Третья волна: разработка нового продукта — персонального компьютера (пк)

Заметив изменения, происходящие в среде потребителей, IBM вспомнила звездный взлет компании DEC в 70‑е. IBM всегда помнила о том, что занимает лишь второе место в сегменте мини‑компьютеров. Когда количество потенциальных пользователей компьютеров расширилось благодаря появлению ПК, IBM решила не уступать первенство ни Apple, ни кому‑либо другому.

И вновь повторилась ситуация 1953 года. Подобно тому, как Томас Уотсон‑младший вытянул гиганта счетно‑перфорационного бизнеса в компьютерный век, решительная команда менеджеров и специалистов взяла на себя задачу вывода компании в эру персональных компьютеров. Задача была не из легких. Территория ПК была незнакома IBM, вероятность стратегической ошибки была очень велика.

Чтобы осуществить переход в мир персональных компьютеров, IBM снова воспользовалась своей излюбленной тактикой больших рисков ради большого выигрыша. Этот шаг был одним из самых сложных — и самых прозорливых — в истории корпорации. Действовать нужно было быстро: ПК не укладывался в обычный цикл развития продукта, который традиционно проходили выпускаемые на рынок товары.

Чтобы ускорить выпуск ПК, IBM предприняла несколько решительных мер. Менеджеры и специалисты, работающие над проектом, были отправлены в другой город. Компания заказала изготовление процессорных чипов Intel, а операционные системы — крошечной фирме Microsoft. (У Билла Гейтса, владельца Microsoft, не было такой операционной системы, которая была нужна IBM, но он согласился ее разработать. Чтобы выполнить обещание, он вместе с Полом Алленом купил 86‑DOS, продукт компании Seattle Computer, за 50 000 долларов.)

Так же решительно, как разрабатывала новые продукты, IBM начала строить новую бизнес‑модель. ПК много выиграл от первой массовой рекламной компании IBM, направленной на индивидуального пользователя. Реализация компьютеров стала осуществляться не только посредством прямых продаж, но и через дилеров и компьютерные магазины. И, наконец, IBM решила добиться того, чтобы продажа оборудования сама по себе приносила прибыль. В отличие от потребителей‑организаций, индивидуальные пользователи не будут требовать в первую очередь послепродажного обслуживания, апгрейдов, и контрактов на «пожизненную» поддержку системы.

Сравнение бизнес ‑ моделей

	Бизнес ‑ модель, основанная на мейнфреймах	Бизнес ‑ модель, основанная на ПК
Основные положения	Компьютеры повышают продуктивность коллективной работы	Компьютеры повышают личную продуктивность
Выбор потребителей	Отдел информационных технологии	Индивидуальные пользователи
Охват	Системы стоимостью в миллионы долларов Полная вертикальная интеграция	Машины стоимостью 3000 долларов Отданное на аутсорсинг производство микропроцессоров и операционных систем
Дифференциация	Несовместимость с чужими системами	Открытый стандарт
Удержание созданной ценности	Продажи компьютерного оборудования Сопутствующие контракты на предоставление программного обеспечения и обслуживания	Продажи компьютерного оборудования
Каналы продвижения	Прямые продажи	Прямые продажи Дилерская сеть Розничные продажи

Разработка ПК компанией IBM продемонстрировала, как слон может научиться спринтерскому бегу. Дизайн и испытания нового продукта были готовы уже через 11 месяцев. Первый ПК сошел с конвейера в августе 1981 года. Через три года продажи ПК взлетели с одного миллиона единиц до семи миллионов. К 1984 году ежегодный доход от продаж ПК в отрасли составлял уже 12 миллиардов долларов. IBM занимала 37% рынка. Началась третья волна миграции ценности в отрасли. К середине десятилетия блестящая рискованная идея IBM начала окупаться. Оценив имеющийся у нее портфель бизнес‑моделей, компания направила ресурсы на участок наиболее интенсивного роста и теперь начала пожинать плоды этого мудрого решения. В то время как другие корпоративные гиганты, такие как GM, постоянно спотыкались на пути, IBM оставалась единственной западной компанией, способной конкурировать с процветающей индустрией Японии. К 1985 году стоимость IBM достигла 130 миллиардов долларов (рис. 48). В глазах конкурентов, руководителей компаний других отраслей, выпускников бизнес‑школ и инвестиционных аналитиков она была наиболее эффективно управляемой организацией в мире.

Ошибка бизнес‑модели IBM

Работая над ПК, IBM неожиданно для себя столкнулась с ловкой компанией‑новичком, но разработала более качественное предложение, проявила настойчивость и победила. Однако, блестящим, молниеносным усилием разрушив планы компании Apple, IBM подписала себе приговор.

До 1985 года рост стоимости сопутствовал интегрированной модели.

Рис. 48. Рост стоимости в компьютерной отрасли

Контракты, которые IBM заключила с Microsoft и Intel, коренным образом изменили ситуацию в отрасли. В борьбе за высокую прибыль, постоянную клиентуру и большие доходы от послепродажного обслуживания IBM и DEC полагались на уникальность своих операционных систем. Но IBM не настояла на праве эксклюзивного сотрудничества с Intel и Microsoft. Они могли продавать те же программы, которые разрабатывали для ПК фирмы IBM, другим производителям компьютерного оборудования. IBM больше не держала в своих руках то, за что потребители в конце 80‑х готовы были платить дополнительные деньги, — приложения и процессорную мощность. IBM быстро поставила на рынок качественный продукт, но заплатила за это слишком дорогую цену — потеряла стратегический контроль.

Теперь в процветающей отрасли персональных компьютеров стратегический контроль принадлежал Microsoft и Intel. Они владели патентами на комплектующие ПК и устанавливали сроки их разработки, замыкая на себе ценность для потребителя. Несомненно, модель IBM, стандартный комплект оборудования и дисководы тоже имели ценность для пользователя. Но, в отличие от чипов и операционных систем, изготовление машин мог осуществлять практически кто угодно. Это поняли и Intel, и Microsoft, после чего стали продавать свои продукты другим изготовителям компьютерного оборудования. Львиную долю затрат на чипы и MS‑DOS поглощали предварительные научно‑исследовательские работы; растущие продажи быстро окупили их и стали приносить компании огромную прибыль. Но что более важно, широкое распространение микропроцессоров и операционных систем создало замкнутый круг, когда доля рынка зависела от степени совместимости и наоборот. Чем больше персональных компьютеров получали стандартное обеспечение Microsoft—Intel, тем больше пользователей и авторов программ делали свой выбор в его пользу. Появился стандарт. В отрасли, где раньше царили уникальные, несовместимые системы, впервые появилась общая архитектура.

Стандартизация обратила силу интегрированной бизнес‑модели против нее самой. Интегрированные производители, такие как IBM и DEC, создали невероятный рост ценности, разработав компьютерное оборудование и продавая клиентам программное обеспечение и обслуживание по своему усмотрению. Но в мире ПК и открытых систем интегрированные компьютерные гиганты больше не контролировали своих потребителей.