Составление карты миграции ценности

Удобным показателем для оценки бизнес‑модели на всех трех стадиях миграции ценности является отношение капитализации к обороту. Так как этот показатель представляет комбинацию текущей массы (оборот) и ожидаемый будущий доход (капитализацию), она может помочь определить повышение или снижение жизнеспособности бизнес‑модели. Если соотношение капитализация/оборот высокое, инвесторы ожидают, что бизнес‑модель сможет обеспечить большой рост стоимости. Компании с высоким соотношением капитализация/оборот (как правило, больше 2) можно считать находящимися в стадии притока ценности. В период стабильности это соотношение обычно составляет от 2,0 до 0,8, показывая, что ожидания будущего роста стоимости должны быть умеренными. На этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес‑модели создавать прибыль. Таким образом, это соотношение — полезный показатель мощности бизнес‑модели в заданный момент времени. Рисунок 13 демонстрирует модель, которую можно использовать для составления карты трех фаз миграции ценности и которая кратко характеризует каждую фазу.

Эта модель может использоваться для описания миграции ценности на разных уровнях: между отраслями, компаниями одной отрасли и внутри компании. Например, ценность начала утекать из сталелитейной промышленности в пластиковую, когда такие игроки, как GE Plastics, разработали бизнес‑модели, более эффективно удовлетворяющие приоритеты определенных потребителей, чем комплексные сталелитейные заводы. В компьютерной отрасли ценность утекает от бизнес‑моделей типа DEC к модели Microsoft. Если брать миграцию ценности внутри компании, то примером является ее уход от модели IBM, ориентированной на универсальные компьютеры, к модели той же IBM, основанной на системной интеграции. В любой ситуации ценность начинает мигрировать по мере того, как потребители делают свой выбор среди вариантов, предлагаемых на рынке (рис. 14).

В какой стадии находится моя отрасль? Очень полезно сначала составить карту миграции ценности на отраслевом уровне, так как это поможет обрисовать ситуацию, в разрезе которой можно будет оценить отдельные бизнес‑модели. Это позволит определить то, что вы можете и должны ожидать от бизнес‑модели в данной индустрии. Сравнить отрасли намного проще, потому что положение их относительно друг друга достаточно очевидно. В 1995 году телекоммуникации находились в фазе притока ценности

Рис. 13. Три фазы миграции ценности

Mainframe (англ.) — большая универсальная вычислительная машина, предназначенная для масштабных вычислений, в отличие от персональных компьютеров, которые предназначены для индивидуального использования. Прим. ред.

Рис. 14. Миграция ценности: уровни анализа

Быстрый рост ценности и высокий показатель соотношения капитализации к обороту большого числа телекоммуникационных компаний свидетельствовали о том, что бизнес‑модели этой отрасли будут продолжать создавать и удерживать ценность. Это подтверждается и другими показателями: ростом числа компаний и количества их сотрудников, активизацией венчурного капитала, ростом количества IPO и усиленным ростом прибыли во всей отрасли. Те же показатели демонстрируют, на какой стадии миграции ценности находятся другие отрасли. Химическая промышленность пребывает в фазе стабильности; оборонная — на стадии оттока. Такое положение зачастую является результатом крупных общественных, экономических и технологических сдвигов. Активное развитие телекоммуникационной отрасли обусловлено появлением революционных технологий и последующим возникновением ориентированных на потребителя бизнес‑моделей; спад в оборонной промышленности вызван общими политическими тенденциями и мирным периодом.

Любая отрасль, находящаяся на стадии притока стоимости, представляет массу возможностей для работающих в ней компаний. Многие компании обладают бизнес‑моделями, благодаря которым их стоимость растет. В стабильной фазе отрасль предлагает возможности для роста только тем компаниям, которые, продолжая отвечать приоритетам потребителей, сумели повысить операционную эффективность. Некоторым бизнес‑моделям это удается, некоторым нет. В отрасли на стадии оттока ценности сокращаются возможности увеличения стоимости. Здесь уже редко встречаются компании, имеющие значительный рост капитализации. На этом этапе компаниям приходится сокращать затраты, проводить реструктуризацию, искать незанятую нишу или уходить с рынка. Составьте карту своей отрасли. Разберитесь в общей ситуации миграции ценности применительно к вашей бизнес‑модели. Затем переходите к следующему вопросу.

В какой стадии находится моя бизнес‑модель? Теперь, когда вы определили положение своей отрасли, вы знаете, на что нужно обращать внимание при изучении положения конкретной бизнес‑модели. Сравнение бизнес‑модели на разных фазах представляет собой сложную задачу. Лучше всего, если инвесторы будут оценивать каждую модель отдельно.

В реальности может оказаться, что отдельные бизнес‑модели являются монокомпаниями или, что встречается чаще, входят в состав более крупной компании.

Компании, основанные на одной бизнес‑модели. В компаниях, имеющих только один бизнес или работающих в пределах одной бизнес‑единицы, обычно бывает вполне достаточно информации о ценности бизнес‑модели. Соотношение капитализации к обороту в таких компаниях может стать достаточно объективной оценкой бизнес‑модели. Nucor, Bethlehem Steel и USAir — компании, имеющие одну бизнес‑модель. В других случаях рынок оценивает только доминирующую бизнес‑модель. Например, у IBM несколько разных операционных единиц, каждая из которых функционирует внутри своей бизнес‑модели, но многие годы корпорация оценивалась на рынке по интегрированной бизнес‑модели, основанной на производстве мейнфреймов. Рисунок 15 показывает положение в миграции ценности нескольких публичных компаний, которые преимущественно оцениваются по одной бизнес‑модели.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 15. Положение на нарте миграции ценности, 1994 год

Компании, основанные на нескольких бизнес‑моделях. Для того чтобы объективно оценить компании, имеющие не одну бизнес‑модель, нужно сначала разделить эти модели — а это сложный процесс. Здесь нет четкого показателя, такого как соотношение капитализация/оборот. Лишь в редких случаях инвесторы получают возможность оценить бизнес‑модели по отдельности[13]. Простые и понятные показатели найти сложно, но есть один, который всегда продемонстрирует силу любой бизнес‑модели, — потребители, создатели ценности. Идите за потребителями — и они приведут вас к ценности. Они ежедневно голосуют за наиболее эффективную бизнес‑модель.

Поведение потребителей может указать на бизнес‑модели, значительно превосходящие другие (приток ценности), примерно равные другим (стабильность) или опасно отстающие от других (отток) в удовлетворении приоритетов потребителей. Постоянное наблюдение за поведением клиентов позволит вам определить, в какой фазе миграции ценности находится та или иная бизнес‑модель.

В качестве тренировки сравните бизнес‑модели, находящиеся на противоположных концах трехфазового отрезка. Автопроизводители начали уходить от великих сталелитейных компаний к производителям пластика. Почему? На парковке магазина Montgomery Wards нет ни одной машины, а у The Home Depot — вечно пробки. Почему? Постоянные пассажиры меняют United на Southwest Air. Почему? Поведение потребителей показывает вам, где в настоящий момент находится ваша бизнес‑модель. Оно также выделяет более сильные модели (представляют ли они угрозу?) и более слабые (может быть, на их уроках стоит поучиться, дабы не повторять тех же ошибок?).

У небольших компаний, как правило, есть только одна бизнес‑модель. У крупных — несколько. Каждую модель нужно оценить, чтобы определить, каких клиентов компания привлекает, а каких теряет, и на какие рынки может рассчитывать. Определить фазу, в которой находится бизнес‑модель, не так уж и сложно — при условии, что эта оценка объективна. Каждая фаза ставит уникальные организационные, структурные и управленческие задачи.

Принятие решений в ходе жизненного цикла бизнес‑модели

Знание того, в какой фазе миграции ценности находится ваша бизнес‑модель, может помочь максимизировать рост капитализации компании, а незнание — привести к ее неожиданному падению. Фромм из Advantage Software чувствовал, но не смог распознать различия между этими тремя фазами. По мере движения бизнес‑модели вдоль цикла миграции ценности меняются управленческие цели. Новая бизнес‑игра ставит следующие задачи:

— Построить бизнес‑модель, способную создавать и удерживать ценность.

— Максимизировать эффективность этой бизнес‑модели в первой фазе.

— Скорректировать интенсивность инвестиций при вступлении модели во вторую фазу.

— Оптимизировать прибыльность и устойчивость в период стабильности.

— Определить требования к модели следующего поколения раньше конкурентов.

— Успешно осуществить переход к новой бизнес‑модели, пока ценность утекает из устаревшей.

Первая фаза. В этой фазе у компании отмечается значительный энтузиазм, уверенность в будущем, дух соперничества. Ее отличает сильный менеджмент, способность привлекать блестящих специалистов и выгодная стратегическая позиция в отрасли. У руководства компании все получается как по волшебству.

В первой фазе легко возникает головокружение от успехов. Эффективное управление притоком ценности во многом зависит от способности отстраниться и трезво и системно проанализировать обстановку. Руководство должно суметь ответить на следующие вопросы:

— Какими будут размер и продолжительность притока ценности? Что можно сделать для того, чтобы его ускорить или сдержать?

— Достаточно ли устойчивое у нас положение для того, чтобы получить максимум ценности?

— Какие компании кроме нас выигрывают от этого притока? Каковы их стратегии?

— Как мы узнаем, что эта фаза закончилась?

Ответив на все эти вопросы, руководство сможет не только полностью использовать возможности правильно построенной, ориентированной на потребителя бизнес‑модели, но и подготовиться к переходу в стадию стабильности.

В случае компании Advantage первая фаза длилась всего несколько лет. Раньше многие компании намного дольше оставались на этапе притока ценности. Для NBC, например, он длился с 1955 по 1975 год; для IBM — с 1953‑го по 1983‑й. Сейчас, с ростом международной конкуренции, сокращением жизненного цикла продукта и повышением информированности потребителей, редкой фирме доведется наслаждаться длительным периодом притока ценности.

Переход ко второй фазе. Фазовые изменения зачастую бывает сложно увидеть — они слишком незаметны. В физике переход из одного физического состояния в другое (газообразного в жидкое, жидкого в твердое) определить легко, потому что он происходит при определенных температурах. В случае миграции ценности такой переход трудно заметить. Здесь нет явно выраженных переломных моментов. Даже сама новая фаза может быть не определена. Примеров компаний, которые сумели определить момент перехода в другую фазу, немного. Еще меньше примеров правильной реакции на это.

Переходы из одной фазы в другую — время наибольшей уязвимости для компании. Но они открывают и самые большие возможности нового роста ценности. Для молодых фирм анализ бизнес‑модели зачастую означает анализ самой компании. В этих случаях важно как можно чаще проводить оценку позиции бизнеса; у фирмы еще нет портфеля, который мог бы стать буфером в случае, если вы не угадаете момент перехода или запоздаете с решением сменить специализацию. Advantage Software стала жертвой именно переходного периода, который она не сумела увидеть.

Определить момент перехода из первой во вторую фазу бывает очень сложно. По мере того как очевидно положительные показатели эффективности первой фазы сменяются не столь впечатляющими результатами второй, начинается перетягивание каната между оптимизмом и фактами. Наблюдаются некоторые изменения в темпе роста, снижении цен, усилении конкурентной борьбы за ключевых клиентов. Даже получив несколько неоднозначных квартальных отчетов, руководство во время обсуждения ситуации продолжает ссылаться на «сезонность», «отраслевую цикличность» и «исключительные обстоятельства». Прибыли падают, продажи замирают, уменьшается количество желающих устроиться на работу в компанию, снижается интерес со стороны инвесторов. Несмотря на то, что все эти факторы указывают на окончание первой фазы, руководство сохраняет непоколебимый оптимизм, вызванный огромным притоком стоимости в первой фазе. Генеральные директора, руководители финансовых служб и даже члены правлений компаний позволяют капитальным затратам и накладным расходам неуклонно расти. Если ни один показатель не указывает на начало перехода бизнес‑модели из первой фазы во вторую, обратитесь к потребителю. В первой фазе у них четкие, простые приоритеты и они с готовностью покупают все, что вы им предлагаете. Но как только приоритеты начинают меняться или клиенты получают альтернативное предложение от вашего конкурента — это верный знак, что ваша бизнес‑модель вступает в переходный период из первой фазы во вторую.

Переломный момент при этом переходе крайне важен для жизненного цикла бизнес‑модели. Решения, принимаемые в это время, влияют и на продолжительность, и на прибыльность следующего за ним стабильного периода. Ответив на следующие вопросы, руководство сможет предпринять правильные шаги для защиты ценности и максимизации ее роста.

— Какие изменения нужно внести в базовую бизнес‑модель для того, чтобы она продолжала создавать ценность (то есть, как сохранить уровень, достигнутый в первой фазе)?

— Какие человеческие и капитальные активы потребуются для того, чтобы сохранить прибыльность, когда замедлится рост?

— С какими клиентами в рамках существующей модели компания установила особенно крепкие отношения? Какие клиенты могут уйти?

Вторая фаза. В бизнес‑моделях на второй стадии миграции ценности наблюдается интересное смешение элементов, что мешает четкому экономическому мышлению. Объемы продаж высоки, оборот растет, а прибыль по сравнению с доходом растет не так быстро. Потребители в основной массе удовлетворены. Много повторных заказов (или, по крайней мере, если клиент уходит, вместо него приходит другой), и компания начинает фокусироваться на том, чтобы добиться максимальной эффективности в той деятельности, которая привела ее к успеху. Эту фазу можно назвать «зоной комфорта».

Те же факторы, которые сократили продолжительность фазы притока ценности, сократили и период стабильности. Lotus наслаждалась ею лишь несколько лет, после чего ей пришлось перестраиваться для того, чтобы выжить. Период стабильности для компании Dell длился тоже недолго, а затем она была вынуждена значительно модифицировать свою бизнес‑модель. Если вы находитесь в фазе стабильности, скорее всего вам уже угрожают новые бизнес‑модели.

В фазе стабильности руководству нужно решать другие задачи. Важно ответить на новые вопросы. Первая их серия касается оптимизации существующей бизнес‑модели.

— Как нужно оптимизировать процессы, чтобы повысить прибыльность существующей модели?

— Как должны измениться решения по капиталовложениям? Насколько нужно скорректировать минимальную ставку доходности?

Следующая серия вопросов концентрирует внимание руководства на окончании второй фазы и необходимости решительных действий, пока еще сохраняется возможность захватить ценность следующей волны миграции.

— Что может перевернуть повозку? Кто из конкурентов пытается это сделать? Должны ли мы включиться в процесс?

— Что из того, о чем говорят нам потребители, указывает на факт миграции ценности?

— Что нам нужно предпринять немедленно для опережения новой волны миграции ценности?

Переход от второй фазы к третьей. Когда бизнес‑модель переходит от состояния стабильности к оттоку ценности (из фазы 2 в фазу 3), коллективная память начинает ограничивать способность компании определять необходимость перемен и соответственно отреагировать. Концентрация компании на своих внутренних делах не дает ей возможности получать сигналы, посылаемые потребителями и конкурирующими бизнес‑моделями. Только когда изменения в поведении клиентов начинают находить свое отражение в квартальных финансовых отчетах, организация осознает, что уже давно вышла из состояния стабильности. Но к этому моменту менять что‑либо уже, как правило, поздно.

Очень легко упустить момент перехода из состояния стабильности в период оттока ценности (рис. 16). Коллективная память мешает ясно увидеть этот процесс. Подобно Фромму из Advantage Software, менеджеры предпочитают, что называется, стоять до конца. Они забывают отслеживать своих конкурентов по изменяющимся желаниям потребителей и реагируют на появление новых компаний так же, как Фромм, — отказываясь видеть в их лице серьезных конкурентов.

Вместо того чтобы создавать новую бизнес‑модель, которая наиболее соответствовала бы приоритетам и ожиданиям потребителей, руководство зачастую считает, что можно повернуть вспять поток долговых обязательств путем простого сокращения издержек или повышения эффективности, даже если при этом компания не может предложить потребителю ничего нового и привлекательного.

Рис. 16. Движение ценности во времени

Третья фаза. Так же как в фазе стабильности, здесь наблюдаются некоторые характерные явления. Начинают снижаться эффективность и доверие рынка. Внутри компании закрепляется оборонительная позиция и отрицание тревожности ситуации, потому что руководство пытается защитить «своих людей». Менеджерам нужно принимать нелегкие решения: сокращать бизнес или продолжать инвестировать в то, что, скорее всего, сможет окупить только стоимость капитала — не больше.

В любой отрасли есть компании, которые не смогли достаточно быстро или эффективно начать действовать, чтобы защитить свою ценность, не говоря уже о том, чтобы обеспечить ее рост. Подобно Advantage Software, большинство из них не сумели определить, что происходит с их до сих пор успешной бизнес‑моделью, а потом было уже слишком поздно.

Защитить ценность, когда уже начался ее отток, можно только в том случае, если вы заранее сумели увидеть и признать устаревание своей бизнес‑модели. После того как вы смогли себе в этом признаться, нужно ответить на ряд вопросов, которые помогут определить дальнейшие шаги.

— Насколько понятна угроза, вызванная этой миграцией?

— Как нам защитить ценность в этом бизнесе? Если мы не можем этого сделать, как быстро нам удастся из него уйти?

— Какие инвестиции в новую бизнес‑модель мы можем сделать, чтобы удержать утекающую ценность?

По ходу жизненного цикла бизнес‑модели руководству приходится решать разные задачи. Использование показателей миграции ценности позволяет менеджерам смотреть вперед и вовремя отвечать на вопросы, определяющие будущее компании.