Глава 3. Три фазы миграции ценности

– На каком этапе жизненного цикла находится моя бизнес‑модель?

– Как должен меняться процесс принятия решений по мере движения цикла?

– Когда придет время создавать новую бизнес‑модель?

Джейсон Фромм только что вернулся из Нью‑Йорка со встречи с инвестиционными аналитиками. Он и забыл, как холодно может быть в мегаполисе в феврале. Он был рад снова оказаться в своем офисе в небольшом городке Маун‑тин‑Вью и весьма доволен тем, что работает в бизнесе по производству программного обеспечения.

Фромм споткнулся о пустые коробки, разбросанные по полу директорского кабинета. Удовлетворенно улыбнулся. Вот он, новый сияющий офис Advantage Software, компании, основанной им всего три года назад. И хотя уже близился вечер, сотрудники еще были на работе — распаковывали вещи. Они не меньше его хотели быстрее закончить с переездом и приступить к работе. Год назад в Advantage Software работало 180 сотрудников, сейчас — уже 300. Впервые три квартала 1986 года Фромм планировал набрать еще 200.

Несколько человек подошли спросить, как прошла встреча. Ими двигало не простое любопытство: большинство сотрудников были акционерами компании.

«Через 10 минут они уже ели у меня с руки», — усмехнулся Фромм, входя в свой новый кабинет. И это не было хвастовством. Advantage Software вышла на фондовый рынок в 1985 году с ценой акции 20 долларов. В январе этого года, ровно через полгода после IPO[12], цена поднялась до 27 долларов. Рыночная стоимость компании в шесть раз превысила размер выручки компании.

Цена на акции Advantage продолжала расти в течение всего 1986 года. В компанию стремились попасть лучшие специалисты. Сотрудники создавали выдающиеся продукты в рекордно короткие сроки. Потребителям нравились текстовые редакторы, выпускаемые компанией: многофункциональные и простые в использовании. Они отвечали всем потребностям клиентов и были доступны: универсальные программы продавались во всех розничных компьютерных магазинах и каталогах страны. Ценность постепенно мигрировала к компаниям, производящим программное обеспечение, имеющим бизнес‑модель, подобную Advantage. Они давали потребителям то, что те ожидали.

Каждый экземпляр передового продукта Advantage продавался за 495 долларов, причем его производство стоило всего 20 долларов. Получаемая прибыль в результате подняла цену на акции компании, которая к 1988 году составила 70 долларов. Численность сотрудников возросла до 1200 человек.

В начале января 1989 года цена на акции Advantage по‑прежнему составляла 70 долларов. Но многих наблюдателей это удивляло. Им казалось, что продукты Advantage уже стали своего рода биржевым товаром. Множество других компаний выпускало подобный товар и продавало по той же, и даже более низкой цене. Конкуренция усиливалась, и спрос на рынке начал выравниваться.

На конференции Бостонского компьютерного общества, состоявшейся в марте, Фромм выступил перед переполненным залом и рассказал о чудесном будущем, открывающемся благодаря невероятному росту продуктивности процесса разработок компьютерных программ. Он поставил в пример огромные объемы, ежеквартально продаваемые компанией Advantage. Свою речь он закончил под гром аплодисментов.

Но слова Фромма не могли изменить факты. Бизнес‑модель Advantage стремительно старела. На этот раз, вернувшись в свой офис, он нашел на столе три заявления об увольнении — от очень ценных сотрудников; все трое хотели перейти на работу в другую, только начинающую свою деятельность компьютерную фирму. Две из этих новых компаний занимались не компьютерными продуктами для повышения личной производительности, а коммуникационными программами. Фромм находился в недоумении. Почему они решили уйти из гиганта программного обеспечения в компанию, которая только начинает свой путь на рынке?

На следующее утро Фромм проводил встречу с финансовым отделом, которая привела его в еще большее недоумение и вызвала даже некоторое беспокойство. (Как руководитель компании он разрывался между необходимостью смотреть в лицо фактам и излучать уверенность, быть осторожным и воодушевлять сотрудников.) Доход и прибыль оказались намного ниже предполагаемых. Но они по‑прежнему росли. Рыночная стоимость компании была лишь ненамного больше ее оборота. После встречи со строителями, которые к концу года должны были закончить возведение нового офиса компании, Фромм отбросил сомнения.

Переехав в новый офис, Advantage получила дополнительные возможности для разработки более совершенных версий своих продуктов. Отдел маркетинга запустил широкомасштабную рекламную кампанию бренда фирмы.

А в это время конкуренты сбивали цены. Они уже продавали текстовой редактор за 349 долларов и даже за 299. Цены на электронные таблицы упали ниже 200 долларов. Невзирая на репутацию Advantage, клиенты начали понимать, что стоит отказаться от нескольких функций — и цена за программу станет на 100 долларов ниже. Кроме того, новые компании начали наступление, предлагая оригинальные новинки, поражающие воображение потребителей.

Цена на акции Advantage, поднявшись до 90 долларов, постепенно снизилась до 80. И хотя акционеры при этом не пострадали (все‑таки они купили акции за 20), Фромм знал, что нужно что‑то предпринять. В начале 1990 года он решил организовать встречи руководства в неформальной обстановке. На одной из встреч финансовый директор компании, известный своей прямотой, без прикрас изложил ситуацию на рынке и предупредил о том, что резкое падение цен будет продолжаться. Он сказал, что Advantage нужно снизить цены, иначе она потеряет долю рынка. Его речь вызвала бурю возмущения: была поставлена под сомнение незыблемость компании.

А рыночные цены на текстовые редакторы продолжали падать. Размер прибыли компании упал с 30% до 5%. Обороты перестали расти. Цена за акцию упала до 50 долларов. (Соотношение рыночной стоимости к годовой выручке давно было ниже 1.) Возрос процент брака. К концу 1991 года Advantage регулярно не укладывалась в сроки выпуска нового продукта.

Для универсальных программных продуктов, единственных выпускаемых компанией, последующие два года были тяжелыми. Многие игроки предлагали текстовые редакторы уже по 99 долларов. Другие начали выводить на рынок интегрированные пакеты, в которые входили текстовой редактор,

редактор таблиц, графика и программа базы данных — все по цене 495 долларов. Потребители стали избавляться от несовместимых программ. А тем временем у компаний, занимающихся коммуникациями, уже не новичков на рынке, наблюдался значительный рост прибыли за счет выгодного бизнеса предоставления услуг электронной почты, коммуникаций и Интернет‑программ. Фромм стал завидовать более жизнеспособным, имеющим широкий охват бизнес‑моделям.

В 1993 году Фромм произнес рекордное количество речей — по большей части для своих сотрудников с целью поднятия боевого духа. Advantage только что заявила о начале третьей волны увольнений.

Объявление о слиянии появилось в The Wall Street Journal в марте 1994 года. Portland Software хочет купить Advantage по цене 17 долларов за акцию. The Wall Street Journal отметил, что это на 3 доллара меньше, чем начальное предложение при выпуске акций Advantage девять лет назад. И все равно эта цена была на 30% выше текущей рыночной. Многие отраслевые аналитики и сотрудники Advantage удивлялись, зачем Portland вообще захотела купить эту компанию.

Три фазы миграции ценности

Advantage Software — это вымышленная компания, но подобный триумф и падение наблюдаются у многих реальных компьютерных фирм. В их бизнес‑моделях присутствуют основные базовые элементы Advantage.

 

Измерение	Модель Advantage
Дифференциация	«Лучший в своей области», простота в использовании, лояльные клиенты
Охват	Единственный продукт
Удержание созданной ценности	Приток средств от частых обновлений
Каналы продвижения	Непрямые каналы сбыта (розничные продажи, заказ по почте)

Такие бизнес‑модели прошли через определенные фазы миграции ценности. Обычно цикл миграции сначала к бизнес‑модели, а затем от нее занимал не 10 лет, а гораздо больше, но в будущем он, вероятнее всего, ускорится.

Раньше мы уже говорили, что относительно миграции ценности бизнес‑модель может находиться в одной из трех фаз: приток, стабильное состояние и отток ценности. Во время первой фазы некая агрессивная компания начинает захватывать ценность внутри отрасли благодаря тому, что ее бизнес‑модель превосходит другие в умении удовлетворять приоритеты клиентов. Advantage пришла на рынок с новой бизнес‑моделью, построенной на универсальных программах. Она предложила потребителям именно то, что им было нужно, — недорогое программное обеспечение, имеющее для пользователя первостепенную важность. Пользователи больше не зависели от громоздких и несовместимых с другими компьютерами программ, выпуск которых контролировали производители компьютерного оборудования.

В период стабильности бизнес‑модели полностью соответствуют приоритетам большинства потребителей. Несмотря на растущее число конкурентов, большинство компаний сохраняют рентабельность. Когда прибыль на рынке программных продуктов начала утекать от компаний, занимающихся оборудованием, к независимым программным разработчикам, Advantage влилась в этот поток и за период с 1983 по 1987 год поднялась на его приливной волне.

Но чрезмерная зависимость бизнес‑модели компании от уникальности своего продукта стала причиной ее краха. Многие конкуренты начали предлагать такие же продукты, созданные с помощью похожей бизнес‑модели.

Во время фазы оттока ценность начинает мигрировать к новым бизнес‑моделям, которые более эффективно реагируют на новые приоритеты потребителей. Прежде передовая бизнес‑модель теперь удовлетворяет приоритеты все меньшего числа клиентов. Когда компании теряют способность реагировать на требования потребителей, им для удержания доли рынка приходится снижать цены. После этого начинается фаза разрушения, когда бизнес‑модель теряет и прибыль, и ценность.

Фромм вместе со своими менеджерами не сумел увидеть нежелания покупателей платить дополнительные деньги за уникальный текстовой редактор Advantage. Им было достаточно любого. Даже лучше, если это будет комплексный пакет из всех базовых программ, который существенно облегчит жизнь пользователя. Конкуренты, которые почувствовали это смещение в приоритетах, стали предлагать именно такие комплекты. А Advantage — нет. И ценность утекла от бизнес‑моделей, основанных на единичных универсальных продуктах, к тем, которые предлагали программные пакеты.

По мере удовлетворения приоритетов, касающихся программ повышения личной производительности, возник новый важный приоритет — повышение групповой производительности. Начался революционный марш коммуникаций. Так возник принципиально новый бизнес — производство коммуникационного программного обеспечения.

 

Измерение	Модель «Коммуникации»
Дифференциация	Скорость, эффективность, простота в использовании, разнообразие программ, возможность разработки под заказчика
Охват	Коммуникационная инфраструктура между предприятиями
Удержание созданной ценности	Продукты и апгрейды, плюс разработка под заказчика и последующее обслуживание
Каналы продвижения	Сочетание прямых продаж и продаж через дилеров

Бизнес‑модель Advantage устарела. Она больше не соответствовала приоритетам потребителей. Покупатели не хотели платить дополнительно за программы только для того, чтобы Advantage получала от этого прибыль. Доходы оставались по‑прежнему высокими, но процесс создания акционерной стоимости прекратился.

По мере того как бизнес‑модель проходит три фазы миграции ценности, ее способность создавать прибыль сначала растет, а затем начинает падать. Именно от кривой прибыли бизнес‑модели зависит кривая ее стоимости. Этот цикл продемонстрирован на рис. 12. После первого периода финансирования, характеризующегося операционными убытками, операционная прибыль начинает быстро расти. После перехода в фазу стабильности рост прибыли замедляется. По мере устаревания модели и вступления ее в фазу оттока ценности прибыль резко падает. И, наконец, большинство бизнес‑моделей, входящих в корпоративный портфель, на закате своего жизненного цикла начинает снова финансироваться, разрушая стоимость до тех пор, пока модель не изживает себя или не заменяется новой.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 12. Кривая прибыли бизнес‑модели

Управление жизненным циклом бизнес‑модели

Для сохранения конкурентоспособности компании необходимо понять способность своей бизнес‑модели обеспечить рост стоимости в период притока, удержать ее в стабильный период и определить степень ее уязвимости во время фазы оттока. Понимание этого позволяет компании ответить на вопрос: каким должен стать мой следующий шаг? Руководители, способные определить фазы, в которых находится бизнес‑модель их собственной и конкурирующих компаний, смогут добиться успеха. Руководители, не способные уловить переход из одной фазы в другую, упустят все возможности. Хуже того, они не сумеют увидеть угрозу, которая может разрушить созданную текущей бизнес‑моделью стоимость. Эти три фазы могут казаться очевидными на бумаге, но компаниям, погруженным в ежедневные заботы, трудно разглядеть их границы. Фромм не сумел увидеть, как бизнес‑модель Advantage Software проходила свой жизненный цикл, а потом было уже поздно. Только системно составляя карту миграции стоимости для каждой бизнес‑модели, руководство может предугадать переходный период и приступить к изменениям.