Кайдзен — непрерывное усовершенствование

Большинство современных рынков характеризуется наличием жесткой конкуренции. Компании сталкиваются на рынке с несколькими группами угроз:

 - угроза со стороны отраслевых конкурентов – компаний, производящих аналогичные товары.

 - угроза со стороны товаров-заменителей

 - угроза появления новых сильных конкурентов.

 - угроза со стороны поставщиков, которые могут диктовать свои условия

 - угроза со стороны покупателей (растут требования заказчика).

В условиях напряженной конкурентной борьбы компании вынуждены для выживания стремиться к усовершенствованию товаров и услуг, к максимальному удовлетворению требований рынка.

«Средством спасения» в данном случае является кайдзен – процесс усовершенствования, который бесконечен, как и стремление к идеалу. Кайдзен – непрерывное усовершенствование потока создания ценности в целом или отдельных этапов в этом потоке.

Таким образом, конкуренция является главной причиной стремления к совершенству.

 

Недостатки перемен	Достоинства перемен
Неопределенность, которая возникает в результате любых перемен, ведет к неудовлетворенности одной из первичных потребностей человека – потребности в безопасности	Но ведь перемены происходят постоянно, необходимо всегда помнить, что перемены приносят и хорошие изменения. Если у вас есть компьютер, то вам сейчас будет странно делать какие-либо расчеты на счетах, а ведь еще лет 15 назад все было по-другому.
Страх перед потерями: человек боится что изменения приведут к утрате преднего положения, уровня жизни	Да, изменения действительно могут привести к утрате прежнего уровня жизни. Ярким примером может служить опыт владельца компании «Глория Джинс», который не побоялся изменений. Владимир Мельников стал «джинсовым королем» России, пойдя на отчаянный шаг – в 1998 году (накануне августовского экономического кризиса) он снизил цены на джинсы на 25%, чтобы подорвать позиции турецких и китайских производителей одежды. Покупатели выстроились в очередь, а объем продаж компании возрос с 8 млн.долл. в 1998 г. До 67 млн. долл. В 2001 г.
Боязнь не познать, не суметь работать по-новому, не вписаться в новую систему норм (особенно люди средних лет и пожилого возраста)	С другой стороны, вспомним старые русские пословицы: «Учиться никогда не поздно» и т.д..

Рис. 5.4. Достоинства и недостатки перемен

 

Существуют два вида кайдзен (рис. 5.5.). Команды и лидеры команд заботятся об усовершенствовании процесса на своем этапе создания потока ценности, так как они лучше всего знают этот процесс изнутри и могут выявить его недостатки, т.е. процесс усовершенствования должен быть «головной болью» каждого работника предприятия. Задачей менеджеров является усовершенствование потока в целом и самой системы создания ценности.

 

Рис. 5.5. Уровни кайдзен

 

Методом кайдзен является составление карты потока создания ценности, по которой видно что и на каком этапе необходимо изменить. Карта потока создания ценности - это схема на которой отражены этапы движения потоков материалов, а также инфор­мация, необходимая для выполнения заказа потре­бителя.

Смысл принципа кайдзен связан со стремле­нием к идеалу, которого достичь невозможно, так как всегда можно найти такие элементы, ко­торые нуждаются в изменениях к лучшему.

Кроме того, улучшаться необходимо пусть незначительными шагами, но каждый день. Сущность принципа кайдзен состоит в следую­щем: постоянное (ежедневное) постепенное улучшение процессов, которое проводится каждым сотрудником предприятия на своем рабочем месте. Такое улучшение чаще всего не требует дополнительных инвестиций.

Метод кайдзен должен войти в культуру про­изводства. Например, имеется производствен­ный участок механической обработки со стары­ми станками. Для улучшения данного участка вы можете выбрать два пути развития:

1) Купить новое высокопроизводительное оборудование, выбросить старое, успокоиться на этом и не ухаживать за новым (как обычно
и происходит, и в итоге оно быстро приходит в негодность).

2) Восстановить оборудование, составить план автономного и планового обслуживания, выстроить единичный поток, работающий
по времени такта, убрать потери из работы опе­раторов, выровнять их загрузку, внедрить тя­нущую систему доставки комплектующих
и т. д. В итоге получить гораздо больший эффект и обучить на этом примере новых работ­ников.

Кроме того, если развиваться скачкообразно, то необходим период после каждого нововведе­ния, на этане которого сотрудники привыкают к усовершенствованному процессу (в нашем примере — обучаются работе на новом обору­довании). Упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть (рис. 5.6.).

Постепенное эволюционное улучшение, движение вперед «методом черепахи» намного эффективнее скачкообразных рывков.

Рис 5.6. Сравнительная характеристика методов