Расщепление потребительских приоритетов

Мир персональных компьютеров все явственнее принимал другие формы, отличные от мира корпоративных компьютеров. Но пока компании‑продавцы пытались адаптироваться в пространстве ПК, значительные изменения происходили в лагере их традиционных потребителей — организаций и крупных предприятий.

В 80‑е годы типичная производственная компания с оборотом в 2 миллиарда долларов выполняла все финансовые операции на мейнфрейме. Ее отдел научных разработок, игнорируя взаимоотношения с IBM, купил компьютер VAX. Производственный отдел сделал то же самое. У маркетингового и юридического отделов были текстовые редакторы компании Wang. Все другие административные службы пользовались текстовым редактором MTST фирмы IBM. Документы и данные, которыми обменивались отделы, приходилось перепечатывать, переформатировать, вводить в компьютер заново. Так, одна организация пользовалась 175 рабочими приложениями, большинство из которых были несовместимы друг с другом. За последние 10 лет общие затраты на эту неэффективную систему поднялись до 170 миллионов долларов, создав ситуацию вавилонского смешения языков. Сотрудники стали жаловаться: «Наши компьютеры не могут общаться, и такая несовместимость требует немалых затрат времени, усилий и денег».

Когда у потребителей возникали проблемы с компьютерным оборудованием, интегрированные компании оказывали им техническую помощь. Но длительное сотрудничество с одними и теми же потребителями лишало производителя возможности научиться связывать несовместимые системы друг с другом. Работая с клиентами, лишенными выбора, интегрированные производители потеряли изобретательность. Они предлагали приемлемые, но не выдающиеся решения. Им не хватало делового видения и ориентации на потребителя, чтобы превратить информационные технологии в инструмент повышения эффективности организации. Многие годы эти недочеты не проявляли себя. Если в 80‑е клиент IBM получал 80% того решения, которое ему было нужно, он радовался и спешил подписать чек. В конце концов, получить 80% — это лучше, чем списать инвестиции в информационные технологии, сделанные за многие десятилетия. К 1990 году такой подход уже не работал.

Как для организаций, так и для индивидуальных пользователей интегрированная бизнес‑модель исчерпала себя. Для индивидуальных пользователей открытый стандарт означал свободу от удушающих объятий производителей компьютерного оборудования. Владельцы ПК радовались наличию широкого выбора не только в базовом оборудовании, но и в программах, поддержке и периферийных продуктах. Клиентам‑организациям как никогда нужны были комплексные, высокоэффективные решения и советы. Разочаровавшись в интегрированных компаниях, организации обратились к новому поколению специалистов и консультантов, способных решить их проблемы.

Рис. 49. Эволюция потребностей пользователей компьютеров

По мере удаления от интегрированных производителей организации осознавали истину, давно известную индивидуальным пользователям: не следует использовать все категории продуктов со средним уровнем качества, предоставляемые интегрированными поставщиками. Такая перемена в приоритетах потребителей подорвала фундамент бизнес‑модели доминирующих компьютерных компаний (рис. 49). Рост ценности в будущем будет зависеть не от предложения широкого спектра услуг среднего качества потребителям, не имеющим выбора, а от умения делать что‑то лучше других. Залогом успеха станет не интеграция, а специализация.

Идет 1990 год. Вы — СЕО компании IBM или DEC. Каков ваш следующий ход? Какие шаги нужно предпринять для обеспечения роста ценности и выживания компании? Продолжать производить компьютерное оборудование? Заняться программным обеспечением? Предоставлением услуг? Есть ли способ возвратить часть прибыли, которую захватила Microsoft у производителей оборудования пять лет назад?