Вытягивающая и выталкивающая система производства.

Одной из характерных особенностей традиционного производства является выталкивающая система (Push system).

Push (толкать) system – система с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство.

Она предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается об­работкой на другом конце производственной цепочки. Материальный поток «выталкивается» получателю независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать «жесткий» технологический процесс, все параметры которого были бы точно рассчитаны, невозможно.

Пример

Это то же самое, как если бы вам при каждом посещении магазина предлагалось купить спички. Вы приходите за хлебом, а вам говорят; «И спички возьмите, ничего, что они у вас есть, еще возьми­те — все равно когда-нибудь пригодятся». Вы гово­рите, что у вас их много, что ими завалены уже и стол и шкаф, а вам в ответ: «И у нас их много, и склад завален — забирайте, у нас план!»

Сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства способствует система поточного производства с «вытягиванием» изделий (Pull system).  

Pull (тянуть) system – система с «вытягиванием» изделия, запущенного в производство, при которой ни одна деталь не выпускается без запроса на нее на следующей стадии (рис. 3.2.). Помощником вытягивающей системы является канбан.

Эта система предполагает:

 - Получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости

 - Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них теку­щих производственных заданий;

 - Информация о необходимости произво­дить нужные детали поступает на преды­дущие участки посредством специальных карточек канбан (в переводе с японского означает «карточка»);

 - План на участках формируется каждый день, что и обеспечивает гибкость сис­темы.

Рис 3.2. Система производства с «вытягиванием» изделия

Канбан – листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет, на котором обозначено, какие детали и в каком количестве необходимо доставить на следующий этап производственного процесса. Канбан – это простая форма внутренней коммуникации, помогающая работать принципу «точно вовремя».

Выделяют два вида карточек:

 - карточки отбора

 - карточки производственного заказа

В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки.

В карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

План на участках формируется каждый день. Это обеспечивает гибкость системы. Какое-либо перемещение изделий без карточек недопустимо.

Внедрение системы «точно вовремя», в ком­пании Toyota во многом способствовало сокра­щению потерь и преодолению кризиса.

В 1952 г. умер создатель компании — Тойода Кийтиро. К этому времени Toyota вступила и пе­риод начала расцвета. В 1950-х годах проводи­лись разработки собственных конструкций, об­ширные исследования, расширялся модельный ряд — появился внедорожник Land Cruiser, та­кая известная ныне модель, как Crown, а в США была основана компания Toyota Motor Sales, U. S. А., задачей которой был экспорт автомоби­лей Toyota на американский рынок.

В 1961 г. выпущена модель Toyota Publica — небольшой экономич­ный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 г. Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомоби­ля. Активно развивается сеть дилеров Toyota за рубежом: в Южной Африке, Европе и Азии. Успешно проникла Toyota на рынок США со своей моделью Corona, которую начали экспортиро­вать в 1965 г. Corona быстро получила широкое распространение и стала самым популярным на иностранном рынке японским автомобилем. В 1966 г. Toyota выпускает свой самый популярный автомобиль — Corolla, производство которого с успехом продолжается и сейчас.

Нельзя утверждать, что все компании Япо­нии взяли сразу на вооружение принципы бе­режливого производства. Период экономиче­ского подъема 1950-1960-х годах, в Японии спо­собствовал росту производства, в результате которого многие автомобильные компании Японии процветали, используя методы традици­онного производства. Но начавшийся в 1974 г. нефтяной кризис привел к резкому снижению спроса на автомобили и, как следствие этого, — к вынужденному снижению объемов производ­ства. Чтобы выдержать новый удар, необходимо было наладить производство автомобилей ма­лыми партиями. Toyota была более подготовле­на к преодолению кризиса, чем другие автомо­бильные компании. Именно тогда философией Toyota заинтересовались многие компании: бе­режливое производство стало внедряться и на других предприятиях.

 

Бережливая революция

Не стоит думать, что достаточно применить дна основных принципа производственной сис­темы Toyota — джидока и «точно вовремя», что­бы утверждать, что ваше предприятие стало бе­режливым. Бережливое производство — это не набор разных принципов эффективной борь­бы с муда, это философия, для внедрения кото­рой компании Toyota понадобилось 30 лет, так как изменение философии производства — это, прежде всего, изменение сознания людей, работающих на предприятии. Внедрение бережливого производства есть своего роди революция сознания, после которой идет длительный, даже бесконечный эволюционный период — процесс стремления к совершенству. И если организация вступила на этот путь, обратной дороги нет.

На сегодняшний день Toyota — один из круп­нейших мировых производителей автомобилей. Компания выпускает более 5,5 млн машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota — множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими областями.

Пример

Общая мировая статистика (и российская ста­тистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в направлении перехода к бережли­вому производству приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит момен­тальных серьезных изменений. Однако практики показывает — изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локально­му вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта.

Что касается России, приведем некоторые факты.

Опрос среди руководителей российских пред­приятий показал, что 80% из них не знакомо с системой канбан и вообще с идеологией береж­ливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие - почти 20% активно внедряют эту систему! Есть ру­ководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрении. Некоторые просто гонятся за модой.

Самая серьезная проблема внедрении идеологии Lean па российских производствах - барьер и нашем сознании. Мы мало верим словам, тем более что к нашей стране людей обманывали по­стоянно. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе.

Каждый из нас, приходя на предприятие, должен понимать, что если процветает завод — процветает каждый рабочий. Принципы бережливого производства позволяют оптимизировать и затраты человеческих сил.

Пример

Примером может служить эталонный участок Горьковского автомобильного завода, где продумано все вплоть до правильного (рационального) размещения людей, работающих на конвейере. Работнику не приходится прыгать, тянуться за нужной деталью, относить сделанную деталь другому работнику, лавируя между скопившимися ящиками. Меньше затрат – меньше усталости – больше удовольствия от самой работы. Хватает сил после работы на активный отдых.

Кроме того, изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиции.

 

Пример

В Японии стали вводить вытягивающую систему в 950-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышлен­ность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса
и конкуренции (если говорить о производстве автомо­билей, то на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей,
и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала состав­лять конкуренцию крупным европейским и американ­ским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.

Некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли определенных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продол­жают наращивать свои обороты. В качестве примера; хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение одного года увеличил объемы продаж на 40%. Хотя внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.

Большинство российских предприятий начали со­вершенствование производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин Урал.. Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л!       

Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, используют принцип «точно вовремя», на­ладили работу с карточками канбан.