Глобализация: British Airways

Регрессия индустрии авиаперевозок, занявшая в США 16 лет, теперь в более сжатой форме происходит в Европе. В 1992 году рынок авиаперевозок начал постепенно открываться благодаря завершению пятилетней поэтапной программы отмены государственного регулирования. Отрасль растет с каждым годом, однако практически все национальные авиакомпании являются убыточными. Недавно появившиеся независимые перевозчики только за два года (1991—1993) увеличили свою долю рынка с 40% до 50%, и именно от них стал зависеть рост рынка. Стремительными темпами идет снижение цен. Складывается впечатление, что история индустрии авиаперевозок США в точности повторяется и ее ошибки ничему не научили Европу. За одним исключением.

Компания British Airways (BA), крупнейший в мире международный перевозчик, создала бизнес‑модель, позволяющую избежать движения вниз, жертвами которого стали авиакомпании по обе стороны Атлантики. Председатель ВА сэр Колин Маршалл имеет на руках несколько козырей. Его парк самолетов составляет одну треть от парка ведущих авиакомпаний США. ВА создала уникальную сеть стратегических альянсов. У нее лучшие показатели по загрузке в Европе и США. Несмотря на то, что издержки ВА составляют 12,5 цента на человекомилю, что больше, чем в среднем по США, они все‑таки ниже, чем издержки по Европе.

В 1993 году ВА имела операционную прибыль 5,5% при том же среднем показателе 0,4% у 18 ведущих авиакомпаний мира.

ВА владеет 25% компании USAir. Маршаллу потребовалась фирма, которая обслуживала бы перевозки на североатлантических маршрутах компании. A USAir обеспечивает авиаперелеты между 53 восточными городами США. Более того, эти две авиакомпании получили одобрение федеральных властей на совместное использование кодировки рейсов в этих городах. В результате пассажиры USAir, летящие за океан, автоматически попадают в систему заказа билетов ВА.

Другой составляющей сети ВА являются стратегические альянсы в других привлекательных частях света. Компания купила 25% акций Qantas Airlines в Австралии, 49% нового немецкого перевозчика Deutsche ВА, 49% у GB Airways в Испании и Марокко и 49% у TAT European Airlines, крупнейшего независимого перевозчика Франции.

Основой бизнес‑модели ВА является тщательнейший отбор клиентов. Выбрав в качестве целевой группы пассажиров, летающих в другие страны, ВА сумела занять уникальную позицию по сравнению с европейскими и американскими перевозчиками. Она обслуживает самый дорогой сектор рынка, единственный, где платят за сервис. У ВА невысокие издержки, прекрасный сервис, конкурентоспособные цены, и она прибыльна. У этой бизнес‑модели лишь один потенциальный изъян — USAir. Этот перевозчик находится в таком плачевном финансовом положении, что даже незначительное повышение цен на горючее может иметь роковые последствия.

Даже если это произойдет, пусть лидеры отрасли вспомнят урок People Express: если бизнес не удался, это не значит, что неудачна сама бизнес‑модель. Если ВА не станет мировым мегаперевозчиком, то место лидера всегда сможет занять кто‑то другой.

В 1995 году взорам Крэндэлла, Келлехера и Маршалла предстала безрадостная картина: экономическое положение оставшихся игроков делает шансы на возвращение прибыли в отрасль сомнительными; европейский рынок стремительно движется по пути разрушения прибыли, уже пройденному США; пассажиры все настойчивее выбирают дешевые тарифы, доказывая, что авиаперелеты перестали быть роскошью.

Создать и укрепить свою ценность смогли две новые бизнес‑модели, но и их уникальность не вечна.

Полезный урок: комбинации

Приоритеты потребителей в отрасли внутренних авиаперелетов приняли одно направление: все большее и большее снижение цен. Бизнес‑модель hub‑and‑spoke, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, сумела в полной мере удовлетворить эти приоритеты потребителей, но не принесла прибыли самим компаниям. Региональная бизнес‑модель point‑to‑point, принадлежащая Southwest, добилась большего успеха в удержании созданной ценности. Однако недавние сбои в модели прибыли этой компании заставляют задуматься, может ли любая бизнес‑модель получать стабильную прибыль и обеспечивать рост ценности в отрасли, где царит жестокая конкуренция и существуют высокие фиксированные и незначительные переменные издержки. Единственными, кто действительно выиграл от миграции ценности в индустрии авиаперевозок, оказались пассажиры.

Как ни странно, региональные авиалинии открывают широкие возможности для испытывающих трудности национальных перевозчиков. Чтобы минимизировать долю фиксированных затрат своей операционной системы, региональные компании типа Southwest не стали создавать инфраструктуру, например, станции техобслуживания и компьютерные системы бронирования мест.

Еще одной возможностью получения прибыли может стать бизнес‑модель международных перевозок, ориентированная на высокий уровень обслуживания. British Airways выбрала себе в качестве целевых потребителей пассажиров международных рейсов и создала сеть глобальных альянсов, чтобы предлагать своим клиентам комфортабельные перелеты. Последствия отмены регулирования и обострение конкуренции на европейском рынке будут проверкой бизнес‑модели ВА на способность удержать ту значительную ценность, которую она создала.

Из истории индустрии авиаперевозок можно извлечь полезный урок: значительное внешнее потрясение, например, отмена государственного регулирования, может спровоцировать появление нового потребительского сегмента и новых возможностей для инновационных бизнес‑моделей. Этим воспользуются новые игроки, которые выберут наиболее оптимальные варианты и воплотят их в жизнь. Так как реформировать крупную корпорацию сложно и долго, старые игроки должны развить гибкость, сформировав бизнес‑портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы на противостояние новым конкурентам. Когда одна бизнес‑модель из этого портфеля начнет привлекать ценность, она привлечет и соразмерные инвестиции, которые создадут платформу для будущего роста.

В конце концов, когда потребитель покажет, что какие‑либо продукты или услуги стали биржевым товаром, даже самая успешная бизнес‑модель будет удерживать прибыльность лишь до тех пор, пока сможет сохранять уникальность своего предложения. People Express потеряла уникальность, как только American предложила своим пассажирам такие же низкие тарифы. Если Southwest не создаст новую бизнес‑модель, она скоро потеряется на фоне других региональных авиакомпаний.

Начать сначала

Шахматная игра в индустрии авиаперевозок снова показывает, насколько сильна коллективная память. В данном случае консерватизм стратегии усиливался еще и необходимостью выбора между мышлением с точки зрения компании и мышлением с точки зрения потребителя. Стать на место потребителя захотели очень немногие. Все крупнейшие игроки реагировали на отмену регулирования, на модель Southwest, People и друг на друга одинаково. Вместо того чтобы расширяться, American, и United, и Delta должны были усиливать свое присутствие в определенном регионе, также как это сделала Southwest в Техасе. География была проста: транзитный аэропорт American был в Далласе, у United — в Чикаго, у Delta — в Атланте. В 1978 году American была настолько крупнее Southwest, что могла бы легко сдержать и даже подавить новичка, если бы действовала по четкой стратегии достижения и удержания лидерства в регионе.

Падение USAir служит жестоким подтверждением опасности мышления с точки зрения компании. В 1978 году, еще нося имя Allegheny, этот авиаперевозчик был одним из немногих региональных перевозчиков с низкими издержками, у него не было системы hub‑and‑spoke. После отмены регулирования компания решила таковой обзавестись. Она начала действовать по принципу «чем больше, тем экономичнее» — типичному лозунгу крупных авиаперевозчиков — и через слияния вышла в разряд национальных авиакомпаний. А ведь USAir одна из немногих могла бы стать достойным конкурентом Southwest. Она уже владела маршрутами и терминалами на «золотых» северо‑восточных территориях. Бизнес‑модель, стремящаяся к лидерству в отдельно взятом регионе, могла бы обеспечить значительный рост ценности. Вместо этого бизнес‑модель устремилась к национальному масштабу, что привело к падению ценности.

Два последних хода в игре дают возможность заглянуть в будущее. Выступление Southwest против крупнейших авиакомпаний и угроза ее модели со стороны скопировавших ее новичков очень напоминает ситуацию со сталелитейным мини‑заводом Nucor. Завод понял угрозу копирования его бизнес‑модели и перенасыщения рынка, ослабляющие его влияние, то же должна понять и Southwest: успешная ранее бизнес‑модель начинает давать сбои. Nucor сумел реорганизовать свою модель, используя новые технологии и выбрав новую целевую потребительскую группу; время покажет, сможет ли Southwest сделать то же самое.

Учитывая скорость происходящих в Европе перемен, авиаперевозчикам придется либо быстро извлекать уроки из миграции ценности, прошедшей в США, либо начинать играть в эту игру с начала, повторяя все ошибки. Может быть, в Европе появится своя People Express? Или Southwest? А может, растущая популярность скоростных поездов не даст развернуться региональным авиакомпаниям? Станет ли British Airways лидером международных авиаперевозок? Или появится что‑то, что разобьет комбинацию и приведет отрасль к нулевой прибыли?