Модель Merck , ориентированная на медицинское консультирование.

Необходимость делать стратегический выбор возникла перед Merck в 1979 году в результате изменения приоритетов FDA. Компания отреагировала быстро и эффективно. Но к концу 80‑х возникла новая группа потребителей — корпоративные клиенты. И опять с появлением нового потребителя появились другие приоритеты. И опять Merck оказалась первой компанией, сумевшей предугадать это и предпринять соответствующие шаги.

В 1991 году Вагелос объявил, что компания сокращает штат специалистов по продажам, работающих в США, в тот момент насчитывавший 2700 человек. Его слова вызвали изумление. Рынок практически не изменился. Медицинские консультанты и компании, предоставляющие медицинские услуги по страховке, активно действовали лишь в некоторых штатах (Миннесота, Калифорния, Флорида и Массачусетс). Негативная реакция общественности на высокие цены лекарств не переросла в сдерживающий фактор. Все крупные компании каждый месяц нанимали новых торговых представителей.

Бизнес Merck тоже не изменился. Компания продолжала разрабатывать успешные товары, такие как «Пепцид» — от язвы и «Проскар» — от простатита. Процессы разработки и одобрения новых продуктов по‑прежнему шли на 30% быстрее, чем в среднем по отрасли. Разработки блокбастеров были по‑прежнему эффективными. К 1992 году Merck выпустила уже 16 препаратов, продажи каждого из которых по всему миру составляли больше 100 миллионов долларов. Складывалось впечатление, что Вагелос располагал какой‑то дополнительной информацией, неизвестной другим.

На самом деле Вагелос действовал на основании только общеизвестных фактов. Но он видел за ними не сегодняшние приоритеты потребителей, а тенденции к их изменению в будущем (рис. 38). Если сегодня отрасль еще не ощущает влияния медицинских консультантов и страховых компаний, конкуренции с небрендированными (generic) препаратами и ценового давления, то вскоре нельзя будет этого не почувствовать.

Более того, перемены в стандартах отчетности заставили многие крупные компании заняться тем, на что они долгие годы закрывали глаза. Статья 106 Стандарта финансовой отчетности потребовала от компаний установить отчисления на охрану здоровья своих будущих пенсионеров, что заставило их задуматься о затратах на здравоохранение. Требования об отчислении на медицинское облуживание начали выдвигать работники компаний. General Motors, например, застраховала своих сотрудников на сумму 18 миллиардов долларов.

Рис. 38. Изменение приоритетов потребителей

Переход корпоративных клиентов на альтернативные препараты одной группы (т.е. замена одного известного продукта другим, более дешевым) ставил под угрозу способность бизнес‑модели блокбастеров создавать ценность. Когда прибыль снизится, и изменятся факторы, создающие ее, движущими силами роста ценности станут работа с корпоративными клиентами и низкие цены, а не агрессивные продажи.

Анализ составляющих общей прибыльности отрасли показал, что снижение прибыльности неизбежно. Скорректированная с учетом агрессивной ценовой политики и доли старых продуктов в общем объеме продаж прибыльность оказалась на 50% ниже, чем заявленный уровень прибыли (рис. 39).

Вагелос предвосхитил следующий цикл миграции ценности. Он заявил, что будущее принадлежит оптовым покупателям лекарств, к 1995 году они будут обеспечивать 67% продаж компании в США. Он добавил, что для работы с оптовыми покупателями компании потребуется другая система сбыта — с меньшим количеством торговых представителей.

Если скорректировать прибыльность отрасли с учетом роста цен и роста доли старых продуктов в объеме продаж, окажется, что она неуклонно снижается.

Рис. 39. Скорректированная эффективность фармацевтической отрасли

Объявление об их сокращении было лишь первым шагом на пути реорганизации бизнес‑модели Merck. Вагелос не просто сократил отдел продаж — он коренным образом изменил сам подход к реализации, наняв специалистов со степенями МВА и PhD[21] для разработки сложной системы взаимодействия с корпоративными клиентами, которая могла бы удовлетворять более сложным запросам новых потребителей. В конце концов, он осознал необходимость повысить операционную эффективность в ожидании ценового давления, которое уменьшит прибыль. Он также понял, что для эффективного (и прибыльного) реагирования на изменения в структуре потребительской базы потребуются две новые компетенции: знания об общих затратах на здравоохранение и доступ к каналам сбыта.

Пока продажи лекарственных средств в США составляли лишь малую долю затрат на охрану здоровья (7% в 1990 году) и тем не менее уже привлекали к себе внимание. Высокие прибыли в отрасли и неуклонный рост цен на лекарства все чаще становились предметом нападок со стороны политиков. В 80‑е годы цены на среднестатистические препараты выросли в целом более чем в три раза по сравнению с ростом отпускных цен производителей (150% и 45% соответственно).

Система здравоохранения США, самый крупный покупатель различных медицинских препаратов, потребовала ограничения роста цен. Работодатели, вынужденные оплачивать большую часть медицинских страховок своих сотрудников, стремились сократить их общую стоимость. В ответ на эти приоритеты возникли компании по управлению затратами на лекарства (Pharmacy benefit manages, PBM), которые предлагали работодателям и страховщикам способы сократить долю затрат на лекарственные препараты в общих выплатах по медицинским страховкам. Фундамент старой бизнес‑модели фармацевтических компаний — гибкое ценообразование — пошатнулся.

Большинство специалистов в области медицины согласятся, что лекарственные препараты относятся к наиболее дорогостоящим составляющим лечения. Здравый смысл подсказывает, что лучше и дешевле потратить 500 долларов в год на предупреждение инфаркта, чем потом лечить его последствия. Предоставление данных в подтверждение такой выгоды никогда раньше не осуществлялось фармацевтическими компаниями. Более того, никогда не проводилось сравнительного анализа экономичности использования двух альтернативных препаратов. Модель Merck, основанная на создании блокбастеров и отличающаяся скрупулезностью разработки препаратов, явилась прекрасной платформой для сбора данных по экономичности новых лекарств, тем самым создав уникальное предложение для обеспокоенных ценой корпоративных клиентов.

Растущая популярность в 90‑х организаций по управлению затратами на лекарства повлияла на выдачу рецептов на те или иные препараты. Стремясь контролировать издержки, организации НМО и РВМ создали механизмы, ограничивающие свободу назначения лекарств. Выпуская рецептурные справочники (т.е. списки одобренных препаратов), они заставляли врачей прописывать пациентам недорогие лекарства. Для фармацевтических компаний эти справочники стали первостепенным фактором рыночного успеха. Используя ограничительную силу справочников и все увеличивающееся число своих членов, организации по управлению затратами на лекарства получали значительные скидки от производителей лекарств. В связи с увеличением числа членов этих организаций и роста их влияния (чего и следовало ожидать) перед производителями остро встал вопрос о взаимодействии с ними: как вести переговоры, как продавать им свой товар и т.п.

Самой влиятельной среди компаний РВМ была Medco Containment Systems. Она предоставляла льготы на покупку лекарств более чем 33 миллионам пациентов. Быть поставщиком Medco означало занимать значительную долю рынка. Merck, обладающая огромным портфелем популярных препаратов, во многом зависела от Medco.

В ноябре 1993 года Merck купила Medco за 6 миллиардов долларов. Цена сделки потрясла не только конкурентов, но и Wall Street. Merck заплатила за компанию больше ее рыночной стоимости по любой предварительной оценке, при том что Medco не располагала ни патентами, ни учеными, ни лабораториями, ни производственными мощностями, ни ценными активами.

Но! Основной ценностью Medco было ее влияние на долю рынка за счет контроля над выбором врачами лекарственных препаратов. Один телефонный звонок — и продукт Merck мог быть заменен на другой. В условиях растущей обеспокоенности потребителей вопросом цены способность Merck продвигать свои препараты как экономичные приобретала первостепенную важность.

Покупая Medco, Merck сочла, что четыре ценных преимущества, которыми обладала компания, стоят заплаченных за нее 6 миллиардов.

— Влияние на выбор препаратов. Все большее число врачей оказывались ограниченными в своем выборе лекарств списками препаратов из рецептурных справочников, покрываемых медицинскими страховками. Соответственно, обычная система реализации — прямые личные продажи — больше не была эффективной. В новых условиях становились очевидными преимущества, которые давали продажи через систему телемаркетинга Medco.

— Информация. Продажа лекарственных препаратов всегда предполагала одностороннее предоставление информации. Торговые представители звонили врачам и предлагали товар. Они не выписывали заказов на покупку, не получали прямой ответной информации об эффективности своих усилий. Фактически до недавнего времени оставалось неизвестным, какое именно лекарство в конце концов выписывал врач. Создав базу данных используемых препаратов, компании РВМ запустили новый поток информации. Теперь можно было отследить историю болезни и медикаментозного лечения каждого пациента. Такая информация имела огромную ценность. Merck впервые получила возможность узнать, как в действительности использовались ее препараты, что позволяло компании более эффективно рекламировать уникальность своих продуктов и определять стратегию маркетинга и продаж.

— Соблюдение рекомендаций врача. Еще одним ценным источником информации стали данные о соблюдении пациентами рекомендаций врача. Исследования показали, что 50% больных не принимали лекарства в тех дозах и с той регулярностью, которые предписал врач (25% принимали лекарство в меньших дозах, 15% вообще не принимали лекарств, а 10% принимали их в больших дозах). Несоблюдение рекомендаций врача снижало эффективность лечения, вызывало негативные последствия и, как результат, — более высокие затраты на лечение и потери дохода фармацевтических компаний, чьи препараты заменялись другими. Medco давала Merck доступ к данным о поведении пациентов. Контроль над применением препаратов Merck позволял создать уверенность в их эффективности у врачей и пациентов и увеличить доходы компании.

— Повышение эффективности лечения. Самым потенциально значимым аспектом ценности Medco являлось то, что она давала возможность Merck перейти из разряда компаний, просто продающих таблетки, в категорию фирм, использующих свои знания и опыт для повышения эффективности лечения и снижения связанных с ним затрат как для самих больных, так и для тех, кто оплачивает страховку. Merck инвестировала миллиарды долларов в исследования механизмови способов лечения болезней. Обычно она использовала полученные данные только для предоставления в FDA с целью получения одобрения на новый препарат. Так как теперь среди приоритетов медицинских страховых компаний появилась забота об экономичности лечения, Merck могла превратить эту информацию и имеющийся опыт в действенный актив, расширив масштаб своей деятельности и увеличив окупаемость инвестиций в разработку продукта. Она могла обеспечивать более экономичное лечение, получая комиссионные за каждого больного. Medco давала Merck выход на эти медицинские компании, а также доступ к информации о больных, что позволяло компании составлять предписания для наиболее эффективного лечения.

Купив Medco, Merck получила возможность удовлетворять важнейшие приоритеты своих уже существующих и новых клиентов. Модель Merck 80‑х, опирающаяся на блокбастеры, легла в основу ее следующей бизнес‑модели. По‑прежнему было важно быстро поставлять на рынок популярные препараты, но изменения в потребительской базе требовали от Merck расширить свою бизнес‑модель в ответ на усиление влияния медицинского консультирования.

Эпилог

Покупка Medco стала последним, отчетливым сигналом о том, что Merck радикальным образом перестраивает свою бизнес‑модель. Многие ее конкуренты так и не поняли стратегического смысла этого решения. Те преимущества, за которые Merck заплатила огромные деньги, могли не приносить дохода еще многие годы — развитие потребительской базы происходит медленно и постепенно. С точки зрения традиционных игроков Merck сделала колоссальную ошибку.

Если оценивать ход Merck с учетом направления миграции ценности в отрасли за последние 40 лет, его логика становится очевидной. В 50‑е годы залогом успеха были научные открытия. В связи с ростом приоритетов одного из потребителей, FDA, возникла потребность в создании новой модели разработки лекарственных препаратов. Повышение издержек заставило Merck построить модель, основанную на создании блокбастеров, которая окупила инвестиции компании в инновационные продукты. Когда в конце 80‑х потребителями фармацевтической отрасли вместо отдельных врачей стали корпоративные клиенты, над доходами Merck снова нависла угроза. Merck отреагировала тем, что стала совершенствовать знания и навыки, необходимые для удержания той ценности, которую создавали ее научные открытия. Купив Medco, Merck обрела возможность не только окупить разработку своих лекарств, но и получать доход от информации, которая до недавнего времени пылилась на полках FDA в виде приложений к заявкам на одобрение препаратов.

Полезный урок: тенденции

Во многих отраслях одних технических достижений оказывается недостаточно. Только наличие гибкой, инновационной бизнес‑модели дает возможность стабильного удержания ценности. На это есть несколько причин. Во‑первых, потребители становятся более образованными. По мере приобретения новых знаний и знакомства с современными технологиями и продуктами они отказываются платить за свое образование. Например, врачам уже давно не нужна Merck (как и любая другая фармацевтическая компания), чтобы преподавать им уроки о вреде холестерина. Во‑вторых, все труднее стало изобретать новые технологии. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Merck, например, уже не смогла назначить высокую цену за свой третий блокатор Н2 (средство против язвы желудка), добившись лишь небольшой надбавки за сокращение побочных эффектов.

Шаги, предпринятые Merck как в конце 70‑х, так и в начале 90‑х годов, требовали умения смотреть вперед и большого мужества. Компания пошла вразрез с традициями отрасли. Но в обоих случаях она установила правила игры для тех, кто вскоре последовал за ней. Merck взяла инициативу в свои руки и создала уникальную бизнес‑модель, которую ее конкуренты так и не смогли полностью скопировать. Merck предвосхитила новые тенденции развития рынка.

Начать сначала

Постоянные трансформации модели Merck в ответ на изменяющиеся приоритеты потребителей — наглядный пример того, что даже старые, давно утвердившиеся на рынке игроки могут правильно оценить ситуацию и быстро и эффективно отреагировать. В отличие от U.S.Steel или United Airlines Merck не позволила коллективной памяти повлиять на рост ценности компании в будущем.

Многие конкуренты хотели бы так же быстро и успешно продвигаться на рынке, как Merck. Моделью, основанной на блокбастерах, могли бы воспользоваться все, но ее успешная реализация требовала концентрации усилий компании на нескольких продуктах с большим потенциалом. А это было под силу не многим. В результате многие фармацевтические компании сейчас практически не выпускают новых препаратов. Рассредоточенные исследования не позволили им поставлять на рынок экономически жизнеспособные продукты. Второй радикальный шаг Merck, покупка Medco, спровоцировал целый поток подобных сделок: Lilly, Smith‑Kline Beecham, Pfizer либо купили, либо заключили альянсы с различными компаниями РВМ.