Применение в других отраслях. Комбинация параллельного оттока ценности была разыграна уже во многих отраслях

Комбинация параллельного оттока ценности была разыграна уже во многих отраслях, а в некоторых, даже не связанных с производством, продолжает действовать и сейчас. В каждом случае появляются разные потребители с разными приоритетами и, соответственно, различные возможности выбора. И в каждом случае компании, предоставляющие эти возможности, определяют конкурентную среду. Например, в розничной торговле соперничество разворачивалось не между традиционными конкурентами типа Sears, JC Penney и Montgomery Ward, а между ними и новыми бизнес‑моделями, такими как специализированные магазины, супермаркеты и дискаунтеры. В индустрии домашних развлечений наибольшую угрозу представляли не телесети друг другу, а им — нетрадиционные конкуренты, как, например, ESPN, Blockbuster Video и альянсы между контент-провайдерами и региональными операторами.

Американская автомобильная промышленность не сумела вовремя разглядеть нового конкурента, который поднялся с рынка дешевой продукции до рынка дорогих и высококачественных товаров, подобно Nucor. В 60‑е годы Япония начала вторжение на американский рынок именно с дешевой продукции — малолитражных автомобилей. Детройт не обращал внимания на дешевый рынок, где существовали низкие прибыли. Медленно, не сталкиваясь напрямую с крупными игроками, Toyota и Nissan прочно утвердились на рынке и стали получать большие прибыли. С 1986 года они начали активное, стремительное продвижение на рынок автомобилей представительского класса. Toyota Lexus, Nissan Infiniti и Honda Acura быстро заняли значительную долю рынка, ранее принадлежавшую американским и европейским автомобилестроителям.

Ошибки, совершенные компаниями сталелитейной промышленности, нередко допускают и другие игроки. Утвердившись на рынке, они не спешат воспользоваться имеющимися возможностями для защиты или стимулирования роста ценности.

Глава 6. Миграция в неприбыльной отрасли

Авиакомпании

— Сможет ли моя бизнес-модель принести не только пользу потребителю, но и прибыль мне?

— Как меняется состав потребительской среды в отрасли? Удовлетворяет ли моя бизнес-модель приоритетам сегмента, предлагающего наибольшие возможности для роста?

— Может ли моя бизнес-модель уйти от текущей потребительской среды и географического региона и сохра нить при этом прибыль?

 

Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале 90‑х годов больше денег, чем заработала их со времен Кити-Хок[19]. И хотя больше всего пострадали крупные перевозчики, дела у мелких авиакомпаний шли не намного лучше. В 1992 году, когда потери в отрасли составили рекордные 4 миллиарда долларов, только один крупный авиаперевозчик, Southwest Airlines, получил прибыль. Куда же ушла ценность? Есть ли шансы у авиакомпаний добиться процветания?

Возвращаясь к бизнес-шахматам — в последние двадцать лет игроки авиаиндустрии проигрывали партию за партией. Произведенные ими ходы не обеспечивали роста ценности, а складывались в комбинацию крупномасштабной ее потери. Начало миграции ценности в авиаперевозках было положено внешним событием, произошедшим в 1978 году, — отменой государственного регулирования. Но отличие данной ситуации от других, вызванных внешними обстоятельствами, состояло в том, что руководители авиакомпаний знали о предстоящем событии заранее.

Трагедия авиаперевозчиков, разыгравшаяся в трех актах, засвидетельствовала неизменную истину: успешная бизнес-модель должна отвечать приоритетам потребителей, но только при условии получения от этого устойчивой прибыли. Нет такого закона, который предписывал бы отрасли непременное получение прибыли. Целая индустрия может потерять прибыль и уже не возвратить ее.

И тем не менее по-настоящему инновационная бизнес-модель может создать ценность даже в такой бесперспективной отрасли, как авиаперевозки. Региональный игрок вдруг стал единственной компанией, сумевшей в течение десяти лет после отмены государственного регулирования обеспечивать себе устойчивую ценность. В конце концов в 90‑х годах возникли еще две бизнес‑модели, имевшие достаточный потенциал для удержания созданной ценности (см. рис. 28).

Внешние обстоятельства — постоянные спутники любого бизнеса, поэтому пример авиакомпаний поучителен для всех. Последствия отмены госрегулирования полезно будет узнать представителям отраслей, которые стали неприбыльными или вот‑вот окажутся таковыми. Руководители бизнеса, где основной продукт или услуга превращается в биржевой товар — особенно если у крупнейших игроков высокие фиксированные затраты и недостаточно гибкости, — тоже найдут здесь для себя полезные и интересные сведения.

После отмены государственного регулирования авиакомпании стали неприбыльным бизнесом, прибыль сосредоточилась в рунах лишь трех инновационных бизнес - моделей.

Рис. 28. Миграция ценности в индустрии авиаперевозок