McDonald ' s дает новое определение франчайзингу

Пока Toyota осуществляла революцию в автомобильной промышленности, McDonalds начала процесс по формированию радикально новой бизнес‑модели в пищевой индустрии. Обе инициативы были запущены в середине 50‑х. Обе были основаны на глубоком понимании потребителей и экономической модели отрасли. Обе открыто бросили вызов положениям, существовавшим в их отраслях, и смогли создать более жизнеспособные бизнес‑модели. Обе запустили процесс оттока стоимости от конкурентов, чьи бизнес‑модели отличались неэффективной работой с потребителями и экономикой.

В 1954 году Рей Крок занимался продажей оборудования, рассчитанного в основном на небольшие киоски и автоматы с газированной водой. Демографический сдвиг, повлекший перемещение населения в пригороды, создал угрозу его прежде стабильному положению и прибыли. Он видел, как ценность неуклонно утекает из бизнеса.

Столкнувшись с такой проблемой, Крок получил возможность основать совершенно новое пространство создания ценности. Он понял, что на сочетании быстрого обслуживания и цены в 15 центов за гамбургер можно построить новую успешную бизнес‑модель. Крок увидел, что ключом к созданию стоимости может стать усовершенствование подхода братьев McDonald и последующая продажа франшизы на него сотням предпринимателей.

Крок купил у McDonalds права на франчайзинг и стал архитектором невиданной до тех пор бизнес‑модели. Идея франчайзинга ресторанов быстрого обслуживания была не нова. К тому времени уже активно развивалось несколько подобных сетей. Но большинство владельцев таких ресторанов были в первую очередь заинтересованы в продаже лицензии на франчайзинг или поставках сопутствующих товаров и оборудования. Они не заботились об успехе своих франчайзи. В результате получатели франшизы не имели никаких явных преимуществ перед конкурентами и часто оказывались жертвами неэффективной работы других ресторанов внутри своей же сети. Кроме того, существовавшие в отрасли бизнес‑модели не обеспечивали стабильно высокого качества обслуживания потребителей.

Крок предложил другой подход. Он взял за основу положение о наличии двух основных потребителей: конечного клиента и покупателя франшизы. Успех новой бизнес‑модели должен был зависеть от лояльности и роста обеих групп.

Чтобы создать ценность для конечного потребителя, он сначала сконцентрировался на масштабе. В ресторанах McDonald's должны были предлагать меню из десяти блюд по низкой цене. Ограниченное меню, предложенное Кроком, не только удовлетворяло желание американцев покупать еду приличного качества по низкой цене, но и создавало ценность для получателей франшизы, которые могли обрести массу преимуществ, сконцентрировавшись на ограниченном ассортименте продуктов.

Но самым значительным нововведением Крока стала предложенная им революционная система производства. McDonalds оптимизировала каждый этап процесса приготовления пищи — начиная от выращивания картофеля и заканчивая упаковкой гамбургеров — для того, чтобы увеличить рентабельность своих франчайзи.

“Братья McDonald не дали Крону никакого секретного рецепта приготовления гамбургеров, молочных коктейлей и картошки фри. У него не было ни запатентованных изобретений, ни технологических новинок, ни даже нового продукта. Ему не передали права на Xerox или Polaroid. Менеджеры других сетей знали, что их пища, если ее качественно приготовить, ничем не хуже той, что предлагают в McDonald ' s... И хотя существовало несколько причин, благодаря которым McDonald ' s стала доминировать в отрасли, где до этого ни у кого не было значительных преимуществ, его конкуренты единодушно считали: McDonald ' s более серьезно подошла к вопросу построения единой системы операций.”

Для создания успешной системы операций сети ресторанов быстрого обслуживания был изменен весь процесс приготовления пищи. К оптимизации системы подошли так тщательно, будто дело касалось большого промышленного предприятия.

Поддержкой системе операций McDonald's стал новаторский подход к закупкам. Например, постоянно работая над повышением качества, McDonalds обнаружила зависимость качества картофеля фри от температуры, при которой фермеры хранили клубни. В тесном сотрудничестве с фермерами McDonald's сумела не только обеспечить себе поставки качественных продуктов по более низким ценам, но и изменить бизнес поставщиков.

Крок пошел дальше и осуществил нововведения в областях подбора персонала и организационной структуры. Менеджеры проходили интенсивный курс обучения в «Университете гамбургера», получали руководство по приготовлению лучших гамбургеров, поддержку консультантов на местах и возможность получать по одной франшизе — все это для того, чтобы обеспечить клиентов McDonald's надлежащим качеством пищи и сервиса на стабильно высоком уровне.

McDonald's — один из самых показательных примеров сбалансированной и отлаженной бизнес‑модели, основанной на смелых и прозорливых положениях. Используя особую политику подбора и продвижения персонала, инновационную систему поставок, прочно утвердившуюся уникальность, основанную на качестве и ценности для потребителей, McDonalds смогла создать целостную систему, скопировать которую конкурентам оказалось не под силу. Рост стоимости этой бизнес‑модели продолжался 30 лет, за которые она создала 24 миллиарда долларов капитализации.

Своим успехом McDonald's обязана не новым технологиям, а изобретению и постоянному усовершенствованию своей бизнес‑модели. Это выдающийся пример создания невероятной экономической мощи путем построения новаторской системы вертикальных взаимоотношений («вниз» через систему франчайзинга и «вверх» через поставщиков).