рушатся ценовая маржа и валовая прибыль.

 

Источник: отчет «Реорганизация химической промышленности США», том 1 (Cambridge, Mass.: MIT, 1989) Комиссии Массачусетского технологического института по изучению производительности труда,

Рис. 6. Крупнейшие инновации в химической промышленности

Хотя технологические инновации продолжают приносить значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Например, в компьютерной отрасли модули памяти DRAM резко повысили полезность компьютера для потребителей, но быстрое превращение в биржевой товар[9] сделало их производство практически нерентабельным для производителей.

Посмотрите на рис. 7. Примеры в левой колонке практически целиком относятся к технологическим прорывам. А те, что в правой колонке, наоборот, не были полностью основаны на технологии. Они скорее использовали технологии процессов и продуктов как часть общего подхода, но росту стоимости здесь способствовала бизнес-модель.

Рис. 7. Не технология, а бизнес - модель

Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту (1,1) в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). Процессоры Intel ничем не лучше процессоров AMD, но рыночная стоимость Intel с 1984 года выросла в шесть раз и составила более 25 миллиардов долларов (у AMD — только 2,4 миллиарда). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она упала. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительную разницу в росте стоимости.

Можно также вспомнить многочисленные случаи, когда чисто технологическое преимущество не смогло обеспечить рост стоимости. Операционные системы Macintosh компании Apple технически превосходят систему Windows компании Microsoft, но Microsoft — самая успешная компания в компьютерном бизнесе, a Apple постоянно борется за выживание. Немецкий производитель фотоаппаратов Leica предлагает фотоаппаратуру с несомненно самыми высокими техническими характеристиками, но компания оказалась загнанной в крошечную нишу продуктов высоких ценовых категорий технологически уступающими ей Nikon и Canon. Видеомагнитофон Betamax компании Sony, персональный компьютер компании Xerox и электронные таблицы компании Visicalc, будучи явными технологическими прорывами, не смогли принести своим создателям значительной прибыли.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров технологий дают возможность сделать одно интересное наблюдение: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

Задайте себе следующие вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:

1. Вызвали ли последние значительные технологические прорывы серьезный рост стоимости?

2. Какова вероятность нового технологического прорыва в следующие пять лет?

3. Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?

4. Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?

Если вы получили положительные ответы на эти вопросы, то, скорее всего, вы работаете в отрасли, все еще находящейся в фазе подъема инновационных технологий. Вам повезло — но вас мало. Для многих компаний и менеджеров ситуация выглядит совсем по-другому. Им для сохранения в будущем роста стоимости нужно создать наиболее эффективную бизнес-модель. На технологические прорывы в долгосрочной перспективе рассчитывать не приходится. Мы вступили в эпоху бизнес-моделей.

Как создать бизнес - модель

Для создания успешной бизнес-модели нужно принять ряд важных решений в различных измерениях. Если мы хотим создать успешную бизнес-модель, нам следует подобрать те элементы, которые будут соответствовать приоритетам потребителей. Важно также, чтобы эти элементы были хорошо подогнаны друг к другу — тогда вся модель будет функционировать как единое целое.

Основой любой бизнес-модели является набор базовых положений о потребителе и экономике бизнеса. Так как эти положения оказывают сильное влияние на жизнеспособность бизнес-модели, ее архитектор должен тщательно изучить их. Бизнес-модель, не соответствующая в точности своим базовым положениям, погибнет. Бизнес-модель, основанная на ошибочных положениях, тоже обречена.

Построить успешную бизнес-модель нелегко. Но существует целый ряд вопросов, которые помогут архитектору выбрать наиболее значимые элементы.

 

 

Измерение	Ключевые вопросы
Основные положения	Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в моем бизнесе?

Когда сформулированы основы бизнес-модели, следующим этапом становится определение элементов, наиболее соответствующую приоритетам потребителей. Это — то, что видит покупатель, когда делает выбор.

 

 

Измерение	Ключевые вопросы
Выбор потребителей	Каких потребителей я буду обслуживать? Кто из них будет 6 наибольшей степени влиять на стоимость моей компании?
Охват	Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия я хочу осуществлять силами своей компании, какие ‑ отдавать на субподряд или аутсорсинг?
Дифференциация	Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение Ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
Удержание созданной ценности	Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?

 

Определив основу предложений, отвечающих потребностям выбранных: клиентов, необходимо решить, как ваша компания будет удовлетворять эти потребности и какую прибыль она, таким образом, сможет получить.

 

Измерение	Ключевые вопросы
Система закупок	Как я покупаю? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство?
Производственная/операционная система	Сколько я произвожу сам по сравнению с субподрядчиками? На чем основана моя экономика производства или предоставления услуг: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли мне самая современная технология?
Потребность в капитале	Выбираю ли я капиталоемкую операционную систему с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкую с переменными издержками?
Система научных исследований и разработки продукта	Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок?
Организационная модель	Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?
Механизм выхода на рынок	Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?

 

 

При создании бизнес-модели в описанных выше измерениях необходимо понимать, что одни из них имеют большее значение, чем другие. И хотя базовые положения становятся основой всей конструкции бизнес-модели, некоторые ее элементы могут быть более или менее значимы, в зависимости от отрасли и выбранного подхода. Например, если у бизнес-модели действительно новаторский подход к выбору потребителей, она будет работать успешно даже с очень традиционными механизмами удержания ценности. В бизнесе с высокими трудозатратами значение организационной формы и политики управления персоналом намного превосходит значимость научно-исследовательских разработок. Потребители и инвесторы скорее вознаградят блестящий выбор в нескольких ключевых, действительно значимых измерениях, чем бизнес-модель, построенную без риска, по принципу безопасного выбора во всех измерениях.

Эволюция бизнес ‑ моделей

Десятилетиями успешные лидеры использовали единственную доминирующую бизнес-модель, олицетворяющую их основной выбор и ключевые положения: комплексное производство, внутренние научно-исследовательские работы, прямые продажи, массовое производство, жесткую организационную иерархию и механизм получения прибыли, основанный на стоимости единицы продукции, которую определяли на основе издержек и нормированной прибыли. По ряду экономических причин, вызванных в основном исключительными преимуществами экономии масштаба, эта фундаментальная бизнес-модель работала очень эффективно. Но ее долгий успех сформировал широко распространившееся мнение, что именно так и делается бизнес. Базовые элементы этой бизнес-модели стали восприниматься как Данность.

За прошедшие 15 лет многие из этих «данностей» подверглись серьезным испытаниям. «Нужно иметь собственное научно-исследовательское бюро» — успешно опровергнуто производителем стали Nucor. «Нужны прямые продажи» — оспорено бизнес-направлением компании Dell по заказу и доставке компьютеров по почте. «Разработка компьютерных программ должна выполняться внутри компании» — эффективно заменено аутсорсингом в бизнес-модели EDS. «У нас должно быть свое производство» — от этого давно отошла Nike и множество других компаний. Для создания устойчивой бизнес-модели в каждом измерении нужно делать выбор, а не принимать все как данность. В ближайшие 10 лет то, как будет делаться этот выбор, начнет определять разницу между ростом стоимости и стагнацией или экономической отсталостью.

В качестве иллюстрации давайте рассмотрим две авиакомпании — United и Southwest Air. Обе они специализируются на авиаперевозках пассажиров. У обоих примерно одинаковый уровень технической оснащенности. Но у них в корне разные бизнес-модели.

— Масштаб деятельности United охватывает все Соединенные Штаты. Рейсы компании связывают практически все крупнейшие города страны. Ее механизм создания ценности основан на индивидуальном ценообразовании для каждого посадочного места, управляемом компьютерной системой заказа билетов. Операционная система hub-and-spoke и большой парк различных самолетов. На организационную систему компании влияют профсоюзы.

— У Southwest Air региональный масштаб. Исполнительный директор компании Герб Келлехер решил сфокусироваться на ограниченном количестве городов, что позволяет компании доминировать на выбранных рынках, а не сталкиваться с конкурентами на всех. Ее механизм создания ценности основан на низких ценах и унифицированной ценовой политике. Southwest Air использует операционную систему point‑to‑point и владеет всего несколькими типами самолетов, что облегчает их техническое обслуживание. Важной частью организационной системы Southwest Air является использование недорогого и при этом высокопроизводительного труда без участия профсоюзов.

Созданные этими двумя компаниями бизнес-модели привели к резкому различию в росте стоимости. За последние 15 лет у United прибыль была чрезвычайно неустойчива и не соответствовала ожиданиям инвесторов, a Southwest, наоборот, стабильно демонстрировала высокие результаты. Показателем относительной эффективности этих двух бизнес-моделей является то, что соотношение рыночной стоимости и оборота у United составляет 0,3, а у Southwest — 1,1[10].

То, как разные игроки на рынке делают и реализуют выбор принципов своей бизнес-модели, определяет, кто из них выиграет, а кто проиграет. Рисунок 8 показывает выбор бизнес-моделей, сделанный этими двумя авиакомпаниями. На первом уровне сравниваются важнейшие элементы каждой из конкурирующих бизнес-моделей. Второй уровень показывает ключевые положения, лежащие в основе этого выбора. Такие сравнения будут еще не раз использованы в нашей книге для демонстрации разительного контраста между бизнес-моделями различных компаний.

Рис. 8. Сравнение бизнес - моделей