Миграция ценности и игры бизнеса

Миграция ценности — явление не новое. В 20-х годах прошлого века ценность утекла из вертикально интегрированной бизнес-модели Форда, ориентированной на единственную модель автомобиля, в GM, имеющую несколько моделей с разными уровнями цен для различных категорий потребителей. В 1930-х она мигрировала от гастрономов к супермаркетам, в 1890‑х — ушла от отдельных продавцов к продажам по каталогам (например, Sears), а в 1920-х — к национальным торговым сетям (снова Sears). Фазы миграции ценности длились десятилетиями, за это время бизнес-модели и приоритеты потребителей утверждались на рынке или покидали его, создавая и разрушая целые состояния.

Но в 90-х годах XX века во многих отраслях скорость миграции ценности значительно возросла. Правила игры в бизнесе изменились. На протяжении 60-х и 70-х годов бизнес был похож на американский футбол: короткая напряженная схватка, победа в которой означает успех и выигранные очки — то есть прибыль. Вместе с тем между схватками сохранялись длительные периоды стабильности, что не позволяло наращивать обороты. Важнейшими факторами были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев именно они служили залогом рентабельности. Процветали крупные игроки с большой долей рынка, такие как IBM, DEC, U.S.Steel.

В 80‑х скорость стала выше, игра изменилась. Она перестала быть похожей на американский футбол. Это был уже баскетбол. Масштаб и доля рынка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий, как раньше. Теперь нужно было быть не только большим, но и быстрым. Приходилось все время сохранять предельное внимание, иначе противник тебя обойдет — снова и снова. Об этих переменах в середине 80‑х кричали все газеты. Быстрее. Быстрее. Быстрее. Вот что было важнее всего. Фирмы по производству бытовой электроники и программных продуктов все чаще приводились в пример как наиболее эффективные компании, способные в кратчайшие сроки поставить новый продукт на рынок. Процветали самые быстрые.

Но пока компании оттачивали свои «баскетбольные» навыки, игра вновь трансформировалась. В период с 1987 по 1993 год правила, определяющие успех, радикально изменились. Новые игроки, такие как Microsoft и Telecommunications Inc., добились успеха, основываясь на иных, никак не связанных со скоростью компетенциях: нахождении и получении в собственность пунктов стратегического контроля в отрасли. Масштаб операций и доля рынка уже не обеспечивали рентабельность и защиту стоимости, как раньше. Фактически новички могли использовать размер компании-конкурента против нее самой, убеждая покупателей, что то, в чем компания была хороша, и то, что сделало ее большой, перестает соответствовать их будущим приоритетам. Отрасли одна за другой теряли бывших лидеров. В сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, построившие свои бизнес-модели на основе инноваций, откачивали большую часть стоимости отрасли (рис. 1).

Упадок отраслевых гигантов определили несколько факторов:

1. Потребители во многих отраслях, становясь более искушенными, уже не хотят платить большие деньги просто за известный бренд, если есть недорогая и не менее качественная альтернатива.

2. Расширился круг конкурентов. Увеличившееся число игроков внутри национальной отрасли и за рубежом, обладающих передовыми бизнес-моделями, может предоставить потребителю лучшие товары и услуги.

DEC / Microsoft

Bethlehem/Nucor

USAir / Southwest

Источник: база данных CDI по росту стоимости

Рис. 1. Смена лидера

3. Успехи в развитии техники, которые облегчили производство недорогих заменителей многих товаров и комплектующих, создали условия для роста межкатегориальной конкуренции, которой раньше практически не было (например, сталь — пластик — алюминий).

4. Для многих бизнесов масштаб теряет значение. Недорогие источники информации, интенсивное использование аутсорсинга и отход от вертикальной интеграции — совокупность этих факторов облегчает процесс вхождения в бизнес.

5. Широкая доступность информации для потребителей увеличила легкость их переключения между продуктами разных производителей.

6. У новых конкурентов появилось больше возможностей получения капитала, что свело на нет преимущество масштаба, который до сих пор ассоциировался с устойчивой рыночной позицией.

Падение стоимости IBM стало символичным событием, ознаменовавшим переход к новой игре. Неожиданная и несущая горькие разочарования многим инвесторам, эта игра, казалось, была лишена всякого смысла. В 1983 году многие считали IBM компанией с лучшей системой управления в мире[4]. В 1987‑м она заработала крупнейшую за все время существования в статусе корпорации прибыль. Но к 1992 году ее рыночная стоимость упала более чем на 70% по сравнению с 1983 годом — 70 миллиардов долларов стоимости было потеряно.

Самым непонятным для руководителей компаний и инвесторов был рост диспропорции между размером и стоимостью.

 

	Оборот 1994 г., млрд. долл.	Акционерная стоимость 1994 г., млрд. долл.
IBM	64	43
Microsoft	5	36

Как могла Microsoft, компания с пятью миллиардами долларов оборота, иметь почти такую же стоимость, как IBM, чей доход был в двенадцать раз выше? И хотя руководители осознали, что природа конкуренции меняется, они не могли четко сформулировать, в чем именно заключались эти перемены.

Весьма показателен откровенный разговор с руководителем исключительно успешной фармацевтической компании, состоявшийся в 1994 году:

“Еще несколько лет назад я совсем по - другому думал о будущем. Я знал, что мне нужно сделать три важнейших шага. Я точно знал, что нужно предпринять для того, чтобы обеспечить рост стоимости компании. Провести реструктуризацию и отладить работу отдела продаж. Внедрить составляющую четкого экономического мышления в процесс инвестиций в маркетинг. Создать условия для диалога между маркетингом и НИОКР и начать работу по значительному сокращению времени на научные разработки”.

Сегодня у меня совсем другие ожидания. Я не знаю, какие три шага мне нужно сделать. Может, нужно сделать пять шагов. Или один. Я чувствую: правила игры поменялись. Но я не могу их понять. Ужасное ощущение [5] .”

Он был прав. Правила поменялись. Частота и скорость миграции ценности превратила менеджмент в шахматы. Исполнение и скорость по-прежнему важны, но недостаточны. Руководители компаний должны овладеть новыми правилами игры. Нужно задать себе новые вопросы: в каком направлении двигаться? Где будет дозволено получить прибыль? Где в отрасли будет сосредоточена ценность? Какие мне потребуются новые ключевые компетенции? Что мне необходимо уметь? Какие шаги мне нужно предпринять, чтобы попасть на следующий виток роста стоимости?

Шахматы — это игра ходов и ответных ходов. Оценивая возможности каждой фигуры и каждой позиции на доске, игрок продумывает, а затем делает ряд ходов для занятия стратегически выгодной позиции — на какое-то время. Потом, когда ситуация на доске изменится, выгодную позицию приходится искать снова. Это сложная игра. Руководитель должен оценить свою ситуацию — поле, фигуры, фигуры конкурента, фигуры потребителя — и спросить себя: каким должен быть мой следующий ход? Какую серию ходов мне нужно сделать, чтобы обеспечить рост стоимости?

Новая игра, форму которой принял бизнес, была непонятна руководителям компаний и инвесторам потому, что была другой, основанной на новых, принципиально отличных от прежних, представлениях о том, что считать важным.

Такая перемена является отправным пунктом для понимания миграции ценности. Различные факторы, требующие разного склада мышления, — вот что сегодня имеет значение. Мышление должно быть сфокусировано на понимании того, где сегодня находится ценность и куда она сместится в будущем.

По мере изменения приоритетов потребителей могут сложиться обстоятельства, при которых ценность больше не будет зависеть ни от деятельности — будь то производство, маркетинг, продажи или отдельные виды научно-исследовательских работ; ни от продукта — скажем, автомобильные антенны, логарифмические линейки, универсальные компьютеры или сырье; ни от потребительских сегментов — например, таких регулируемых и неприбыльных, как медицинское обслуживание на дому; ни от самих бизнес-моделей — например, вертикально интегрированных производителей широкого ассортимента продукции, традиционных универмагов, авиакомпаний, работающих по принципу hub‑and‑spoke[6], или несовместимых компьютерных систем. Деятельность, компетенции и бизнес-модели, так хорошо зарекомендовавшие себя когда-то, уходят в экономическое прошлое.

Ценность не исчезает, она просто перемещается — иногда очень быстро — к новым видам деятельности и компетенциям и новым бизнес-моделям, которые благодаря своему превосходству в способности удовлетворять потребителей могут приносить большую прибыль. В некоторых случаях потребители являются единственными, кто выигрывает от такого процесса, поскольку действующие в этот момент на рынке бизнес-модели удовлетворяют их потребности, не успевая при этом повышать цены и увеличивать прибыль. Но несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он также открывает огромные новые возможности.

Стратегические планы в отношении потребителя

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. Без этого напряженные усилия тысяч прекрасных работников окажутся направленными в неверное русло. Хуже того, тысячи рабочих мест и миллиарды долларов рыночной стоимости будут подвергнуты ненужному риску. Огромные ресурсы инвестируются, не окупаясь, и возможности нового роста стоимости оказываются упущенными.

Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: где в отрасли мне будет дозволено получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является двигателем этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?

Эти вопросы раскрывают ряд более фундаментальных: какова модель изменения потребностей клиентов, требований и желаний платить за что-то деньги и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты? Чтобы ответить на них, менеджеры должны создать динамичную картину своего потребителя — стратегически сфокусированную, точную, на основании которой можно действовать.

Потребитель делает выбор, основываясь на собственных приоритетах. Этот выбор определяет развитие потенциальной стоимости для бизнеса, клиентом которого и является данный потребитель. В любое заданное время в зависимости от этого выбора стоимость распределяется по разным бизнес-моделям. Выбор происходит тогда, когда меняются приоритеты потребителей и новые бизнес-модели предлагают им новые варианты. При этом происходит перераспределение ценности. Эти изменяющиеся приоритеты и их взаимодействие с предложениями новых конкурентов запускают, обеспечивают и усиливают процесс миграции.

Один из наиболее ярких тому примеров наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в конце концов — в компании, которые сфокусировались на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции, коммуникационном компьютерном обеспечении (сетевых, групповых программах) и системной интеграции. Фокус на приоритетах, которые имеют для потребителей наибольшее значение и заставляют их платить деньги, смещался по мере того, как прежние приоритеты удовлетворялись, а сами потребители становились более искушенными, по мере того как появлялись новые приоритеты и разрабатывались более эффективные пути удовлетворения старых. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей таких компаний, как IBM и DEC, к новым, более выгодным для клиентов и акционеров моделям компаний Intel, Microsoft, Novell, EDS и другим (рис. 2).

За 10 лет IBM и DEC потеряли 80 миллиардов долларов стоимости, а новые компании, использующие специализированные бизнес‑модели, создали 80 миллиардов долларов.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 2. Миграция ценности в компьютерной отрасли

 

Изменение потребностей клиентов запускает процесс миграции ценности, открывая возможности для новых бизнес-моделей. Лидеры отрасли зачастую игнорируют или не видят такие возможности, чем могут успешно воспользоваться новички.

Понимание приоритетов потребителей требует не только понимания их потребностей. Потребности формируются в ответ на выгоды и особенности продукта, который хочет приобрести покупатель. Большинство исследований рынка фокусируется именно на изучении потребностей, тогда как истинное желание купить что-либо является результатом сложного процесса принятия решения. На потребителя влияют несколько внешних факторов: стандарты, массовый спрос, предложения новых и уже существующих поставщиков, технология и издержки. Эти факторы проходят через мощную призму процесса принятия решения, преобразуясь в набор четких приоритетов. На рис. 3 показано, как это происходит. Понимание механизма принятия решения и возникновения приоритетов составляет стратегическое понимание потребителя.

Внешние факторы влияют на нужды потребителей, экономику и принятие решения. В результате возникают новые потребительские приоритеты.

Рис. 3. Система принятия решения потребителем

Проанализировав процесс принятия решений потребителями, можно понять, что они имеют в виду, говоря о своихпотребностях. Можно также расшифровать их молчание и предугадать, что они скажут в будущем. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент. Анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель приносит наибольшую пользу потребителям и прибыль компании (рис. 4). Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты. Он покажет, что главным приоритетом для многих крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам. Это означает вполне определенные серьезные последствия для бизнес-моделей поставщиков бланков.

На рынке В2В для того, чтобы понять систему принятия решения потребителем, нужно знать бизнес своего клиента так, как его знает само руководство этой компании, и даже лучше. Для этого требуется наладить отношения, выходящие далеко за пределы традиционного взаимодействия с постоянным покупателем и схемы поставщик—покупатель. Нужно понять модель бизнеса своего клиента и механизм принятия им решения. На потребительском рынке это означает — понять скрытые мотивы, пользу и функциональную зависимость, которые создают озвученные потребителем нужды.

 Рис. 4. Механизм миграции ценности

Такие динамичные системы принятия решения потребителем обычно четко оформлены в отдельных сегментах рынка. Понять потребителей на уровне принятия ими решений довольно сложно, но усилия стоят того, потому что в результате вы научитесь распознавать их приоритеты и поймете, как они меняются. Если вы достигнете такого уровня понимания, то научитесь предугадывать направление миграции ценности.

Рис. 5. Изменение приоритетов потребителей стали

Узнав, что создает значимость, вы сможете определить траекторию приоритетов потребителей. Рисунок 5 показывает изменение приоритетов автомобильных компаний — потребителей продукции сталелитейной промышленности, открывающее большие возможности производителям пластика. Компании, имеющие точную картину траектории приоритетов потребителей, пользуются значительным преимуществом в плане предвосхищения и упреждения миграции ценности.

Коллективная память

Когда компания утверждается на рынке, она строит свою бизнес-модель, основываясь на потребителях. Фактически потребители — оплот всего, что делает компания, потому что от удовлетворения их первоначальных приоритетов зависит выживание самой компании. Но по мере того как компания растет и становится более успешной, проходя через фазу притока стоимости, фокус на потребителе начинает размываться. Для того чтобы выжить, больше не нужно бороться за каждого клиента, и внимание руководства постепенно переключается на внутренние вопросы. Возникает тенденция к удалению клиентов из фокуса на периферию внимания, а руководство компании углубляется в оттачивание своей успешной бизнес-модели. В мышлении и культуре компании появляются имеющие сильное влияние правила, ценности и нормы корпоративного поведения. Иными словами, возникает коллективная память.

Когда бизнес-модель переходит из стадии стабильности в фазу оттока ценности, коллективная память становится существенным препятствием для распознания начала этого процесса. Несмотря на то что потребители уходят к новым бизнес-моделям, тревожные сигналы редко проникают сквозь защитные слои, созданные компанией. Даже если это происходит, их не воспринимают всерьез. «То, какие мы есть, привело нас к успеху» — таков стандартный ответ. Способность компании начать решительно действовать близка к нулю как раз тогда, когда возникает острая необходимость в этих действиях.

Обладая высокой капитализацией, компания, находящаяся в стадии стабильности, располагает всеми средствами для развития новых направлений и наращивания компетенций, необходимых для процветания в новых условиях. Но после вступления в фазу оттока ценности рыночная стоимость снижается, специалисты начинают  покидать компанию, поток наличности оскудевает, труднее становится находить средства для финансирования новых проектов, а конкуренты находят новые источники роста ценности и способы укрепления своих позиций. В этот момент компания попадает в водоворот, тянущий ее вниз. Большие доходы позволили сформировать массивную инфраструктуру, которую потребители воспринимают как «надбавку к цене», а не добавленную ценность. Когда эти издержки и накладные расходы сокращаются, боевой дух падает и лучшие сотрудники переходят к конкурентам, построившим передовые бизнес-модели, обещающие значительный рост ценности. Уходят клиенты. Теряются компетенции. Уплывает ценность.