Гемба — решение вопросов на производственной площадке

«Гемба» к переводе с японского означает «фак­тическое место». Гемба - участок произ­водственной площадки, на котором ведется рабо­та по созданию ценности.

Все возникающие проблемы решаются ис­ключительно на производственной площадке, поэтому менеджеры среднего и низшего уровня должны постоянно находиться в цеху, а не быть огражденными от рабочих стенами своих кабинетов. (рис. 5.7., рис. 5.8.)

Рис. 5.7. Значимость управления проблемами на гемба

 

Все принципы бережливого производств взаимосвязаны между собой. Забота о внутреннем заказчике, например, связана с заботой о человеке, который работает с тобой в едином ритме, в едином процессе. Решение проблем на производственной площадке, в свою очередь, способствует созданию комфортного климата в коллективе и отношениям взаимного доверия между менеджерами и их подчиненными.

Пример

Егоршинский радиозавод, расположенный в Свердловской области, открыл для себя lean production в конце прошлого года. Внешние консультанты посо­ветовали применить бережливые механизмы на проблемном участке по производству плоских жгу­тов и посмотреть, что получится (плоский жгут — ком­пактный набор электропроводов, используемый в ав­томобиле). На радиозаводе жгутовый проект считали перспективным. Закупать продукцию согласился Ав­тоВАЗ. Причем заказчик, по прогнозам, мог удвоить свои объемы. Но казалось, что производивший дан­ные изделия участок работал на пределе и больше выпускать не мог. Финансовые вложения в импортное оборудование цеха, где ра

Рис. 5.8. Принципы бережливого производства

 

 

ботало около 80 человек, эффекта не давали. Дело было в организации про­цесса. Чтобы выявить узкие места, консультанты про­вели около полусотни интервью с рабочими. Произ­водство состояло из нескольких участков {заготовка, резка, опрессовка, сварка, вязка). Чтобы загрузить дорогое оборудование и обеспечить людей работой, жгут делали партиями по 50 штук (длина каждого 7 м). Неудивительно, что проблемы начинались прямо с за­готовительного участка. От поставщика в цех прихо­дило много провода — соразмерно партиям готовой продукции. Гигантские катушки вручную разматыва­ли несколько женщин. Работа шла медленно, прово­да постоянно запутывались. В итоге нарезавшие их два японских станка большую часть времени про­стаивали.

Дальнейшее продвижение по цепочке выявляло еще более серьезные проблемы. Полуфабрикаты хаотично перемещались по цеху. Одна операция (oпрессовка контактов) производилась не один раз, а целых четыре. И этот казус целый год никто не замечал. Производство протекало крайне неритмично: на одном этапе аврал, на другом — затянувшийся перерыв

Это порождало буферные зоны комплектующих - все потому, что люди и оборудование должны были работать без простоев. Общая атмосфера в цехе бы­ла нервозной: рабочих постоянно подгоняли. Спешка увеличивала брак. При обнаружении дефектов (а это происходило на последнем этапе) бракованную часть партии приходилось срочно переделывать. «К концу дня, проведенного в этом сумасшедшем доме, просто болела голова», - вспоминает ведущий консультант Алексей ШАБАШОВ. участвовавший в проекте. Но и это не все. Цех имел собственное представление о запросах клиента, поэтому старался делать «краси­во» — следил за ровностью поверхности жгута, рас­стоянием между проводами и т. д. Но, как выяснилось позже, автозавод в этом не нуждался. Его волновала только надежность продукции. Море усилий и време­ни, отведенных на «эстетическую» доработку продук­та, растрачивалось понапрасну. Ситуация была тяже­лой. Однако некоторые уроки «бережливости» вполне могли ее изменить. Консультанты сократили объем партии с 50 до двух жгутов — это уменьшило простои во всей цепочке и сбалансировало общий процесс. На треть снизились запасы незавершенного произ­водства. Стало меньше путаницы, легче выявлялись дефекты. Алексей Шабашов: «На моих глазах чело­век делал брак и передавал комплектующие дальше. Этого не замечали: все было перемешано. С умень­шением партий повысилась прозрачность, а вместе с ней и качество».

Устранить разрыв в производительности на участ­ках заготовки и резки удалось за счет закупки более мелких (по 10 кг) катушек с проводами. Их размотку автоматизировали, что сразу освободило троих рабо­чих из пяти. Внушительный эффект дала частичная перепланировка цеха, более логичная расстановка агрегатов. Раньше четыре станка по опрессовке (самой ресурсоемкой операции) находились на значительном удалении друг от друга. Это расстояние приходилось преодолевать всякий раз, когда требова­лось передать напарнику полуфабрикаты. Были разграничены функции операторов станков. В одном жгуте 60 разных контактов, соответственно, каждая машина должна делать 15, и только своих. Это позво­лило отказаться от постоянного переналаживания оборудования (каждая переустановка занимала до часа). Одной из причин беспорядочности и повтора операций было то. что рабочие не видели друг друга. Консультанты поставили станки рядом и развернули их на 180 градусов. Между ними на расстоянии вытя­нутой руки соорудили поворотный стол, напоминающий этажерку. Оператор брал плоский жгут, производил опрессовку. клал его на стол и разворачивал секцию с от­работанной продукцией к напарнику. Действия рабо­чих выполнялись синхронно. Время на производство нужного объема комплектующих сократилось вдвое. В целом же общая производительность цеха выросла на четверть, были высвобождены шесть человек. Со­кратились лишние передвижения полуфабрикатов по участкам (200 м). По итогам трехнедельного «бе­режливого» проекта, стоившего заводу 6,5 тыс. долл. экономия составила 170 тыс. долл. (30% от месячного оборота цеха).